Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało. Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników." Autorzy: Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business dr Wojciech Josek, 3iConsulting

1. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
1
Źródło: Portal: www.3iconsulting.pl
Autor: Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business,
dr Wojciech Josek
Data: 2019-03-04
Recepta na związek doskonały… z miejscem pracy.
Czyli osobiste spojrzenie na lean management.
Istnieje wiele opracowańdefiniujących orazcharakteryzującychmetodologięLean
Management.Osobiście bliskie mi jest stwierdzenie zawartew książce pt.„Zarządzać
znaczy uczyć” JohnaShook’a:„Nigdynie mów swoim pracownikom co mają robić. Jeżeli
wyda im się instrukcje, pozbawisz ich poczucia odpowiedzialności za problem.”

2. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
2
Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w
organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się
przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego
zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią.
Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu
pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy, aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego
zaangażowaniawzmianyoraz zdobyciuprzez nich nowych kompetencji.W takiejorganizacji
pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego
działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on
darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego
warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii
nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych
korzyści dla pracowników.
Myśląc o Lean jako pracownik, skupiam się na trzech fundamentalnych zasadach:
- W tym co robię przyjmuję zawsze perspektywę klienta.
- Dostrzegam marnotrawstwa i eliminuję je (z definicji 8 marnotrawstw).
- Mój lider umożliwia mi bycie odpowiedzialnym za to co robię.
***
W tym co robię przyjmuję zawsze perspektywę klienta.
Przyznam, że to stwierdzenie długo było dla mnie zbyt enigmatyczne, a co za tym idzie
pozbawione większej wartości. Nigdy przedtem nie zagłębiałam się zbyt wnikliwie w
znaczenie określenia „perspektywa klienta”. Uczyniwszy to, zrozumiałam jego głębszą istotę.
Ważne abypracownik,któryrealizujeswojeczynności widział sens ich wykonania;abyzdawał
sobie sprawę, że zawsze jest odbiorca, dla którego tę pracę wykonuje – tym odbiorcą jest
właśnie klient, który powinien być zadowolony z usługi. Pracownik to nie jest osoba, która
czerpiezadowolenietylkozdobrzewykonanej pracy i już. To aktywnajednostka,którabierze
odpowiedzialność za to co robi i zależy jej aby wykonana praca była jak najwyższej jakości. To

3. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
3
osoba zdająca sobiesprawę, że jest autoremrealizowanychczynności. Jeśli pracownik posiada
taką świadomość, wykonuje je najlepiej jak potrafi. To z kolei zachęca go do podejmowania
działań ulepszających oraz usprawniających wykonywaną pracę. Co więcej, dzięki nim
odczuwa większe zadowolenie i satysfakcję z osobistego wkładu w realizację tego procesu.
Taki mechanizm działa w obie strony, ponieważ każdy pracownik jest również klientem dla
procesu realizowanegoprzezinnegopracownika.Wprzypadkuniedostatecznejjakości, osoba
będąca klientem powinna umieć odpowiednio zareagować, przekazując w umiejętny i
merytoryczny sposób uwagi dotyczące swoich oczekiwań.
Warto zwrócić uwagę na ten aspekt umiejętności „procesowego patrzenia” – koniecznej, aby
pracownik widział szerszą perspektywę tego co robi. Mówiąc najkrócej, należy udzielać
wsparcia pracownikowi w nabywaniu umiejętności globalnego postrzegania wykonywanej
pracy. Można to osiągnąć dzięki wyznaczeniu procesów, uporządkowaniu działań w pewien
ciąg następujących po sobie kroków z określeniem ról oraz odpowiedzialności. Ogromnie
istotne jest też przede wszystkim zdefiniowaniewejścia i wyjścia w dany proces – bez tego nie
znany byłby końcowy produkt, czyli rezultat zrealizowanegoprocesu.
Dostrzegam marnotrawstwa i eliminuję je (z definicji 8 marnotrawstw).
Pracownik działający zgodnie z duchem Lean Management zna definicje marnotrawstw i
potrafi je rozpoznawać w codziennej pracy. Zdaje sobie również sprawę, że wszystko co nie
przynosi wartości w procesie powinno się, na ile to możliwe, eliminować. Osoba taka ma
świadomość, co jej przeszkadza w pracy i dąży do usunięcia takich przeszkód. Pracownikowi
zależy na doskonaleniu procesów, za które jest odpowiedzialny. Widzi, że można coś
wyeliminować, zrobić lepiej.
Leanowy pracownik nie jest jednostką bierną, potrafi wskazać sposób w jaki można
wyeliminować MUDA. Jest „typem poszukiwacza”, który poszukuje rozwiązań, analizuje je
orazstara się samodzielnie podejmowaćinicjatywy,umożliwiająceusprawnienietegoco robi.
Niepowinienbyć to proces jednorazowy,leczciągły.Ciągłość ulepszaniaprocesu pracy polega
na tym, że pracownik zdaje sobie sprawę, iż nigdy nie będzie on doskonały w stu procentach
– że zawsze będzie można coś usprawnić.

4. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
4
Ważną rolą organizacji jest nieustanne wspieranie kultury ciągłego doskonalenia. Szczególny
nacisk należy kłaść na zapewnienie i wspieranie wszelkich inicjatyw pracowniczych, które
dążyć będą do wprowadzania usprawnień na procesach. Jednocześnie organizacja powinna
też zapewnić pracownikom zdobycie niezbędnej wiedzy o znaczeniu Lean Management i
możliwościach jego wdrażania m.in. poprzez eliminowaniestrat (MUDA).
Mój lider umożliwia mi bycie odpowiedzialnym za to co robię.
Trzeci niezwykle istotny aspekt Lean Management to odpowiednie przygotowanie do zmian
danego środowiska pracy. Nie chodzi tu o przestrzeń biurową, czy halę produkcyjną, lecz o
kulturę zarządzania zespołem.
Jeśli środowisko pracy będzie niesprzyjające, pracownik nie będzie miał możliwości
wykazania swoich umiejętności, talentów, czy predyspozycji do wprowadzania usprawnień.
Jeśli nie stworzysię warunkówdo swobodyi inicjatywywpodejmowaniuokreślonegorodzaju
działań, trudno oczekiwać przejawów kreatywności, inicjatyw orazrozwiązań doskonalących.
Jeśli pracownik nie poczuje wsparcia ze strony menadżera,niewystarczy mu osobistejenergii
do wdrażania zmian.
Sprzyjające środowisko tworzy lider zespołu. Stosując zasady Lean w stylu zarządzania, nie
narzuca on rozwiązań problemu, lecz zachęca zespół do konstruktywnego działania. W
stosunku do pracowników kieruje się leanową zasadą: idź i sprawdź. Liderzy starają się nie
dyktować gotowych rozwiązań, ale też nie pozostawiają pracownika samemu sobie. Rola
leanowego menadżera polega na zauważeniu problemu i zdobyciu o nim wiedzy – tak aby w
przypadku wątpliwości pracownika, odpowiednio pokierować analizą danej kwestii oraz
znalezieniem właściwego rozwiązania. Taki lider odrzuca rozkazywanie i kontrolowanie
wynikającez zajmowanegostanowiska.Toosoba, którajest otwartana dialogz pracownikiem
i zachęcająca go do aktywnego działania; dająca mu jednocześnie swobodę w wyborze
rozwiązań.

5. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
5
Odpowiednia organizacja środowiska pracy przynosi bardzo zadawalające efekty. Pracownik
przyjmuje odpowiedzialność za wykonywaną pracę, w efekcie czego, zwiększa swoją
aktywność w zakresie budowania coraz bardziej efektywnych działań. To z kolei szczególnie
mocno ułatwia organizacji transformację w zakresie procesowym.
Bycia liderem leanowym można się nauczyć. Należy jedynie zapewnić liderowi możliwość
poznania narzędzi, które umożliwiąmu kierowaniesię wyżej wskazaną zasadą „idź i zobacz”.
Idealnym dla niego rozwiązaniem będzie też obserwacja, jak stosują te instrumenty
doskonalenia inni oraz wsparcie mentora w pierwszej fazie wdrażania nowego sposobu
zarządzania.