1. A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA Venerdi 07 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli
2. Riepilogando: Da Taylor a Normann, passando per Porter, De Bono e Normann, abbiamo ripercorso le tappe fondamentali del pensiero organizzativo. Da una concezione dell’impresa in cui il meccanismo di coordinamento predominante è rappresentato dalla standardizzazione (sia del lavoro che degli output) ad una che la vede come un sistema complesso aperto che interagisce e s’influenza vicendevolmente con il contesto. In questa nuova visione i clienti ed i customer non sono meri fruitori del “prodotto” impresa ma co-partecipano alla produzione del valore in una visione sempre più allargata del contesto e valorizzando le relazioni tra tutti gli stakeholder interni ed esterni (fornitori, business partner, competitor, clienti/utenti, dipendenti, ecc..). Quindi abbiamo esaminato l’organizzazione per processi e quella più frequente di tipo funzionale.
8. Progetto – linee generali (segue) Progetto Attività non ripetitiva Finalizzato al raggiungimento di un obiettivo Vincolato dal tempo Utilizza lo sforzo congiunto di un pool di risorse
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15. Il ciclo di progetto Identificazione Definizione Finanziamento Realizzazione Valutazione Progetto
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19. Struttura SPONSOR DI PROGETTO PROJECT MANAGER PROJECT CORE TEAM Promotore Responsabile Realizzatore
20. Struttura (segue) SPONSOR DI PROGETTO Origina il progetto: ha l’idea Finanzia il progetto nelle sue fasi Definisce e descrive il problema,ma non ne dà la soluzione Individua a chi affidare la soluzione del problema E’ il promotore del progetto
21. Struttura (segue) Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor Chi origina Lo sponsor Ha l’idea Finanzia l’idea
22. Struttura (segue) DEFINIZIONE COSTITUZIONE DELLA SQUADRA COORDINAMENTO CONTROLLO Collabora con lo Sponsor nella definizione delle fasi del progetto Indica i principali componenti del team di progetto in base alle rispettive capacità e abilità Coordina il progetto in tutte le sue fasi : è il principale responsabile e ha quindi l’autorità per indicare tutte le direttive al team di progetto Controlla in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto ;apporta eventuali modifiche e, se necessario, informa lo Sponsor degli slittamenti dei tempi
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24. Struttura (segue) Project manager Sponsor di progetto Project core team Il project manager ricopre quindi una posizione centrale nella gestione del progetto : è il tramite fra lo sponsor e il project core team (fra finanziatore ed esecutore). Inoltre interagisce con entrambi per una miglior riuscita del progetto. Maggiori responsabilità,ma anche maggiori meriti in caso di buona riuscita del progetto
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26. Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue) Misurabile Specifico Sfidante Chiaro obiettivo E’ possibile ricondurlo a entità misurabili fisicamente. Individua gli specifici campi in cui devo operare. Stimola il proprio raggiungimento,. Elude ogni dubbio sulle sue caratteristiche e specificità.
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28. Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue) CONCEZIONE DEFINIZIONE SVILUPPO ESECUZIONE Ho un’esigenza Individuo la soluzione Definisco la soluzione TERMINE Sviluppo il progetto tempo Naturalmente questo è uno schema di massima: ogni prodotto o procedimento che necessita di una definizione progettuale ha le sue specifiche caratteristiche ed è focalizzato sui determinati aspetti qui elencati.
29. La CONCEZIONE DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita CONCEZIONE DEFINIZIONE Riguarda l’aspetto più organizzativo e di pianificazione del progetto. Punti critici - Necessità di definire l’obiettivo - Individuare lo sponsor(quando non coincide con l’ideatore del progetto) - Identificare la cultura di progetto - Attenzione all’ambiente in cui si svolge il progetto - La chiara definizione dei ruoli - Ci sono le risorse necessarie? - Ci sono gli strumenti necessari? ESECUZIONE Riguarda l’aspetto più operativo e tecnico del progetto. L’aspetto tecnico e organizzativo si integrano fra loro. Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue)
36. Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un responsabile funzionale, scelto per afferenza ai temi del progetto o per leadership riconosciuta
37. Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un Project Manager Professionale (esterno?) sostenuto da un project officer interno ad una funzione aziendale
57. Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo detto "ad arco" formato da: - frecce , che rappresentano le attività - nodi , punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo Tecniche reticolari – PERT/CPM
62. Matrice compiti responsabilità - segue Di chi è la responsabilità di una determinata operazione? Chi fa cosa? Come sfruttare al meglio le potenzialità delle mie risorse? La matrice delle responsabilità risponde a queste domande ed è un importante strumento di organizzazione e controllo del progetto. 1 2 3
63. Matrice compiti responsabilità - segue Per esempio: CO = Coordinatore D = Decisore O = Operativo I = Informato sulle azioni Si possono utilizzare sigle per indicare le diverse responsabilità. L’assegnazione delle diverse responsabilità deve avvenire in base alle effettive capacità, competenze e conoscenze. La definizione precisa delle responsabilità stimola l’esecutore ( aspetto motivazionale ) e facilita i coordinatori del progetto nella Loro funzione di controllo ( aspetto di controllo ).
07/10/11 B4C Management Consulting 4 da evitare se il mercato potenziale è ancora ampio e non sfruttato
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Qui troviamo sintetizzate le tre aree di argomenti che caratterizzano il PMP: i concetti di organizzazione aziendale, le tecniche per la gestione del progetto e la gestione di risorse umane.
Popolazione a rischio e sintomi. Questi sono i sintomi che ci dovrebbero fare capire che è necessario il PM. Per meglio capire questi sintomi bisogna dare dei cenni storici sulla disciplina del PM quando nasce e per rispondere a quali esigenze. Popolazione e rischio e sintomi. Questi sono i sintomi che ci dovrebbero fare capire che è necessario il PM. Per meglio capire questi sintomi bisogna dare dei cenni storici sulla disciplina del PM quando nasce e per rispondere a quali esigenze.
Questa è la popolazione a rischio. Ovviamente in contesti particolari, a fronte di esigenze strategiche particolari tale popolazione è molto più ampia.
Quale è l’elemento finale della PBS: potremmo dire quell’operazione elementare che per l’organizzazione non è più un “lavoro” complesso, unico ed irripetibile. L’elemento finale è quindi il lavoro che l’organizzazione conosce bene, sa valutare bene , etc.
