1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Sự cần thiết
Tổng Công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước có bề
dầy lịch sử 37 năm, chuyên trồng và chế biến các sản phẩm mủ cao su có uy
tính trên thị trường trong và ngoài nước, hiện nay đứng trước sự vận động của
nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của thị trường. Tổng Công ty cũng đang
cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương
đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào
điều kiện thực tiễn của Tổng công ty, nhằm hoàn thiện hơn chiến lược kinh
doanh giai đoạn 2010 – 2015.
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế
quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.Vì lợi nhuận kinh tế là mục tiêu lớn
nhất của doanh nghiệp ,bên cạnh đó phải đảm bảo chất lượng và giá thành
hợp lý,do đó doanh nghiệp phải nâng cao sản xuất kinh doanh ,quản lý chiến
lược đó là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp hiện nay
Chính vì vậy, trong quá trình thực tập tại Tổng Công ty cao su Đồng
Nai trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào
điều kiện thực tế của Tổng công ty, tôi đã chủ động lựa chọn đề tài: " Đề
xuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cao su
Đồng Nai" làm nội dung nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát cơ sở lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh
- Đánh giá thực trạng chiến lược của Tổng Công ty cao su Đồng Nai,

2. - Đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của Tổng Công ty trong thời gian tới.
3.Đối tượng phạm vi nghiên cứu
3.1.Đối tượng nghiên cứu :
-Công tác hoạch định chiến lược của Tổng công Ty
Cao Su Đồng Nai.
3.2 .Phạm vi nghiên cứu :
-Thời gian nghiên cứu ;Số liệu nghiên cứu trong 3
năm từ 2010-2012
-Không gian nghiên cứu :Tổng Công Ty Cao Su Đồng
Nai
-Nội dung : Thực trạng công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Tổng Công Ty
4.Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận vể hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh cỉa Tổng công ty cao su Đồng Nai giai
đoạn 2010 – 2015.
- Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược của Tổng công ty giai đoạn 2010 –
2015.
5.Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên các sồ liệu của các phòng ban có liên quan

3. đến đến luận văn tốt nghiệp.
Để hoàn thành quyển luận văn tốt nghiệp này, bản thân tôi đã đem hết
trình độ nhận thức, năng lực học tập của mình, vận dụng những cơ sỡ lý luận
vào những vấn đề thực tiễn để hoàn thành luận văn. Tuy nhiên, bản thân với
đời sống thu nhập còn ít ỏi, môi trường giao lưu, điều kiện tiếp xúc có hạn,
trình độ nhận thức, sự hiểu biết còn hạn chế. Với thời gian nghiên cứu ngắn
ngủi chắc rằng quyển luận văn không tránh khỏi những sự thiếu sót, rất mong
quý thầy cô giáo phụ trách bộ môn của trường đại học lâm nghiệp giúp đỡ .
Tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm tạo điều kiện của Ban Tổng Giám
Đốc, các phòng ban chức năng Tổng Công Ty cao su Đồng Nai. Tôi xin cảm
ơn tấm lòng chân thành chỉ dẫn của thầy; TS. TRẦN HỮU DÀO phụ trách
hướng dẩn tận tình cho tôi để cho tôi thực hiện hoàn thành quyển chuyên đề
này.

4. CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp:
1.1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
a) Khái niệm chiến lược kinh doanh
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động
kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh
khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tựy thuộc vào đặc điểm,
thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp.
Hai là, chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành
động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn
lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
Ba là, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm
yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh
tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm vị thế

5. chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Bốn là, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến
lược cơ bản sau:
- Chiến lược Tổng công ty:
Chiến lược Tổng công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của
cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ
tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là
doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?
hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói
riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao
hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất
nhiên là chiến lược Tổng công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu
trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như Hội đồng quản trị, Ban
giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.
- Chiến lược cạnh tranh:
Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp
có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong
một lĩnh vực cụ thể.
Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối
thủ nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:

6. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu ngắn hạn
(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện
chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các
nguồn lực trong doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
Mục tiêu là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để
đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều
có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở
rộng thị phần. Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì
chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ sụp đổ
trước những biến động không ngừng của thị trường. Đồng thời phải có các
căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất
thiết phải có chiến lược kinh doanh.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác
nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật
tư, phòng marketing. Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể
mà chức năng của nó quy định.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp cũng như thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh.
1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm
chương trình hành động hướng mục tiêu được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến
lược mà doanh nghiệp lựa chọn.

7. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp
sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp
muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu
nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.
1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:
Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên
của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiện tại, quyết định
những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều
chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức
năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến
hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và
đánh giá môi trường bên ngoài, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị
trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn
mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác
nhau của doanh nghiệp.
-Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách
thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu
cụ thể.
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan
trọng, là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về
kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra
câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ
tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu
giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những
thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó,

8. nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận
chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt
được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích
này.
1.2.3 Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh:
* Công tác Hoạch định: Là một quá trình hoạt động để định ra các
mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những
mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn
mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì?
Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:
- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn
cứ, có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp.
- Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp.
- Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.
* Công tác tổ chức: Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép
các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.
* Công tác lãnh đạo: Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau
cùng tiến hành triển khai một công việc chung. Trong đó các nhà quản trị cần
phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp
giải quyết công việc.
* Công tác kiểm soát: Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh
giá được hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt được với những kế
hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích
hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn.
1.2.4 Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh: Quản trị chiến lược
kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.3 Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh

9. doanh trong doanh nghiệp
1.3.1Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của
doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu
đó.
1.3.2Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
a- Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn
nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho
doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai
phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh
doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được
tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm).
b- Mục đích ngắn hạn:
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng
cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng
giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.
1.3.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
a- Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Hệ
thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự
nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn cần phải được lựa chọn kỹ càng. Chính
điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn
lực từ môi trường.
Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi

10. trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.
Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách
tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm
mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.
Môi trường vĩ mô:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp
và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được.
Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu dõn tộc, trình
độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp.
Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần
của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi
những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền
thống của họ.
Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật
của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công
nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm
mới với nhiều tính năng độc đáo.
Môi trường đặc thù:
Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động
trực tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công
nghiệp.
Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng
ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.
Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

11. có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các
chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập
thị trường mới. Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua
sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là
xuất phát điểm.
Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng
thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.
Sự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như
gạo, nước.
Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực
hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại, nhưng
đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc
nghiệt trong lĩnh vực đó. Đây chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
1.3.4 Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải
căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm
lực tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.
Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Các yếu tố đầu vào này có thể có
hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh
doanh. Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm
yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn
lực ấy. Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:
Nguồn lực bên trong: Bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân
lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng,
các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc
sở hữu bên trong doanh nghiệp.
Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh cuả mình.

12. 1.3.5 Phân tích thị trường của doanh nghiệp
Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực
tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung
ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Thị trường khách hàng
sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của
thị trường.
Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các
thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.
Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá
cả, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác.
Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm
năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh
nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phục vụ khách hàng để thu
lợi nhuận.
1.3.6 Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc,
chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho
phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua
của khách hàng ngoài chất lượng. Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm
có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo. Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo
lên tính cạnh tranh cho sản phẩm.
- Chính sách phân phối:
Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp. Trong các
kênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu
quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.
- Chính sách Marketing đối với sản phẩm:
Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm

13. mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Các
thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách
hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được
hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh
nghiệp khác.
1.3.7. Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đã chọn:
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình
hoạch định chiến lược, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những
mục tiêu cụ thể. Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:
- Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đồng thời
một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu
thì nên theo chiến lược ổn định.
- Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những
chiến lược mà một doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục
tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được
trong quá khứ.
- Chiến lược cắt xén: Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó
quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức
năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị
trường của nó.
- Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh
nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến
lược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các
bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
1.4. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác Hoạch định chiến
lược kinh doanh
1.4.1Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác Hoạch định chiến lược kinh
doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan

14. trọng đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh
doanh. Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần
thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra.
1.4.2Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
a- Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh
hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Công tác hoạch
định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm
soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các
yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi trường.
b- Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh
nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được
những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước
được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn
định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Các
nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có
chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp.
c- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của
hoạch định chiến lược kinh doanh:
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương
hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào
những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các
nhân tố đó.

15. CHƯƠNG II
ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
2.1. Giới thiệu chung về TỔNG CÔNG CAO SU ĐỒNG NAI
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cao su
Đồng Nai
Tổng công ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02-06-1975, một
doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn công nghiệp cao
su Việt Nam – Bộ Nông nghiệp phát triển Nông thôn.
Tên gọi : CÔNG TY TNHH MTV TỔNG CÔNG TY
CAO SU ĐỒNG NAI
Tên giao dịch quốc tế : Dong nai RUBBER CORPORATION
Địa chỉ : xã Xuân Lập – thị xã Long Khánh – tỉnh Đồng Nai
Điện thoại: 0613.724 444 – Fax: 0613.724 123
Email: dn@donaruco.vn§ - Website: www.donaruco.vn
* Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a- Thời kỳ 1975 - 1986
Công ty từng bước ổn định đi vào tiếp quản vườn cây và nhà máy, vừa
sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản xuất, chế biến sản phẩm chính là các
loại mủ tinh, mủ tạp. Đầu những năm 1986, công ty bắt đầu trang bị lắp đặt
thêm dây chuyền chế biến mủ tinh thành mủ kem, chế biến mủ tạp thành các
loại tạp VL.
Công ty chuyển từ sự quản lý của nền kinh tế tập trung bao cấp sang
nền kinh tế nhiều thành phần cú sự quản lý của Nhà nước.
b- Thời kỳ 1986 - 2006
Công ty thực hiện nhiệm vụ vừa nâng cấp vừa đổi mới dây chuyền
công nghệ ở một khõu chế biến thành phẩm như phân loại sản phẩm, đánh ly
tâm, vệ sinh sản phẩm sạch. Đẩy mạnh các dự án xây dựng nhà ở, các công

16. trình công cộng phục vụ cho công nhân, phát triển khu địa ốc tại thành phố
Hồ Chí Minh và nhà máy chế biến gỗ cao su tại Biên Hòa.
Đầu năm 2006 hình thành công tác đầu tư dự án trồng cây cao su sang
Campuchia, Lào. Đầu tư xây dựng khu nghĩ dưỡng cao cấp dành cho cán bộ
công nhân tại thành phố Quảng Ninh.
c- Thời kỳ 2006 - 2015
Đẩy mạnh hoạt động các Công ty CP khu công nghiệp Dầu Giây: Tổng
diện tích 330ha, vốn đầu tư 90 tỉ đồng. Công ty CP Long Khánh: Tổng diện
tích 264 ha, vốn đó đầu tư 108 tỉ đồng. Công ty CP Cao su Bảo Lâm: Tổng
diện tích 4.507 ha, vốn đầu tư 64 tỉ đồng. Công ty CP Cao su Đồng Nai –
Karatie: Tổng diện tích 7.090 ha, vốn đó đầu tư 562 tỉ đồng. Công ty TNHH
MTV Địa ốc Cao su Đồng Nai: Tổng diện tích 211ha, vốn đó đầu tư 163 tỉ
đồng. Công ty CP Chế biến gỗ Cao su Đồng Nai: Công suất chế biến 10.000
m3
/năm. Tham gia cổ phần sân bay Quốc tế Long Thành. Công ty nuôi trồng
chế biến thủy sản tại tỉnh Đồng Tháp.
Giai đoạn 2010 – 2015 phấn đấu đưa năng suất vườn cây lên bình quân
2 tấn/ha. Đưa diện tích trồng cao su ở tại Campuchia hơn 10.000 ha đến năm
2015. Thu nhập bình quân 9.500.000đ/người/tháng.
2- Chức năng và nhiệm vụ :
a- Chức năng
Tổng Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mủ cao su. Thông
qua đó, Tổng Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển,
đảm bảo đời sống cho người lao động và tăng thu nhập cho Ngân sách Nhà
nước.
Hoạt động của Tổng công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau :
- Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm mủ CV, ly tâm và loại sản
phẩm mủ 3L.
- Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực
phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.

17. b- Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH MTV Tổng công ty
cao su Đồng Nai (theo giấy phép kinh doanh số 1279 cấp ngày 05 tháng 04
năm 2009 ( thay cho quyết định trước đây là: Công ty cao su Đồng Nai ; giấy
phép kinh doanh số 958 cấp ngày 02 tháng 06 năm 1975).
Hiện nay là đơn vị xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng
mà Tổng công ty kinh doanh. Ngoài ra, Tổng công ty còn có một số nhiệm vụ
cụ thể :
- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.
- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác có
hiệu quả các nguồn vốn.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan.
- Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn ra
thường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
- Không ngừng chăm lo và nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho
người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý :
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
MỘT THÀNH VIÊN
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng kỷ thuật Phong tổ chuc lao động

18. Bảng 2. 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng Công ty cao su Đồng Nai
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo
nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :
• Ban Tổng giám đốc :
- Tổng Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công
nhân viên của Tổng công ty, quản lý Tổng công ty theo chế độ một thủ
trưởng. Tổng Giám đốc phụ trách chung, có quyền điều hành toàn Tổng công
ty theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Tổng Giám đốc là người chịu
trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và Tập đoàn công nghiệp cao su Việt
Nam.
- Phó Tổng giám đốc kỹ thuật vườn cây: Có nhiệm vụ điều hành sản
xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của
nước ngoài vào quy trình sản xuất của Tổng công ty, khuyến khích cán bộ
công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho Tổng giám đốc.
- Phó Tổng giám đốc xuất nhập khẩu: Là người quản lý sản phẩm trước
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
MỘT THÀNH VIÊN
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng kỷ thuật Phong tổ chuc lao động
Phòng kế toán
Tài vụ
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng hành chính Phòng quản lý chất lượng
Phòng xuất nhập khẩu Phòng văn hóa tuyên truyền
Phòng thanh tra Bảo Vệ Phòng xây dựng cơ bản

19. khi xuất khẩu. Có nhiệm vụ giao dịch mua bán trao đổi sản phẩm ra nước
ngoài. Chịu trách nhiệm về mặt xuất khẩu sản phẩm hàng hóa.
- Phó Tổng giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ
chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của Tổng công ty. Phó Tổng giám đốc
còn là người giúp đỡ Tổng giám đốc về việc: giao dịch, ký kết các hợp đồng
với khách hàng là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của Tổng công ty.
- Phó Tổng giám đốc Bảo vệ: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và
chỉ đạo công tác Bảo vệ vườn cây, sản phẩm mủ cao su, kho tàng nhà máy
phục vụ sản xuất. Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác bảo vệ giữ gìn
trật tự trị an trên địa bàn.
- Phó Tổng giám đốc các dự án đầu tư trong nước: Là người có nhiệm
vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác sản xuất kinh doanh cỏc dự án đầu tư
trong nước của Tổng công ty. Phó Tổng giám đốc còn là người giúp đỡ Tổng
giám đốc về việc: giao dịch, ký kết các hợp đồng với các chủ đầu tư trong
nước.
- Phó Tổng giám đốc các dự án đầu tư ra nước ngoài: Là người có
nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác sản xuất kinh doanh cỏc dự án
đầu tư ra nước ngoài của Tổng công ty. Phó Tổng giám đốc còn là người giúp
đỡ Tổng giám đốc về việc: giao dịch, ký kết các hợp đồng với các đối tác.
• Các phòng Ban Tổng công ty:
- Phòng tổ chức lao động: Có nhiệm vụ tham mưu Ban Tổng giám đốc
những mặt công tác như: Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội
dung quy chế pháp lý, các quyết định, công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ
chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự.
- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Tổng giám đốc
những mặt công tác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc,
cải tiến kỹ thuật, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản
phẩm mới. Chịu trách nhiệm về quy trình kỷ thuật trồng chăm sóc vườn cây
và khai thác mủ cao su.
- Phòng kế toán - tài vụ: Có nhiệm vụ giúp đỡ Ban Tổng giám đốc

20. những công tác như: Công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất,
giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ.
- Phòng kế hoạch vật tư: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ, cả
năm cho các phân xưởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầu
vào cho Tổng công ty.
- Phòng hành chính: Có nhiệm vụ giúp đỡ Ban Tổng giám đốc về các
công tác hành chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, y tế và quản lý sức khỏe của
cán bộ công nhân lao động .
- Phòng quản lý chất lượng: Có nhiệm vụ giúp đỡ Ban Tổng giám đốc
về các công tác quản lý chất lượng sản phẩm, bảo đảm tốt cho công việc xuất
nhập khẩu ra thị trường
- Phòng xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ về các công tác chuyên xuất nhập
khẩu hàng hóa sản phẩm cùa đơn vị.
- Phòng Văn hóa tuyên truyền: Có nhiệm vụ tổ chức truyên truyền các
chỉ thị, nghi quyết, các văn bản của đơn vị.
- Phòng Thanh tra bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, vườn cây,
kho tàng, nhà máy, bến bãi, tuần tra canh gác ra vào cổng, phòng ngừa tội
phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự vệ, quân sự và thực hiện
nghĩa vụ quân sự của công ty.
- Phòng xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ lập kế hoạch xây dựng, sửa
chữa các nhà xưởng, các công trình phục vụ sản xuất: như cầu cống, đường sá
và nhà ở cho cán bộ công nhân lao động.
2.3 Đặc điểm lao động của tổng công ty
a- Nguồn nhân lực
Hiện nay, Tổng công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 13 090
người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 8,8%
lao động toàn Tổng công ty. Được phân bổ và cơ cấu như sau:
Trong đó, Nam : 8 770 người
Nữ : 4 320 người

21. Tuổi : Dưới 30 tuổi : 1376 người
Từ 31 - 40 tuổi : 2225 người
Từ 41 - 50 tuổi : 6545 người
Từ 50 tuổi trở lên : 2944 người
Trình độ nghề nghiệp :
Đại học : 589 người.
Cao đẳng : 563 người
Bảng 2. 2. Cơ cấu lao động của Tổng công ty
Chỉ tiêu
2010 2011 2012
Số
lượng
Tỉ lệ %
Số
lượng
Tỉ lệ %
Số
lượng
Tỉ lệ %
Số lao động 14 076 100 14 066 100 13 090 100
Lao động trực tiếp 13 372 95,0 13 574 96,5 12 370 94,5
Lao động gián tiếp 704 5,0 492 3,5 720 5,5
Nhân viên quản lý 281 2,0 352 2,5 393 3,0
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ
một doanh nghiệp sản xuất nào. Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền
kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung
cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu, năng suất thấp, chất lượng không cao.
Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của
yếu tố này, Tổng công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền không
hoạt động được, mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị tiên tiến, hiện đại.
2.4. Đặc điểm về vốn của Tổng Công Ty
Bảng 2. 3 Cơ cấu nguồn vốn của Tổng công ty từ năm 2009-2012
Vốn Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

22. Mức
(Tỷ
đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Mức
(Tỷ
đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Mức
(Tỷ
đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Mức
(Tỷ
đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Theo cơ cấu:
1. Vốn cố định 1 672 79,54 1 638 77,70 1 870 78,57 2 100 76,56
2. Vốn lưu động 430 20,45 470 22,30 510 21,43 643 23,44
Tổng 2 102 100 2 108 100 2 380 100 2 743 100
Theo nguồn:
1.Ngân sách 313 14,89 362 17,17 443 18,61 356 12,99
2. Vay N/hàng 147 6,99 89 4,22 43 1,81 0 0
3. Tự có 1 642 78,12 1 657 78,61 1 894 79,58 2 387 87,01
Tổng 2 102 100 2 108 100 2 380 100 2 743 100
Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh, Tổng công ty còn đầu tư vốn để nâng
cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyển hướng hoạt
động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng
của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại
hoá.
2.5 Đặc điểm về đất đai
Diện tích đất đai tổng công ty quản lý sử dụng có vị trí địa lý thuật lợi
cho trồng cây nông nghiệp là cây cao su, nhất là phục vụ lỉnh vực công
nghiệp dịch vụ nên đã có nhiều dự án được quy hoạch của quốc gia .Hiện nay
tổng công ty có tổng diện tích vườn cây là 34.266,72 ha ,trong đó diện tích
khai thác là 24.476,89ha vườn cây xây dựng cơ bản 9.476,89ha.Trong thời
gian tới đầu tư trồng cao su ở camphuchia là 10.000ha và ở bắc lào.
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG CÔNG TY

23. 3.1Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong
giai đoạn 2010-2015
3.1.1Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi
phương thức làm ăn mới của Tổng Công ty cao su Đồng Nai. Đó là phương
thức thự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với Tổng Công
ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh
tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự
vượt trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Tổng Công ty là
làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng
bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc
liệt.
- Chiến lược đầu tư chiều sâu:
Năm 2010 - 2015 vừa mở rộng chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng
được hơn khi Tổng Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng không phải
là những mặt hàng truyền thống của Tổng Công ty. Đó là những mặt hàng cao
cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Tổng Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực này.
Tổng Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm
mới có công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập toàn cầu hóa và các tổ chức
kinh tế khác trên thế giới thì Tổng Công ty mới có khả năng cạnh tranh được
với các sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường.
3.1.2 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất
thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp
Tổng công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để Tổng
công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả.
Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, Tổng công ty không chỉ chú trọng tập

24. trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên
cạnh những sản phẩm truyền thống ra như các loại mủ cao su có chất lượng
cao. Tổng công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng
cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng.
Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2010-
2015 Tổng công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ
nhưng có thể sản xuất các loại sản phẩm khác nhau. Tính đến năm 2012,
Tổng công ty cao su Đồng Nai đã có nhiều loại sản phẩm mủ cao su khác
nhau trong đó có loại mủ CV, ly tâm là loại sản phẩm mủ cao được cải tiến.
Điều quan trọng là Tổng công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các
loại, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của thị trường thế giới để đưa ra các
loại sản phẩm tương ứng.
Một trong những sản phẩm đã đem lại cho Tổng công ty cao su Đồng
Nai sự thành công và tên tuổi. Đó là các loại sản phẩm cao su CV, ly tâm, 3L
đạt chất lượng và mẫu mã của nó có thể nói đứng vào tốp tem hàng đầu của
thế giới không kém so với các nước Thái Lan, Indoniesia mà giá cả phù hợp
với mức tiêu thụ của thị trường thế giới. Nhãn hiệu cao su mủ CV, ly tâm đã
trở thành nhãn hiệu đặc trưng của Tổng công ty cao su Đồng Nai.
3.1.3 Chiến lược Marketing
Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2010 - 2015 là
làm thế nào để làm tăng thị phần của Tổng công ty trên thị trường, nhằm xác
định một vị thế nhất định.
Các nhiệm vụ chính mà Tổng công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến
lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các
mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng
tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mại
nhằm thu hút khách hàng.
Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm.

25. Tổng công ty đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí
sản xuất, chi phí quản lý để góp phần làm giảm giá thành.
Về mạng lưới phân phối: Tổng Công ty đã đánh giá cao vai trò quan
trọng của mạng lưới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà
Tổng Công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới phân phối của mình trên
phạm vi trong và ngoài nước, với mục tiêu khả năng đáp ứng nhu cầu thị
trường ở mức cao nhất.
3.2 Đánh giá kết quả hoạt động của Tổng công ty cao su Đồng Nai trong giai
đoạn 2008-2011
Bảng3. 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của T.Cty từ năm 2008-
2011
Chỉ tiêu
Đơn
vị
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Giá trị TSL Tỉ
đồng
1 847 1 543 2 205 3 847
DT có thuế Tỉ
đồng
1 787 1 433 2 003 3 507
LN thực hiện Tỉ
đồng
718 556 1 065 1 877
Các khoản nộp
Ngân sách
Tỉ
đồng
265 143 317 599
Thu nhập BQ
CBCNV/tháng
Triệu
đồng
4 640
168
4 821
443
6 278
229
9 692
101
Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy
doanh thu của Tổng công ty từ năm 2010-2011 tăng rất mạnh. Năm 2010
doanh thu tăng so với năm 2009 là 40%, năm 2011 doanh thu tăng so với năm
2010 là 57%. Nhưng sang năm 2012, doanh thu của Tổng công ty đã tăng
chậm hẳn do giỏ mủ giảm xuống 30% và cơn bảo số 01 làm gẫy đổ 227.000
cây cao su đang trong thời kỳ khai thác vào đầu năm 2012. Điều đó cho thấy
trong giai đoạn 2012-2015 Tổng công ty gặp nhiều khó khăn về sự biến đổi

26. khí hậu toàn cầu cũng phải gánh chịu khó khăn nữa đó là:
+ Sức ép cạnh tranh lớn nên Tổng công ty phải chi nhiều cho quảng
cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển đầu tư nên lợi nhuận giảm.
+ Chi phí nguyên vật liệu lên cao, tỉ giá USD tăng làm chi phí mua
nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như giá tiền điện, tiền nước
tăng làm tăng chi phí sản xuất.
+ Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất.
Năm 2012, Tổng công ty hoàn thành đầu tư cho các dự án. Nếu so với
mức kế hoạch đặt ra đó là suy thoái lớn của Tổng công ty.
Giá trị tổng sản lượng thực hiện bằng 95,47% kế hoạch.
Doanh thu có thuế thực hiện bằng 87.52% kế hoạch.
Lợi nhuận thực hiện bằng 30,87 % kế hoạch.
Các khoản nộp ngân sách thực hiện bằng 45,32% kế hoạch. Sự suy
thoái này là do nguyên nhân chính sau:
Tổng Công ty đã quá chú trọng việc đầu tư chiều sâu để nâng cao khả
năng cạnh tranh cho các sản phẩm của Tổng công ty mà không nghiên cứu kỹ
sản phẩm mới có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không? Thị trường có
chấp nhận sản phẩm mới này hay không? Các dự báo về thị trường thiếu
chính xác nên khi đầu tư dây chuyền sản xuất có công suất lớn hay không
trong khi nhu cầu sản phẩm này lại giới hạn.
- Nhu cầu tái đầu tư sản xuất quá lớn. Trong khi sản phẩm mới khó tiêu
thụ, Tổng công ty trả những khoản trượt giá và ngân hàng nên trong thời kỳ
đầu, mức lợi nhuận thu về rất ít.
- Giá nguyên vật liệu ngày càng lên cao như tỉ giá USD tăng cao làm
cho chi phí đầu vào tăng lên làm giảm lợi nhuận.
3.2.1 Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn chuyển mình lớn của Tổng Công ty

27. cao su Đồng Nai. Tổng Công ty đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế
của mình trên thị trường.
Trước năm 1986, Tổng Công ty tưởng chừng khó có thể vượt qua
những khó khăn của nền kinh tế bao cấp. Nhưng với sự quan tâm nhất trí cao
của đội ngủ cán bộ lãnh đạo Tổng công ty đến nay đã trở thành Tổng công ty
Nhà nước có quy mô và tầm hoạt động rất lớn. Điều đó không thể phủ định
những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Ban lãnh đạo Tổng công ty.
Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm
tăng 10 - 20%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được
mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước
3.3 Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn
2010-2015
3.3.1 xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi
phương thức làm ăn mới, hoạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được
lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng
quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực
mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu hướng lấn át các sản phẩm
cao su CV, ly tâm, 3L đa chủng loại. Trước tình hình như vậy, Ban Tổng
giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Tổng Công ty đã nghiên cứu
phân tích và đánh giá sát thực tế. Tổng công ty cần đạt được trong 5 năm
2010-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của Tổng công ty.
+ Tăng mức lợi nhuận.
+ Tăng thị phần trong và nước ngoài, bắt đầu xâm nhập thị trường các
nước châu Phi .
3.3.2 Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015
Để có thể đạt được hai mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu

28. đặt ra cho Tổng công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược
trong giai đoạn này.
- Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà Tổng công ty cần thực hiện là tiếp
thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có
thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làm tăng tính đa dạng của sản phẩm
cao su.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các
nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản
xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản
xuất kinh doanh tốt nhất.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên
liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí
nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên,
đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị
mới.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các
chính sách về thanh toán với đối tác.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các
vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài, đặc biệt thị trường ở các nước
châu Phi.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lưới
phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có
thể.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ mười là hoàn thiện các chính sách quảng
cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm cao su mới.
3.3 Đánh giá những thành công và hạn chế trong chiến lược kinh doanh

29. của tổng công ty
3.3.1Thành công của Tổng công ty:
Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như
các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Về môi trường kinh tế: Tổng công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại
tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên
quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Nếu tỷ giá giảm thì
Tổng công ty có lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu vào
cao. Tính thời điểm Tháng 5/2012, tỷ giá VNĐ/USD là 20.820đ/USD, như
vậy tăng so với bình quân thực tế năm 2002 khoảng 5 170đ/USD. Đặc biệt,
một số biến động về giá điện và nước cũng tạo một phần không nhỏ những
khó khăn cho Tổng công ty (xăng dầu xấp xỉ 23.300đ/lít, điện 19.500đ/kw,
nước tăng 4 000đ/m3
) trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành.
Về môi trường chính trị: Giai đoạn 2010-2015: là thời kỳ tục nâng tầm
quan hệ Việt - Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực
và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện Tổng công ty
xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng này, nhưng cũng nhiều gian chuân và
cạnh tranh khốc liệt.
Về môi trường văn hoá: Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế
giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới,
quan điểm mới, cách tiêu dùng mới. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản
phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Tổng Công ty.
Về môi trường công nghệ: Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một
yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Những sản phẩm
sản xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có
nhiều tính đa dạng khả năng thu hút khách hàng chuyển hướng tiêu dùng.
Về môi trường nhân khẩu học: Việt Nam là nước có tỉ lệ dân số trẻ cao,

30. do đó mức độ tiêu dùng ngày càng gia tăng. Giai đoạn 2010-2015: là giai
đoạn tốc độ đô thị hoá diễn ra rất mạnh để 2020 trở thành một nước công
nghiệp theo hướng hiện đại, dân cư có xu hướng chuyển ra thành thị làm gia
tăng nhu cầu tiêu dùng những mặt hàng cao su cao cấp.
- Ngoài ra Tổng Công ty đã hoạt động lâu năm trên thị trường nên rất
có kinh nghiệm trong việc phân tích các thông tin kinh tế cần thiết cho công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sự biến động của môi trường kinh
tế sẽ ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào như thế nào? của môi trường
công nghệ thì sẽ tác động như thế nào? tới sự tồn tại của một sản phẩm khi có
một sản phẩm mới khác thay thế nó.
- Khách hàng
+ Khu vực thị trường Trung Quốc nơi có mức tiờu thụ cao nhất với các
loại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng
đẹp.
+ Khu vực thị trường các nước Trung Đông là khu vực thị trường có
nhu cầu thu nhập vừa và thấp, sự đòi hỏi của khách hàng về cải tiến các chỉ
tiêu sản phẩm.
+ Khu vực thị trường các nước EU chất lượng tốt, nặng về khối lượng,
mẫu mã, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng.
+ Khu vực thị trường Nam Phi khu vực thị trường có thu nhập rất thấp,
yêu cầu về chất lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng,
giá phải thấp.
Bước sang giai đoạn 2010-2015, Tổng công ty có cách nhìn nhận mới
về khách hàng của mình. Tổng Công ty tổ chức chú trọng nhiều hơn tới khu
vực thị trường Mỹ một thị trường chiếm tỷ trọng phần lớn tỉ trọng thị trường
toàn quốc (khoảng 75%). Mặt khác, các sản phẩm của Tổng công ty từ trước
đến giờ chủ yếu nhằm vào thị trường châu Á. Tổng Công ty đã và đang rất
chú ý phát triển khu vực thị trường truyền thống này, nhưng cũng luôn luôn
tìm thị trường mới.
- Nhà cung cấp

31. Một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nguyên liệu.
Giai đoạn 2006-2010: đánh dấu một bước quan trọng đối với ngành
Nông nghiệp phẩm nói chung và ngành cao su nói riêng, đó là sự thành lập
các Tổng công ty mẹ và công ty con.
Ngoài ra Tổng công ty còn có chính sách lựa chọn các nhà cung cấp
trong và ngoài nước đảm bảo sao cho vừa lợi được vốn của họ bằng hình thức
thanh toán trả chậm đồng thời cung ứng kịp thời cho sản xuất.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Giai đoạn 2010-2015: đánh dấu một bước quan trọng trên thị trường
cao su, đó là ngoài các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm cao su
truyền thống như công ty Dầu Tiếng, Đồng Phú, Bà Rịa - Vũng Tàu.
-. Sản phẩm thay thế:
Ngoài sản phẩm cao su thì sản phẩm thay thế là gỗ cao su.
* Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài:
Tổng Công ty cao su Đồng Nai sử dụng hai phương pháp phân tích môi
trường bên ngoài:
+ Phương pháp khảo sát thực tế.
+ Phương pháp dự báo môi trường.
Cả hai phương pháp đều cho những ưu điểm của nó, giúp cho đánh giá
tình hình môi trường bên ngoài một cách chính xác.
a. Phương pháp khảo sát thực tế: Là một phương pháp áp dụng việc
thu nhập, nghiên cứu điều tra, đánh giá và phân tích các thông tin về môi
trường vĩ mô theo các gốc độ khác nhau. Từ đó cung cấp các thông tin cho
công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty.
- Căn cứ vào các chính sách kinh tế, chính trị, pháp luật đưa ra cách
tình hình môi trường vĩ mô.
- Tiến hành khảo sát môi trường kinh doanh bằng các cuộc điều tra
không chính thức, nhóm nhỏ trong xã hội, để tìm hiểu các thông tin có liên
quan tới môi trường vĩ mô và đánh giá các ý kiến của họ về sự tác động của

32. các chính sách kinh tế, chính trị, pháp luật tới hoạt động của ngành.
- Tiến hành khảo sát môi trường kinh doanh bằng các cuộc điều tra chính
thức thông qua các cuộc điều tra với các tổ chức trong xã hội, xem xét các mối
quan hệ và tác động của môi trường kinh doanh bỡi hoạt động của Tổng công ty.
. Phương pháp dự báo môi trường
Tổng Công ty căn cứ vào xu thế phát triển của nền kinh tế trong từng
giai đoạn để đưa ra các dự báo diễn biến của môi trường như dự báo mức độ
tăng trưởng GDP hàng năm sẽ ảnh hưởng tới mức độ tiêu dùng của người dân
như thế nào hoặc dự báo về các chính sách mở rộng, quan hệ của Việt Nam
với các tổ chức kinh tế lớn trên thế giới.
* Thực trạng thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài của Tổng Công
ty Cao su Đồng Nai trong giai đoạn 2010-2015
- Khi mà quan hệ quốc tế được mở rộng Tổng Công ty có triển vọng
mở rộng thị trường bằng cách xuất khẩu sang các thị trường trong khối
ASEAN, châu Âu, châu Phi.
- Tổng Công ty có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ tiên
tiến để nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới sản phẩm.
Đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của Tổng
công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang
thiết bị, máy móc công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra
các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2010 - 2015.
. Nguồn nhân lực
Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này,
Tổng công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao
động, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, Tổng công ty sẽ giảm được giá
thành sản phẩm và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn.
Theo kế hoạch từ năm 2010 - 2015 số lượng nguời làm việc nhu cầu là:
Tổng số lao động có mặt đến 31/12/2011 là: 14 066 người

33. Dự tính: Năm 2012: 13 090 người.
Năm 2013: 12 440 người.
Năm 2014: 11 818 người.
Năm 2015: 11 228 người.
Nếu nâng cao tay nghề cho người lao động, bồi dưỡng đào tạo công
nhân kỹ thuật cao nhằm làm chủ máy móc thiết bị hiện đại thì năng suất lao
động sẽ tăng mà số người sẽ giảm
. Nguồn tài chính
Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua
mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh
với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường.
. Uy tín của Tổng Công ty
Tổng Công ty cao su Đồng Nai có lịch sử hình thành và phát triển gần
37 năm Tổng Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường
cho các sản phẩm mới và gây được tiếng vang trên thị trường.
. Nguồn máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất
- Những máy móc trang thiết bị mà Tổng công ty đã đầu tư trong suốt
giai đoạn dài (2000-2010) đã đem lại cho Tổng công ty những lợi ích ngày
càng lớn bằng các sản phẩm nổi tiếng đã chiếm lĩnh thị trường rất lâu và đang
có xu hướng tăng mạnh hơn nữa.
Các dây chuyền chế biến mủ kem ly tâm cũng góp phần đem lại doanh
thu khá lớn trong tổng doanh thu của Tổng công ty khi Tổng công ty tiêu thụ
sản phẩm này ở các khu vực thị trường Trung Quốc, EU
. Cơ cấu tổ chức quản lý
Các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một
quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban Tổng giám
đốc. Ban Tổng giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng
này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, Ban Tổng giám đốc cùng

34. phòng kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo các phân xưởng sản xuất thực hiện các
mục tiêu kế hoạch đề ra.
Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong Tổng
công ty xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty để khi
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
- Tổng Công ty cao su Đồng Nai có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng
có trình độ chuyên môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng được yêu
cầu sản xuất trong quá trình sử dụng các máy móc trang thiết bị hiện đại nên
chất lượng công việc được đảm bảo. Do vậy mà Tổng công ty có thể ngày
một nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tổng Công ty có nguồn vốn lưu động khá lớn nên đáp ứng được các
nhu cầu trong sản xuất kinh doanh .
Căn cứ vào hai mô hình chiến lược trên, Tổng công ty cao su Đồng Nai
đã đưa ra các phương án chiến lược sau:
- Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu và nâng cấp máy móc trang thiết
bị sản xuất, mua mới các dây chuyền công nghệ mới.
- Phát triển chiến lược marketing (nhằm nâng cao khả năng đáp ứng
nhu cầu thị trường).
- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Tổng Công ty nhận thấy rằng phải phát triển mạnh những sản phẩm
truyền thống của Tổng công ty vì như vậy sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh
do không phải chịu khấu hao nên chi phí giảm, các sản phẩm này có uy tín
lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị
trường mới. Tổng công ty đã lựa chọn chiến lược:
- Phát triển chiến lược marketing
- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này Tổng công ty sẽ đảm bảo 3
mục tiêu sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống.

35. - Tăng mức lợi nhuận
- Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu.
- Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyến mại
ngày càng thu hút được khách hàng.
- Phát triển thị trường khách hàng truyền thống, châu Âu, châu Phi kể
cả châu Mỹ.
Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh
mới đầy tiềm năng. Do vậy, Ban Tổng giám đốc công ty đã quyết định:
Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng.
Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của Tổng công ty.
Đồng thời Tổng công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường,
đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất
lượng cao.
3.3.2Hạn chế
- Khó khăn thật sự bắt đầu đối với Tổng công ty là hàng năm phải thiệt
hại về vườn cây do mưa bảo gây ra, giá nguyên vật liệu đầu vào cao.
- Chức năng marketing của Tổng công ty chưa được chú trọng nhiều
nên chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, cũng như
những thay đổi của khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm.
- Năm 2006 Việt Nam sẽ hội nhập kinh tế khu vực ASEAN đây là một
bước đệm mang tính chất toàn cầu cao. Lợi ích kinh tế sẽ tập trung vào một số
tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là một khó khăn lớn cho sự
tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
- Bước sang giai đoạn 2010-2015, sự cạnh tranh trên thị trường cao su
diễn ra ngày càng quyết liệt cả về chủng loại, mẫu mã, giá bán và các chế độ,
chính sách lôi kéo khách hàng.
- Việc đầu tư vào sản xuất cao su một cách ồ ạt gây tình trạng cung
vượt quá cầu về nhiều chủng loại cao su.

36. - Giá ngoại tệ USD lên cao thường tăng chi phí đầu vào cho doanh
nghiệp.
Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh
mới đầy tiềm năng. Do vậy, Ban Tổng giám đốc công ty đã quyết định:
Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng.
Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của Tổng công ty
- Khó khăn lớn nhất đối với Tổng công ty là hàng năm phải trả lãi suất
ngân hàng lớn.
- Đầu tư chiều sâu mua các máy móc sản xuất các sản phẩm truyền
thống mà Tổng công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường.
Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho Tổng công ty đạt được 3 mục tiêu
quan trọng mà Tổng công ty đã đặt ra là:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh
- Tăng lợi nhuận
- Tăng thị phần
Đồng thời Tổng công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường,
đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất
lượng cao.
- Nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại gần hết thời gian khấu hao.
- Chịu lãi suất ngân hàng lớn
- Chức năng marketing yếu
+ Cạnh tranh khắc nghiệt
+ Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh về mọi mặt.
+ Sự đe doạ của sản phẩm
+ Tỉ giá ngoại tệ cao.
- Phát triển chiến lược marketing
- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này Tổng công ty sẽ đảm bảo 3 mục tiêu

37. sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống.
- Tăng mức lợi nhuận
- Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu
3.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh ở Tổng Công ty Cao Su Đồng Nai trong giai đoạn 2010-2015
3.4.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm
vụ của chiếm lược kinh doanh.
Hiện nay, Tổng Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: Nâng
cao khả năng cạnh tranh, Tăng lợi nhuận, Tăng thị phần.
Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn
lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các
nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trồng cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài
thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải
chịu sức ép từ bên ngoài.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược
kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2010-2015.
- Tổng Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc
biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Tổng Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các
mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực
hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Tổng Công ty.
Trong giai đoạn 2010-2015 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu
tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Tổng
Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị
phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của
thị trường.
- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.

38. - Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Tổng
Công ty trên thị trường thế giới.
- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách
quảng cáo, và các chính sách thanh toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập
thị trường.
- Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất.
- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục
vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất.
* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần chú ý để tăng tính hiệu quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là:
- Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí.
- Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời sản
phẩm cao su khi thị trường cần với số lượng và chủng loại đáp ứng được nhu cầu.
- Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất.
* Cần phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Tổng Công ty một
cách có hệ thống và chính xác.
- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất
đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Tổng Công ty cao su Đồng Nai.
- Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn:
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ
trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Tổng Công ty
có khả năng tài chính linh hoạt vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào.
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ
trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả
năng tự chủ về vốn của Tổng Công ty, biết được Tổng Công ty có chịu sức ép
từ bên ngoài không?

39. - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Tổng Công ty được
xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có
khả năng cạnh tranh cao.
- Uy tín và thương hiệu của Tổng Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà
Tổng Công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả.
* Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau:
- Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có
thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ
giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm..
- Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường
đặc thù để xác định hướng đi cho Tổng Công ty. Đó là các chính sách của
Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Tổng Công ty.
3.4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược
- Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các
thế mạnh của Tổng Công ty và các yếu tố thuận lợi từ môi trường. Các điểm
mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu
động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu
của Tổng Công ty.
- Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được
các vấn đề trọng điểm mà Tổng Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm
ẩn hay các khó khăn.
- Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi
ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm).
- Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các
nhiệm vụ trong từng giai đoạn.
3.4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược
- Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết
phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban Tổng giám
đốc trong Tổng Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến

40. lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính
khả thi của phương án đó.
3.4.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiễm soát xây dựng chiến lược.
- Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau
khi các nhà hoạch định Tổng Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính
khả thi của chiến lược được lựa chọn thì bắt tay vào xây dựng chiến lược.
- Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua các mô hình
SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường.
- Chiến lược phải căn cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ
phận chức năng.
- Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây
dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Tổng Công ty.
- Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách
thức tiến hành hiệu quả nhất.
- Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi
trường bên trong và bên ngoài.
- Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ
kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh

41. Kết luận
Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai
trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong thời gian dài. Đối với
Tổng công ty cao su Đồng Nai thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt
động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt.
Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù
hợp với đặc điểm của ngành cao su và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở
Tổng công ty trong xu hướng hội nhập kinh tế Quốc tế và Khu vực .
Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở Tổng Công ty cao su Đồng
Nai, tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để (( Đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty trong giai đoạn 2010 – 2015)), tìm ra những ưu điểm, xem
xét các mặt mạnh, mặt yếu từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại

42. riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung cho
Tổng công ty.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên quá trình thực nghiệm
tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh
luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù
hợp với điều kiện tình hình mới.
Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chia sẽ thông cảm, ý kiến đóng góp
của quý thầy (cô) và anh (chị) Khoa Quản trị kinh doanh để đề tài có tính
thuyết phục và hoàn thiện hơn.
Tôi xin ghi nhận và tỏ lòng biết ơn quý thầy cô khoa kinh tế nghành Quản trị
kinh doanh trường đại học lâm nghiệp cơ sở 2 và thầy tiến sĩ Trần Hữu Dào
đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thiện luận văn này .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Phạm Lan Anh (2000) ,Quản trị chiến lược –NXB khoa học kỷ thuật .
2/Phạm Công Đoàn (1991) ,Kinh tế Doanh nghiệp thương Mại –NXB Đại học
quốc gia Hà Nội .
3/Phạm Thị Thu Hương ( 2002) ,Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn
cầu –NXB khoa học kỷ tthuật .
4/Nguyễn Ngọc Hiếu (2003),Quản trị kinh Doanh –NXB lao động .
5/Fredr David (1995) , khái niệm về Quản trị chiến lược –NXB thống kê .
6/Rudolf Gtuning (20030 ,Hoạch định chiến lược theo quá trình –NXB khoa
học kỷ thuật .
7/ Micheal Eporer (1996) ,Chiến lược cạnh tranh –NXB khoa học kỷ thuật .
8/ Garry D.Simmith (19900 ,Chiến luộc và sách lược kinh doanh – NXB
thống kê .

43. MỤC LỤC
Trang
-Lời cám ơn .
-Mục lục .
-Mục lục bảng biểu
-ĐẶT VẤN ĐỀ…………………………………………………………1
-Sự cần thiết……………………………………………………………1
-Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………….1
-Đối tượng phạm vi nghiên cứu………………………………………2

44. -Nội dung nghiên cứu …………………………………………………2
-Phương pháp nghiên cứu…………………………………………….2.
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.1 chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp……………………………………………………………………4
1.1.1nhửng vấn đề cơ bản chiến lược kinh doanh……………………………4.
a .Khái niệm...............................................................................................4
1.1.2Phân loại chiến lược…………………………………………………4
1.1.3Vai trò của chiến lược kinh doanh…………………………………..6
1.1.4Nội dung chiến lược…………………………………………………6
1.2Một số nét về quản trị chiến lược kinh doanh……………………….6.
1.2.1Khái niệm……………………………………………………………7
1.2.2Vai trò của quản trị chiến lược………………………………………7
1.2.3Nội dung của quản trị chiến lược……………………………………8
1.2.4Mối quan hệ quản trị chiến lược kinh doanh…………………………8
1.3Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược……….8
1.3.1Khái niệm ……………………………………………………………8
1.3.2Mục đích của công tác hoạch định chiến lược……………………….8
1.3.3Nội dung của công tác hoạch định chiến lược………………………9
1.3.4 Phân tích các nguồn lực bên trong ngoài…………………………….11
1.3.5 Phân tích thị trường doanh nghiệp……………………………………11
1.3.6 Phân tích các chính sách của doanh nghiệp…………………………..12
1.3.7 Xây dựng các chiến lược……………………………………………..13
1.4Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược……………………………………………………………………….13
1.4.1Sự cần thiết phải nâng cao chiến lược………………………………13
1.4.2Những yếu tố ảnh hưởng……………………………………………14

45. CHƯƠNG II:
ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
2.1 Giới thiệu về Tổng Công Ty Cao Su Đồng Nai…………………….15
2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công Ty……..15
2.1.2.chức năng nhiệm vụ………………………………………………………16
2.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý…………………………………………….18
Bảng2. 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng Công ty………………………18
2.3Đặc điểm lao động của Tổng Công ty……………………………… …20
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động…………………………………………………21
2.4. Đặc điểm về vốn của Tổng công ty…………………………………..21
Bảng 2. 3: Cơ cấu nguồn vốn Tổng Công Ty 2009-2012…………………22
2,5, Đặc điểm vè đất đai……………………………………………………22
CHƯƠNG III
: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2015.
3.1. Tình hình thực hiện giai chiến lược kinh doanh Tổng Công Ty
giai đoạn 2010-2015......................................................................................23
3.1.1. Các chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty
giai đoạn 2010-2015………………………………………………………23
3.1.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm…………………………………..23
3.1.3. Chiến lược Marketing………………………………………………24
3.2. Đánh giá kết quả hoạt động Tổng Công Ty giai đoạn 2008-2011..........25
Bảng3. 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2008-2011……………..25
3.2.1. Đánh giá ưu, nhược của công tác hoạch định chiến lược …………..27
giai đoạn 2010-2015……………………………………………………….27
3.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược giai đoạn 2010-2015……….27
3.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược………………………………………..27
3.3.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược.............................................................28
3.3Đánh giá những thành công và hạn chế trong chiến lươc
kinh doanh của công ty……………………………………………………29

46. 3.3.1Thành công………………………………………………………………….29
3.32Hạn chế ………………………………………………………………………35
3.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
củTổng Công Ty Cao Su Đồng Nai………………………………………37
3. 4.1.Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ
của chiến lược…………………………………………………………….37
3.4.2Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng
các phương án chiến lược………………………………………………..39
3.4.3.Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược……………40
3.4.4.Các giải pháp hoàn thiện công táckiểm soát xây dựng chiến lược…40
KẾT LUẬN………………………………………………………………42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giấy xác nhận đơn vị thực tập