1. CCPM jako metoda planowania i kontroli
projektów
Krzysztof Korzonkowski, Wrocław 08.02.2014

2. Co to jest CCPM?
Uwaga na mylne podobieństwo:
CPM: Critical Path Method, metoda ścieżki krytycznej
Ścieżka Krytyczna to ciąg takich zadań w projekcie, że opóźnienie
któregokolwiek przełoży się na opóźnienie całego projektu
CCPM: Critical Chain Project Management, Zarządzanie projektami
przez Łańcuch Krytyczny
Łańcuch krytyczny to łańcuch zadań zależnych od zadań pobocznych,
ograniczonych zasobów lub podlegających innym ograniczeniom
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
2

3. CCPM – Na czym polega?
CCPM to część TOC (Theory of Constraints) „Teorii Ograniczeń”
TOC to teoria zarządzania koncentrująca się na problemach w procesach produkcji
takich jak np. wąskie gardła, opóźnienia, brak synchronizacji w procesie.
CCPM koncentruje się na zasobach, synchronizacji, buforach oraz uniknięciu
typowych problemów i kontroli ryzyka
CCPM stosuje się w:
- Projektach z wieloma łańcuchami pobocznymi (zewnętrznymi zależnościami)
- Projektach z ekstremalnie wysokimi wymaganiami budżetowymi i czasowymi
- Projektach z wieloma problemami w przeszłości, opóźnieniami, przekroczonym
budżetem, które trzeba „wyprowadzić”
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
3

4. CCPM – Na czym polega?
CCPM powstał z uwzględnieniem ograniczeń:
Zjawisk psychologicznych zachodzących w
projektach
Statystyk - rozkładu prawdopodobieństwa realizacji
zadań w stosunku do zaplanowanego czasu
Ograniczeń systemowych, ograniczeń zasobów,
ograniczeń psychologicznych
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
4

5. Ograniczenia psychologiczne

6. 1 – Ograniczenie psychologiczne - Syndrom studenta
Zaangażowanie studenta można podzielić na dwie fazy:
2.
1.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
6

7. CCPM - Syndrom studenta
Można to zilustrować graficznie:
Zaangażowanie
Czas
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
7

8. CCPM - Syndrom studenta w projekcie
Jeżeli w ramach danej fazy projektu są dwa zadania:
Zaangażowanie
Czas
Buforowanie:
Teoretycznie:
Praktycznie:
Zadanie 1
Bufor 1
Zadanie 1
In collaboration with
Bufor
Client or
Partner logo
Zadanie 2
Bufor 2
Zadanie 1
Nadmiarowy
bufor
Zadanie 2
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
8

9. 2 - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona
Prawo Parkinsona: „Praca rozszerza się tak, by wypełnić cały czas na nią
przeznaczony”
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
9

10. 3 – Ograniczenie psychologiczne - Gra budżetowa
Projekt „A” kosztuje 25 dni roboczych
Wykonawca deklaruje X
spodziewając się
obcięcia budżetu przez
kontrolera budżetu
Kontroler wie, że
wykonawca wie, że
kontroler wie… itd
Kontroler budżetu daje
85% X podejrzewając, że
wykonawca przecenił
spodziewając się
obcięcia budżetu.
Wykonawca wie, że
kontroler wie, że
wykonawca przecenił
więc… znów przecenia
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
10

11. CCPM - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona i gra
budżetowa
Prawo Parkinsona powoduje że otrzymujemy fałszywe informacje o pracochłonności,
w kombinacji z grą budżetową może mieć znaczący wpływ na wykorzystanie zasobów
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
11

12. Ograniczenia w praktyce projektowej
4. Opóźnienia się
akumulują… przyśpieszenia
nie
5. Prawo Murphy’ego
wprowadza strach w
projekcie
6. „Cherry picking” –
najpierw realizowane są
zadania najfajniejsze, a nie
najważniejsze
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
12

13. CCPM – Ograniczenie i rezultat ograniczeń - Nadmierne
buforowanie w projektach
-Prawo Parkinsona zwalnia produkcję i
przejada bufory
- Syndrom studenta zmniejsza
efektywność, zwiększa ryzyko i pożera
lokalne bufory
Tworzymy
harmonogram
- Gra budżetowa daje nam fałszywe dane
o obciążeniu
- Opóźnienia się akumulują…
przyśpieszenia nie
- Prawo Murphy’ego wprowadza strach w
projekcie
- „Cherry picking” – najpierw realizowane
są zadania najfajniejsze, a nie
najważniejsze
…na pewno
założyliśmy za
małe bufory
Dodajemy bufory
na każdym etapie…
… i systemowo, na
każdym etapie je
marnujemy
In collaboration with
Projekt jest „w
niedoczasie”
Client or
Partner logo
Przewidując
problemy
zakładamy bufory
Bufory są
„przejadane”
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
13

14. Ograniczenia systemowe

15. CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie
zespołu i PMa
Dogmatyzm
Wybiórczość
Powierzchowne podejście
Niechęć do zmian
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
15

16. CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie
PMa
Mikro-zarządzanie
Przeciążenie administracją
Utarte praktyki
Multitasking
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
16

17. CCPM - ograniczenia systemowe
Na poziomie
firmy:
Brak wiary w sens zmian
Wadliwe procedury, konflikty
interesów,
Brak zasobów
Procedury niezgodne z realiami
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
17

18. CCPM – problem systemowy i psychologiczny:
wielozadaniowość
Lead time,
przełączenie
Koniec zad. 1
Koniec zad. 2
Koniec
Sekwencja zadań:
Deadline
Zadanie 1
Bufor
Bufor
Zadanie 2
Koniec zad. 1
Nadmiarowy
bufor
Koniec zad. 2
Wielozadaniowość:
Koniec
Deadline
Zad 1
Bufor
Zad 2
Bufor
Zad 1
Bufor
Zad 2
Bufor
Nadmiarowy
bufor
Lead time,
przełączenie
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
18

19. CCPM - ograniczenia systemowe
Ograniczeń systemowych nie da się zbuforować,
Można je tylko zlikwidować lub ograniczyć ich
wpływ na proces
Wielozadaniowość jest grzechem głównym i
należy jej unikać lub zminimalizować wpływ na
główny proces
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
19

20. Jak Planować?

21. CCPM – Projektowanie procesu
Problem: Jak zrobić projekt szybko i zmieścić się w terminie?
Duże
prawdopod.
realizacji
Dużo czasu
na zadanie
Krótszy
czas
realizacji
Mało czasu
na zadanie
Projekt na
czas
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
21

22. CCPM – Projektowanie procesu a statystyka
Wyzwanie 1: jak planujemy projekty a statystyka
Statystyka realizacji zadań w
stosunku do zakładanego czasu
(Prawdopodobieństwo realizacji
na czas w danym przedziale
czasowym)
Scenariusz statystyczny
Bufor
Scenariusz pesymistyczny
Czas
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
22

23. CCPM – Buforowanie a obciążenie
Wyzwanie 2: Jak buforujemy i przejadamy bufory…
Koniec
M1
wersja bardzo optymistyczna:
M2
Bufor
Zadanie 1
Deadline
Bufor
Zadanie 2
Nadmiarowy
bufor
Niewykorzystany
bufor
Koniec
M1
wersja optymistyczna:
M2
Bufor
Zadanie 1
Deadline
Bufor
Zadanie 2
Nadmiarowy
bufor
Koniec
M1
wersja realistyczna:
Zadanie 1
In collaboration with
M2
Bufor
Client or
Partner logo
Zadanie 2
Deadline
Bufor
Nadmiarowy
bufor
!
Syndrom
studenta + prawo
Parkinsona
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
23

24. CCPM – Jak planuje i buforuje CCPM
Jak buforuje CCPM
- Bufory nie są odbiciem „czarnego scenariusza” ale naturalnej różnicy oceny czasu wykonania zadań
- Długość bufora to różnica pomiędzy najbardziej prawdopodobnym czasem a najkrótszym,
- Kontrola postępu prac nie odbywa się na podstawie milestonów ale ilości wykonanych zadań i konsumpcji bufora
- Deadline to „data zakończenia prac” a nie „najpóźniejsza data, jaką przełknie klient”
Koniec
M1
Klasyczne buforowanie:
M2
Bufor
Zadanie 1
Deadline
Bufor
Zadanie 2
Nadmiarowy
bufor
Czas realizacji wyznaczony dla 50% prawdopodobieństwa
Nie ma milestonów! Ich brak usuwa problem Prawa Parkinsona
Buforowanie wg TOC:
Zad. 1
Zad. 2
Bufor
Bufor
Czysty zysk 
Koniec
Daty zakończenia zadań określone jako … ASAP
Deadline
In collaboration with
Usuwa syndrom studenta
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
24

25. CCPM - Projektowanie procesu wg CCPM
Bufor zasilania (feeding buffer) chroni łańcuch
krytyczny przed naturalnymi oscylacjami
Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie,
pod warunkiem zakończenia przed Zad. 2
Praca jest dostarczana dopiero gdy
spełnione są warunki do rozpoczęcia Zad.2
ale…
Powinien być jak najbliżej tego zadania
Praca powinna się zacząć natychmiast gdy
są spełnione wszystkie warunki
Łańcuch
poboczny
(subchain)
Zad. A
Zad. B
Bufor
zasilania
Throughput (przepustowość)
Łańcuch krytyczny
Łańcuch
poboczny
(subchain)
Zad. X
Zad. Y
Zad. 1
Zad. 2
Bufor projektu
Bufor
zasilania
Łańcuch poboczny może być przesuwany w
czasie, by utrzymać throughput.
Łańcuch, który nie zasila ścieżki krytycznej ma
mniejszy priorytet
Koncentracja na elementach Łańcucha Krytycznego –
operacji „z ograniczeniami”
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
25

26. CCPM - Howto
Sieć projektu:
Zadania krytyczne (z ograniczeniami)
C
C1
Zadania niekrytyczne
C2
A
B
D
E
F
G
H
D1
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
26

27. CCPM - Howto
Harmonogram CPM, As Soon As Possible:
C
Problem 1: Skąd wziąć zasoby na krótki czas?
Czas 10d.
Problem 2: co zrobić z zasobami kiedy praca zostanie wykonana?
C1
Czas 10d.
C2
Czas 10d.
A
B
D
E
F
G
H
Czas 10d.
Czas 5d.
Czas 10d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 20d.
Czas 5d.
D1
Czas 5d.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
27

28. CCPM - Howto
Harmonogram CPM, As Soon As Possible, typowe rozwiązanie:
A
B
D
C
C1
C2
Czas 10d.
Czas 5d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
Czas 10d.
D1
E
Czas 5d.
Czas 5d.
F
G
H
Czas 5d.
Czas 20d.
Czas 5d.
Czas projektu 85d, 10 d w łańcuchu pobocznym (bez buforów!!!)
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
28

29. CCPM - Howto
CCPM, krok 1: Stwórz…. Harmonogram As Late As Possible, nie dodawaj buforów
C
Czas 10d.
C1
Czas 10d.
C2
Czas 10d.
A
B
D
E
F
G
H
Czas 10d.
Czas 5d.
Czas 10d.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 20d.
Czas 5d.
D1
Czas 5d.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
29

30. CCPM - Howto
CCPM, krok 2: Skróć czasy do najbardziej prawdopodobnego czasu realizacji zadań…
C
Czas 5d.
C1
Czas 5d.
C2
Czas 5d.
A
B
D
E
Czas 5d.
2,5d
.
Czas 5d.
F
G
H
2,5d
.
Czas 10d.
2,5d
.
D1
2,5d
.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
30

31. CCPM - Howto
CCPM, krok 3. Usuń konflikty zasobów, rozciągnij harmonogram
tam gdzie to jest konieczne…
C
Czas 5d.
C1
Czas 5d.
C2
Czas 5d.
A
B
Czas 5d.
2,5d
.
D
E
F
G
H
Czas 5d.
2,5d
.
2,5d
.
Czas 10d.
2,5d
.
D1
2,5d
.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
31

32. CCPM - Howto
CCPM, krok 4: Wyznacz łańcuch krytyczny i dodaj sumę buforów zadań jako jeden
bufor na końcu
Łańcuch krytyczny
A
B
C
C1
C2
F
G
H
Czas 5d.
2,5d
.
Czas 5d.
Czas 5d.
Czas 5d.
2,5d
.
Czas 10d.
Bufor
2,5d
.
D
E
Czas 5d.
2,5d
.
D1
2,5d
.
Czas projektu 37,5d. 10 d. w łąńcuchu pobocznym + bufor)
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
32

33. CCPM - Howto
Jak oszacować bufor?
Czas
najbardziej
prawdopodobny
7d.
Czas
minimalny
4d.
Najdłuższy
czas 10 d.
Zadanie A
Bufor
Bufor jest różnicą między czasem minimalnym i najbardziej prawdopodobnym.
Bufor służy opanowaniu naturalnych oscylacji w projekcie, nie zabezpieczeniu
opóźnień. CCPM odrzuca planowanie opóźnień.
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
33

34. CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny
Start
CCPM
M1
Zad. A
Deadline
M2
Bufor
Zad. B
Bufor
- Zadania organizowane
są stosownie do
Zad. 1
ograniczeń,
Bufor
Zad. 2
Bufor
wagi zadań
utrzymania Throughput
Zad. X
Bufor
Zad. Y
Bufor
- Bufory likwidują oscylacje
(nie czarny scenariusz)
koniec
- Bufory nie są systemowo
przejadane
Zad.
A
-- Im większa komplikacja
procesu tym większy zysk
na zastosowaniu CCPM
Łańcuch krytyczny
Zad.
X
In collaboration with
Zad.
B
Bufor
zasila
nia
Zad.
Y
Client or
Partner logo
Zad.
1
Zad.
2
Bufor projektu
Jeżeli ilość zasobów nie
jest ograniczeniem,
CPM od CCPM różnią
się tylko sposobem
wyliczania obciążenia i
buforowaniem
Bufor
zasila
nia
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
34

35. CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny
Efektywność
CPM:
- wg Standish group, 44% projektów realizowanych tradycyjnymi
metodami, kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym
budżecie
CCPM:
- 95% projektów kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym
budżecie.
- CCPM redukuje czas i koszty o ok. 60-70% (badania
Mabin&Malberstone) w stosunku do CPM
- Im większa komplikacja, więcej łańcuchów pobocznych, większe
ograniczenia zasobów tym większa efektywność CCPM
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
35

36. Dlaczego CCPM jest szybszy od CPM?
1. Jest szybszy tylko wtedy gdy występują ograniczenia w
zasobach lub znaczące problemy
2. Eliminuje problemy syndromu studenta i Prawa Parkinsona
3. Wyznacza czas realizacji zadań zgodnie z najbardziej
prawdopodobnym, a nie pesymistycznym scenariuszem
4. Likwiduje małe bufory zakładając bufor całego projektu
5. Kalkuluje bufor nie wg pewności realizacji projektu ale
statystycznej różnicy pomiedzy czasem minimalnym
realizacji a optymalnym
6. Kontroluje projekt nie poprzez milestones ale przez stopień
realizacji zadań i konsumpcji bufora – likwiduje panikę w
projekcie
7. Mniej obciąża PMa i pracowników administracją i
raportowaniem
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
36

37. Kontrola przebiegu projektu
"Powiedz mi jak mnie zmierzysz
to powiem ci jak się zachowam.
Mierz mnie w sposób nielogiczny,
to kto wie jak się zachowam."
Dr. Eliyahu M. Goldratt

38. Narzędzia pomiarowe - zasady
Mierzenie wynika z naszego postrzegania, doświadczenia, reguł
korporacji, wymagań klienta lub szefostwa, KPI. Nie zawsze
faktycznie mierzymy to co nas interesuje
Sposób pomiaru musi wynikać z procesu
Należy mierzyć to co najistotniejsze dla procesu – bufor i
ograniczenie
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
38

39. CCPM – Kontrola przebiegu projektu
Zagrożony
milestone:
Panika
Zagrożony
milestone:
Panika
M1
Zadanie 1
M2
Bufor
Zadanie 2
Deadline
Bufor
Nadmiarowy
bufor
Zadania PMa:
1. Kontrola realizacji zadań
(mikrozarządzanie)
2. Kontrola konsumpcji
buforów
3. Kontrola zużycia zasobów - budżet
4. Kontrola zużycia zasobów - multitasking
Zagrożony
deadline
projektu:
Panika
Deadline
Zadanie 1
Zadanie 2
Bufor
Bufor
1. Kontrola penetracji bufora
i tempa zużycia bufora
(burn rate)
2. Kontrola zużycia zasobów - budżet
Normalne
odchylenie:
korekta
In collaboration with
Client or
Partner logo
Anormalne
odchylenie:
Panika 
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
39

40. Narzędzia pomiarowe – buffer dashboard
Buffer penetration: Penetracja bufora = stopień wykonania zadań / stopień konsumpcji
bufora
Buffer burn rate: Tempo konsumpcji bufora = konsumpcja bufora / wykonanie zadań
łańcucha krytycznego
Ponad 100%
100%
Zużycie
bufora
Problem,
zastosuj
rozwiązanie
Wpadki
Bardzo
poważny
problem,
konieczna
interwencja
Oceń
problem,
zaprojektuj
rozwiązanie
Poważny
problem,
konieczna
interwencja
OK
OK
Monitoruj
uważnie
sytuację
OK
Jesteśmy
do przodu
0%
100%
In collaboration with
Client or
Partner logo
Postęp
Projektu
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
40

41. CCPM - Good practices
Ocena kosztu / czasu i estymacje bazują na uśrednionej wydajności
Eliminuj wielozadaniowość – jedno zadanie w danym momencie, określaj czas na realizację
Zmniejsz częstotliwość i czas trwania spotkań
Problemy rozwiązuj na miejscu
Rozwiąż problem albo rozpocznij nowe zadanie
Wykonuj właściwe zadania a nie łatwe zadania
Wykorzystuj nadgodziny tylko dla odzyskania bufora w zadaniach krytycznych
Informuj o nadchodzących zadaniach gdy kończą się poprzednie
Przesuwaj zasoby do nowych zadań natychmiast gdy poprzednie są skończone
Nie narzekaj tylko rozwiązuj problemy
In collaboration with
Client or
Partner logo
DOCUMENT TITLE
© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved
41

42. Dziękuję za uwagę!
Krzysztof Korzonkowski
krzysztof.korzonkowski@capgemini.com