Gestão de conflitos

Gestão de Conflitos

O que é e como entendê-lo?

Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com

O que significa conflito?
 Do latim conflictu, embate dos que lutam;
discussão acompanhada de injúrias e
ameaças, desavença; guerra, luta,
combate; colisão, choque; o elemento
básico determinante da ação dramática, a
qual se desenvolve em função da
oposição e luta entre diferentes forças”.
(Ferreira, 1986: 363)


Definição:
“Nós não devemos ter medo do conflito,
porém devemos reconhecer que existe um
modo construtivo de proceder em tais
momentos. Na diferença em se tratar o
conflito pode estar o sinal do saudável, uma
profecia de progresso”.
Follet (Apud Hampton, 1991:290)


Duas maneiras de encará-los:
 Negativista: Encara o conflito como algo
prejudicial, devendo ser evitado a todo custo.
 Visão positiva: verificar o que o conflito pode
trazer de benéfico.

Diferenças de opiniões e visões, bem como de
possibilidades de aprendizagem e enriquecimento
em termos pessoais e culturais.


“Conflito é o processo que começa quando
uma parte percebe que a outra parte frustrou
ou vai frustrar seus interesses”.


O conflito pode acontecer entre:
 Duas pessoas;
 Dois grupos;
 Um grupo e uma pessoa;
 Uma organização e um grupo;

O conflito tem sempre como
desencadeador a frustração.


NEGOCIAÇÃO X CONFLITO

Negociações iniciam a partir de algum tipo de
conflito. Podendo ser:
Conflitos de interesses
Conflitos de necessidades
Conflitos de opinião

Se não houvesse nenhum tipo de conflito não haveria
necessidade de negociação.


As organizações:
“Constituem-se em verdadeiras arenas para
conflitos individuais e grupais, nos quais
os participantes lutam por
 recursos limitados,
 possibilidades de progresso na carreira,

 privilégios e outras recompensas que possam ser

proporcionadas pela empresa”.


Causas do conflito:
1. Diferenças de personalidade;
2. Existência de atividades
interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados;
5. Diferenças de informação e percepção.


1. Diferenças de personalidade:
 São sempre invocadas como explicação para as
desavenças entre pessoas e trabalho.
 O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o
conflito e auxilia no controle de desavenças,
pois conhecendo a personalidade do oponente é
possível saber como lidar com ele.


2. Interdependência das tarefas no
trabalho
 Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho
e padrões de interação e relacionamentos,
mostrando que as atividades exercidas e os
sentimentos pessoais geram uma
interdepedência das tarefas, e são apontados
como uma das causas do conflito
organizacional.
 Seqüência das operações na empresa.


3. Metas diferentes
 As metas implantadas por um
departamento podem entrar em conflito
com as metas de outro departamento.
 Isso significa dizer que existe tensão e
diferença entre os objetivos e metas das
diversas unidades.


4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito é muito comum nas
organizações em virtude dos seguintes
fatores:
 Tempo do uso do computador;
 Utilização de verbas para aquisição de
equipamentos;
 Espaço físico limitado.


Efeitos positivos e negativos do
conflito
“Os sentimentos negativos intensos podem trazer
conclusões precipitadas e descabidas sobre os
motivos, atitudes e intenções do outro, e
reduzir o contato entre as pessoas, estendendo
o conflito além do seu problema original,
levando a ruptura do relacionamento.”

PERDA DE FOCO


Aspectos negativos:
 Energia desviada para fora da consecução dos
propósitos organizacionais.
 Fluxo de comunicação e de informações
distorcidos. (As pessoas passam a falar apenas com
aqueles que gostam).

A falta de interação ou a existência de interações
inadequadas contribuem para que decisões desacertadas
e não compartilhadas sejam tomadas.


Resultados positivos do conflito:
 Expansão do entendimento dos assuntos;
 Mobilização dos recursos e energia das
partes;
 Esclarecimento das soluções competitivas
e busca criativa de alternativas;
 Maior habilidade para trabalhar em
conjunto.


Vale ressaltar:
“Os grupos nos quais os participantes têm
interesses diversos e expressam idéias
diferentes, submetendo-as às críticas dos
outros, criam sempre mais soluções e, de
melhor qualidade”.


Três tipos básicos de conflitos nas
organizações:
DISCUSSÃO
Frutíferas e
benéficas
COMPETIÇÃO potencialmente

CONFLITO Nocivo


Pré-requisitos para discussões
produtivas:
1. A existência de uma liderança
compartilhada, com confiança e confidência
entre os membros do grupo.
2. As questões devem ser tratadas de forma
que os objetivos sejam esclarecidos e a
discussão se foque em fatos conhecidos, nas
metas a serem perseguidas e nos métodos a
serem utilizados.


Competição
 Estabelecem-se padrões para um
desempenho superior.
 Motivam-se as pessoas para produzir e
trabalhar mais para atingir tal padrão de
desempenho superior.

A competição só pode ser frutífera se ela for aberta, visto
que nas competições fechadas tem-se uma pessoa
ganhando sobre a outra, o que pode levar a conflitos
destrutivos.


Conflito
 O conflito como algo nocivo surge
principalmente por três razões:
 Falta de confiança;
 Perspectivas diferentes;
 Enfoques individuais para o tratamento dos
conflitos.


Porter classifica 3 tipos de enfoque
para lidar com o conflito:

Aquele que empurra a solução do conflito;

O que ajuda a solucioná-lo;

Analisa o conflito.


Aquele que empurra a solução do conflito;

 Negociador que gosta de ver as coisas feitas;
 Assertivo, entusiástico ao trazer novas idéias.
 Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e
proporcionar a autoridade para que isso aconteça.
 Ênfase na ação, movimento e cumprimento das
tarefas.


O que ajuda a solucioná-lo;
 Procura ter um comportamento bem
benéfico aos outros.
 O negociador pondera que as pessoas
sempre levam em conta quando há coisas
a serem feitas e procura ajudar quando
sente que pode beneficiar as pessoas.


O que analisa o conflito
 Age em função da lógica e ordenação.
 Gosta de procurar fatos para basear sua tomada
de decisões.
 Preocupa-se menos com o acompanhamento
das tarefas e com a consideração das pessoas,
e mais com a certeza de que tudo esteja sendo
feito corretamente, de maneira ordenada e
lógica.


Resumindo:
Aquele que empurra o conflito tem como
desafio combater o opositor;
Já o que se preocupa em auxiliar tem como
reação normal a tentativa de deixar as coisas
justas, mesmo que para isso deixe o seu
caminho para atender às necessidades da outra
parte;
Aquele que analisa o conflito busca os fatos,
as regras e a lógica da discussão.


O conflito não é nem positivo, nem
negativo em si mesmo.
“O conflito é resultado da diversidade que
caracteriza os pensamentos, atitudes,
crenças, percepções. Cada um tem influência
e poder sobre o fato de o conflito tornar-se
negativo ou não, e essa influência e poder
encontram-se sobre a maneira como se lida
com o conflito”


Os conflitos destrutivos acontecem quando:

 As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas;
 O conflito torna-se mais significativo do que a
tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas
de lidarem com as questões que são relevantes;
 Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não
cooperativos entre si.


Os conflitos podem ser construtivos quando:

 Ajudam a abrir a discussão de uma questão ou
resultam em um problema que está sendo
solucionado;
 Contribui para aumentar o nível individual de
interesse e envolvimento em uma questão;
 As pessoas descobrem habilidades que
possuem, mas que não estavam evidentes;


Análise dos
conflitos


Três atitudes básicas em relação
ao conflito:

Tentar suprimi-lo, já que ele é negativo por si só;
Tentar curá-lo (remediá-lo), já que ele é uma
doença organizacional;
Reconhecê-lo e tentar administrá-lo.


Três métodos para a análise do
conflito:
MECÂNICO

DE RELAÇÕES HUMANAS

GERENCIAL


TEORIAS MECÂNICAS
 Também chamada teoria clássica das organizações
(Taylor, Fayol e Weber).
 A principal suposição é a de que o conflito pode ser
suprimido com a participação de todas as partes da
organização;
 Se o conflito persistir é porque ou as regras da
organização ou a postura de algumas pessoas estão
falhas.
 Após uma reorganização a harmonia poderá ser
restabelecida.


TEORIA DE RELAÇÕES
HUMANAS
 Consideram o conflito uma doença a ser curada.
 Se baseia na análise das características e
traços individuais.
 Hipótese básica: Os conflitos existem em
função de mal-entendidos entre as pessoas.
 Um dos objetivos dos pesquisadores
contemporâneos: investigar as motivações para
o trabalho.


Resultados das pesquisas:

Os indivíduos não são motivados apenas por dinheiro,
mas também, e principalmente, por questões
afetivas.

O poder não é somente função das posições
hierárquicas, mas também da rede de relações que
envolve afeto, respeito e outros sentimentos entre
indivíduos, independente de sua posição.


TEORIA GERENCIAL
As organizações são vistas como uma rede de
negociações. Baseada em duas suposições
críticas:
 O predomínio do conflito – o conflito não é
patológico.
 Conflito e negociação:
 Conflito latente - condição de oposição permanente.
 Conflito aberto – ponto de dicussão. (ponto agudo

do conflito latente)


Existem outras maneiras de resolver o
conflito além da negociação:

LUTA GUERRA EXAME

NORMAS USO DA
RÍGIDAS AUTORIDADE

COMPETIÇÃO SORTEIO

Níveis de Conflito
Nível 1 Discussão – normalmente racional, aberta e objetiva.

Nível 2 Debate – generalizações e padrões de comportamento.

Nível 3 Façanhas – Falta de confiança.

Nível 4 Imagens Fixas – imagens préconcebidas do outro.

Nível 5 Loss of face – torna-se difícil uma das partes se retirar.

Nível 6 Estratégias – comunicação se restringe a ameaças.

Nível 7 Falta de humanidade – comportamentos destrutivos.

Nível 8 Ataque de nervos – autopreservação passa a ser a
única motivação.
Nível 9 Ataques generalizados – relação ganha-perde

Pensemos:
Quanto maior o nível que o conflito atinja,
maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se
o conflito é ignorado ou reprimido, ele
tende a crescer e a se agravar. Porém, se ele é
reconhecido e são tomadas ações
construtivas, então ele pode ser resolvido
mais facilmente, podendo inclusive tornar-se
uma força positiva para a mudança.


Modelo mental de conflito segundo
Sparks (1992:98)
 Segundo o autor, o negociador pode tomar duas
decisões-chave em relação a qualquer conflito:
 A 1a. é classificar o conflito com base em sua
solubilidade:
 Conflito Terminal - parece impossível de ser
solucionado através de um acordo.
 Conflito paradoxal – parece obscuro, mas sua
solubilidade é questionável.
 Conflito litigioso – parece solúvel.


Modelo mental de conflito segundo
Sparks (1992:98)
 A 2a. é classificar o conflito com base em sua
intensidade:
 Conflitos muito intensos – existem quando os
interesses envolvidos têm muita importância
para o negociador (torna-se mais enérgico).
 Conflitos menos intensos – os interesses
envolvidos são de menor importância.
(o negociador torna-se mais passivo)


“Os negociadores que exercem uma disciplina
apropriada só reagem a um conflito depois
de tomarem ambas as decisões. Caso
contrário, aumenta o risco de agir de modo
incompatível com a solubilidade do
conflito”.


Administração dos
conflitos
Quatro modos de administrar os
conflitos segundo Hampton.
(1991: 303)


Acomodação

 Instrumento para manipular o conflito.
 Porém, quando os problemas são encobertos,
eles não se resolvem por si mesmos.
 Para minimizar o problema emocional, tendem
encobri-lo:
 Diminuindo a seriedade do problema;
 Negando que existe qualquer problema;
 Tratando superficialmente e mantendo a aparência
de sociabilidade.


Dominação

 Pode ser considerada o exercício do poder
levado ao extremo.
 Uma parte impõe sua solução preferida, e o faz
porque tem poder para isso.
 Um prejuízo deste método: a pessoa dominada
pode não conseguir obter nada e ressentir-se.
 Resolução rápida, porém insatisfatória.


Compromisso

 Cada parte deverá desistir um pouco
daquilo que procurava.
Muitos autores contemporâneos nãp respeitam e
mesmo não aceitam o compromisso como técnica
de resolução de conflitos, por não satisfazer
totalmente ambas as partes envolvidas.


Solução integrativa de
problemas
 O método tem origem nas idéias de Mary Follett.
 Busca encontrar a solução que serve
completamente aos interesses de cada um das
partes.
 Contrasta frontalmente com a barganha, em
que as partes estabelecem suas posições, e
fortalecem seus pressupostos, detendo
informações e fazendo ameaças.


O método da solução integrativa de
problemas envolve três passos:

1- Identificar as considerações básicas ou
subjacentes a ambas as partes envolvidas.
2 – Procurar alternativas e identificar suas
conseqüências para ambas as partes.
3 – Identificar a alternativa mais favorável.


A eficácia da solução do problema depende:

 Da troca sincera de informações precisas;
 De uma redefinição flexível e criativa dos
assuntos;
 Extrema confiança;
Esse tipo de colaboração está alicerçado na idéia de
que o processo pode ter dois ganhadores, e não um
perdedor e um vencedor. (Ganha-ganha)


Ações e resultados conforme o
tipo e intensidade do conflito.


Conflito terminal
Os conflitos terminais que envolvem um ponto de
alta importância geram ações de ganha-perde:
 Abraçar a própria posição como louvável. A
pessoa acredita que sua posição é a única.
 Atacar a outra parte, depreciando a sua posição.
A subjetividade é fomentada.
 Desenvolver um esteriótipo negativo da outra
parte. São corroídos o respeito e a confiança na
outra parte.


O conflito terminal deturpa a capacidade do
negociador de pensar com clareza sobre o
conflito e de compreendê-lo. As ações
tornam-se incompreensíveis, enquanto o
motivo do ganho domina a lógica e a razão.
São realçadas as diferenças entre as duas
partes e minimizado o que há de comum.


Uma batalha ganha-perde tem 3
resultados possíveis:
Enraizam-se os sentimentos competitivos e
atitudes de mútua desconfiança.

Fica bloqueada a percepção de que os
oferecimentos de ambas as partes são bem
intencionados.
São produzidos e reforçados o antagonismo, a
hostilidade e a desconfiança.


Conflito paradoxal
 Sugere-se a utilização do métodos “por de lado”:
trata-se de um reordenamento na ordem em que
as questões serão discutidas.
 Permite esfriar os ânimos e levar ambos os
lados pensarem melhor no assunto.
 Ao passar para outras questões, ambas as
partes isolam, temporariamente, a questão por
meio da neutralidade.


Conflito Litigioso
Fomenta ações de ganha-ganha:
 Sentir-se otimista em relação a si próprio e a outra parte.
Clima de compreensão e respeito, sem reduzir os
impulsos competitivos.
 Esclarece a questão através da definição.
 Desenvolve uma escalada de possíveis acordos. (Evita-
se uma única resposta).
 Acordo alcançado por ambas as partes, mesmo que não
tenha valor igual para as duas.


O conflito litigioso de menor intensidade envolve
ações de permuta de uma ou ambas as partes:

 Troca – divide-se a diferença entre as posições;
ambas as partes ajustam conscientemente suas
posições para evitar um embate forçado.
 Privação – Abre-se mão de parte dos próprios
recursos. É preferível uma perda parcial, já que
não chegar ao acordo pode significar uma perda
total.


Situações de conflito
na organizações


As organizações são fontes
inevitáveis de conflitos
 Cada departamento vai desenvolver objetivos, metas e
valores apropriados a sua missão.
 Esses podem se chocar com os objetivos de outras
áreas.
 Quanto maior a organização, maior a tendência de
existirem conflitos.
 Em certas situações o conflito é inerente à função. Ex:
auditor interno.
 Competição por recursos limitados.


Natureza do conflito
QUANTO AOS COMPORTAMENTOS

QUANTO AOS CONTRÁRIOS

QUANTO AOS MOMENTOS DA AÇÃO


Classificação quanto aos comportamentos:

A – Falhas conflitantes: são falhas que não
existem a não ser na aparência, já que não existe
um verdadeiro desacordo latente.

B – Conflitos de opinião: Toca em questões da
personalidade. Difíceis de solucionar.

C – Conflitos de interesses: os interesses são
diferentes, mas não necessariamente as opiniões.


Classificação quanto aos contrários:
A – Conflitos individuais: residem no nível interpessoal.
B – Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmãos…
C – Conflitos hierárquicos: envolve chefe e subordinado…
D – Conflitos raciais: diferenciação entre raças.
E – Conflitos entre instituições e organizações da sociedade.
F – Conflitos neutros ideologicamente: os adversários não
se separam, tendo apenas uma contestação técnica.
G – Conflitos espontâneos e voluntários: resultados de
manobras deliberadas.
H – Conflitos de posse: partilha de recursos.


Classificação quanto aos momentos da
ação:
Sobre os fatos: as pessoas percebem os fatos de
maneiras diferentes.
Sobre as causas: a interpretação dos fatos está
condicionada pelos sistemas de referência de cada um.
Sobre os obstáculos: Difíceis de identificar, sobretudo se
ele contêm partes ocultas.
Sobre os objetivos: os objetivos geralmente são
diferentes.
Sobre os meios: estratégia e tática diferentes

Sobre os valores: Diferentes critérios de avaliação (sobre
o plano moral, prático ou político)

Resolução dos
conflitos
Cinco enfoques segundo
Weeks (1992:16)


1. Enfoque da Conquista:
 Busca-se a vitória, derrotar o oponente.
 O conflito de torna uma batalha a ser
vencida.
 Um esforço para levar vantagem ou ter
domínio no relacionamento.


1. Enfoque da Conquista:
Principais desvantagens:
 O fato de o poder ser entendido e usado de uma
maneira destrutiva.
 O uso do poder de uma forma coerciva.
 Polariza posições e restringe opções para a
resolução do conflito.
 Leva sempre a um perdedor.
 Não faz nada para melhorar o relacionamento.


2. Enfoque de se Esquivar
 Trata-se de um enfoque sedutor e complexo.
 Acredita que o conflito desaparecerá se se
pretende que ele não exista.
 Ignora o conflito e as pessoas que divergem em
opiniões.
 Falta de “autoconfiança” faz com que as
pessoas ignorem os conflitos.


2. Enfoque de se Esquivar
 Tolher importantes oportunidades de crescimento
pessoal.
 O fato de não se enfrentar os problemas efetivamente
existentes.
 Frustrações são exacerbadas e as percepções
equivocadas.
 Retira a oportunidade de se utilizar das diferenças para
purificar o relacionamento.


3. Enfoque da barganha
 Trata a resolução de conflito como um jogo.
 Há muitas demandas e interesses a serem
tratados.
 O sucesso é definido em função de quanto cada
parte concede.
 Uma resolução de conflito efetiva e sustentada
não é assegurada por esse enfoque, pois as
partes envolvem ajustes (nem sempre
adequados)

3. Enfoque da barganha
 Se ater apenas às demanda da outra parte,
ignorando as percepções, necessidades e
valores dos outros envolvidos.
 Definir o poder em termos daquilo que uma
parte pode usar como coerção para fazer a
outra parte desistir.
 Ocultar o valor relativo de necessidades e
interesses envolvidos no conflito.


4. Enfoque bandaid (solução rápida)
 Cria a ilusão de que os problemas forma
resolvidos, resultando em uma piora do conflito.
 Produz falta de confiança na resolução do
conflito.
 Premia temporariamente aquele que busca
acordo rápido (independente da efetividade).
 Não enriquece as partes envolvidas no
processo.

5. Enfoque do Role-player
 Quando as pessoas lidam com conflitos
de modo que dependam de papéis para
determinar o resultado, elas podem estar
entrando em uma armadilha.
 Não é muito comum que se escondam
atrás de seus papéis para lidar com
conflitos.


5. Enfoque do Role-player
Principais desvatagens:
 Pode perpetuar um relacionamento ou sistema
insatisfatório, bem como bloquear mudanças
necessárias.
 Limita o processo de resolução de conflito, ao perder as
contribuições de pessoas em papéis de menor poder
social.
 Restringe as opções para resolução de conflitos.
 Pode criar relacionamento de inimizade, que prejudica
as possibilidades positivas no futuro.


Passos para 8. Estabelecer acordos de
benefícios mútuos.
resolução
7. Desenvolver degraus para a
de conflitos: ação.
6. Gerar opções
5. Olhar para o futuro e
aprender com o passado
4. Construir um poder positivo
compartilhado.
3. Focalizar em necessidades
individuais e compartilhadas
2. Esclarecer as percepções
1. Criar uma atmosfera efetiva


“Conflitos não resolvidos deturpam a
importância de futuros conflitos. Portanto, é
melhor tentar resolver todas as questões ou
tentar desembaraçar-se delas por acordo
mútuo, pois se alguma questão é deixada de
lado, sem ser resolvida, ela poderá acabar
emergindo no pior momento possível”


Para se negociar em
situações de conflito:
Seis passos, segundo
Hodgson (1996:216)


Buscar um enfoque de solução de
problemas

Deve ser lembrado que se for possível para a
outra parte obter o que pretende, ficará mais
fácil obter aquilo que se deseja.


Saber ouvir

Este é um ponto muito importante. Saber
ouvir o que o outro tem a dizer pode ser
muito difícil, visto que a tendência é ficar
pensando naquilo que se pretende dizer.


Formular questões

Possibilita conhecer mais as propostas e pontos
de vista dos outros lados envolvidos. As
questões servem também para se testar a
própria compreensão.


Manter a mente sempre aberta

Buscar novas opções tanto para si próprio
quanto para o outro lado envolvido pode ser
muito importante no desenrolar da
negociação.


Movimentos
Os movimentos são a única maneira de se
estabelecer progressos. Isso se dá tanto no
sentido de se mover em direção ao outro
lado, como o outro lado se mover sem sua
direção.


Isolar o problema das pessoas
envolvidas

Concentrar-se em negociar uma solução e
esquecer-se da personalidade das pessoas
envolvidas na negociação também pode ser
questão de fundamental importância.


Mediação e arbitragem
da solução de conflitos


Mediação e Arbitragem
 É útil contar como uma terceira pessoa para
auxiliar no encaminhamento da solução.
 Deve ser alguém que não esteja diretamente
envolvido na situação.
 Deve ser imparcial, podendo ser:
 Um amigo em comum;
 Uma pessoa absolutamente neutra;
 Um profissional habilitado para tal atividade.


Teremos:
 Mediação: intervenção pacífica de acerto
de conflitos para produzir um acordo. A
solução será sugerida e não imposta.
 Arbitragem: processo de julgamento com
veredito de um árbitro, a partir das
necessidades das partes.


As principais vantagens:
 As partes ganham tempo para se acalmar; já que
interropem e descrevem para uma 3a.parte;
 A comunicação pode ser melhorada;
 As partes dvem determinar as questões mais
importantes, visto que a 3a. parte pode priorizar alguns
aspectos;
 O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as
partes podem descarregar a raiva e a hostilidade;


As principais vantagens:
 As partes podem procurar melhorar o relacionamento,
principalmente se essa tarefa for facilitada pela 3a.
pessoa.
 A estrutura do tempo para resolver a disputa pode ser
estabelecida e revista.
 Os custos crescentes de permanecer no conflito podem
ser controlados, principalmente se continuar na disputa
estiver custando dinheiro.
 Aprender a resolver conflitos no futuro sem a ajuda de
terceiros.


Mediação
 Baseada em regras e procedimentos preestabelecidos;
 O objetivo do mediador é: ajudar as partes a negociarem
de maneira mais efetiva.
 O mediador não resolve o problema, nem dá a solução.
 Sua função é ajudá-los a encontrar o melhor caminho.
 O mediador tem controle sobre o processo, mas não
sobre o resultado.
 Ele maximiza a utilização das habilidades das partes.


Na negociação mediada:
 As partes vêm com uma primeira solução,
melhor do que aquela que poderia ser
apresentada pelo mediador.
 O relacionamento entre as partes é uma
questão fundamental, e eles buscam
desenvolver ao máximo suas habilidades para
resolver os problemas no conflito.


O papel do mediador:
 Este é um papel ativo no processo.
 Inicia o processo fazendo uma reunião com as
partes envolvidas, visando estabelecer regras
gerais de como o processo irá acontecer.
 O mediador não deve resolver a disputa, mas
fazer com que as partes cheguem à melhor
solução por sua própria conta.
 Ele tenta ouvir as partes isoladamente e em
conjunto, identificando interesses e prioridades.


Fase final do processo:
 Faz-se um acordo, que pode se tornar público,
através de uma declaração, que pode ser por
escrito (Isso aumenta o comprometimento).
 O mediador, além de facilitar a própria
negociação em si, pode auxiliar as partes
envolvidas em suas concessões, nos acordos e
desacordos que surgem no processo.


A mediação pode ser útil em várias
situações, dentre elas:
 Relações de trabalho;
 Negociações contratuais;
 Pequenas exigências;
 Divórcios;
 Disputas civis ou comunitárias;


Para uma mediação bem sucedida:
O mediador tem que ser visto pelos envolvidos no
conflito como neutro, imparcial e sem vieses.
O mediador deve ser um expert no campo no qual
aquela disputa ocorre.
Tem que haver consciência por parte dos envolvidos
de que o fator tempo é fundamental para a mediação.
Tem que haver disposição das partes envolvidas em
fazer concessões e encontrar uma solução de
compromisso.

“A mediação pode consumir muito mais
tempo do que a arbitragem,visto que as
partes costumam utilizar um tempo muito
longo explicando a disputa para a terceira
parte, e depois participando do processo de
solução”.


Arbitragem
 Cada parte apresenta sua posição para o árbitro, que
por sua vez estabelece uma regra ou um conjunto de
regras a respeito das questões envolvidas.
 Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não
dependendo das partes do processo.
 As decisões do árbitro podem ser voluntárias ou
obrigatórias, dependendo das regras.
 São muito utilizadas em conflitos empresariais, em
disputa entre empresas e união de trabalhadores, em
relações trabalhistas


A solução proposta pelo árbitro:
 Tanto pode optar pela solução proposta por um
dos participantes, como pode ele mesmo propor
uma solução completamente diferente, ou ainda
chegar ao meio termo.
 Nos procedimentos formais, que são regidos por
lei ou acordos contratuais, como questões
trabalhistas, há uma posição clara e rígida sobre
um conjunto de políticas sobre as quais as
regras de arbitragem devem apoiar-se.


As principais vantagens da arbitragem:

Torna-se possível uma solução clara para as partes
(Embora possa não ser a opção principal de uma ou ambas as partes).

Há a opção de escolher ou não a solução indicada.
Os árbitros são escolhidos por serem justos, imparciais
e sábios. Assim, a solução vem de uma forma
respeitada e com crédito.
Os custos de prolongar a disputa são evitados.


Desvantagens da arbitragem:
 As partes tendem a abandonar o controle sobre
os resultados.
 A solução proposta pode não ser aquele que se
prefere.
 As partes não participam no processo de formar
os resultados. (Menor comprometimento com o
resultado, haverá menor comprometimento com
a implementação).


Desvantagens da arbitragem:
 As pesquisas em arbitagens, mostra que há um
efeito frio no comportamento dos negociadores.
 Perde-se o interesse pela negociação ao saber das
recorrências às arbitragens. Tornam-se passivos e
desenvolvem dependência da 3a. parte.
 Com a recorrência à arbitragem, os resultados são
cada vez menos satisfatórios.
 Árbitros percebidos como não imparciais.


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