Zintegrowany system Lean Management Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki. Autor: dr Wojciech Josek

1. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
1
Źródło: Strefa PMI, nr 24, marzec 2019
Autor: dr Wojciech Josek
Data: 2019-03-23
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean?
odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary.
Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania
pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do
konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy
techniki.
Zrozumienia kulturyorganizacji nieosiąga sięz dnia na dzień.
Przyznam, że na początku drogi zawodowej nie doceniałem znaczenia zintegrowanego systemu Lean
dla rozwoju organizacji. Moje nastawienie zmieniło się dopiero dzięki doświadczeniu zdobytemu w
trakcie opracowywania kolejnych systemów usprawnień. Po piętnastu latach zajmowania się tymi
zagadnieniami oraz udziale w wielu konferencjach stwarzających okazję do wymiany doświadczeń z
osobami wdrażającymi zmiany systemowe w firmach, wiem, że każda organizacja musi szukać
indywidualnego podejścia do zintegrowanego systemu zarządzania. Polska to nie Japonia ani Stany

2. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
2
Zjednoczone, a firma wrocławska nie jest firmą szczecińską czy białostocką. Nie istnieje jedno
uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich. Kluczowym zagadnieniem staje się zawsze dobranie
optymalnych dla kultury konkretnej organizacji i jej otoczenia zewnętrznego narzędzi. Często za
wdrażanie rozwiązań oraz usprawnianie firm biorą się niestety teoretycy, którzy nie przeprowadzili
żadnej transformacji i nie opracowali w praktyce ani jednego systemu. Przeczytali wiele książek oraz
wysłuchali wielu prelekcji i są przekonani, że to wystarczy. Starają się wprowadzić nowe zasady zbyt
pośpiesznie. Postępowanie takie może sprawić, iż firma po zainicjowaniu przeprowadzanych w ten
sposób zmian znajdzie się w gorszym stanie niż była w przeszłości. Jako przykład podajmy firmę,
która robi coś jako tako, tzn. jej prezes jest przeważnie zadowolony, klient również jest przeważnie
zadowolony – choć czasem narzeka. Dlatego zostaje podjęta decyzja, żeby skończyć z robieniem
wszystkiego jako tako i zacząć wszystko robić super. Zewnętrzny konsultant mówi pracownikom:
Teraz przechodzimy z robienia jako tako na robienie super. Następnie ten konsultant przez miesiąc
pokazuje zatrudnionym w firmie ludziom, jak osiągnąć taki cel. Po upływie czterech tygodni
konsultant zewnętrzny kończy współpracę z firmą, choć pracownicy nie są jeszcze w pełni wdrożeni
we wprowadzanie zmian. Są bezradni – nie mogą już pracować po staremu, muszą to robić według
nowych zasad. Nie zdążyli jednak nauczyć się ich stosowania w praktyce dnia codziennego. Miejsce
starego bałaganu zajmuje nowy.
Należy zacząć od długoterminowejwizji i precyzyjnego określenia celu.
To kluczowy moment dla podjęcia przyszłych działań. Często w wielu organizacjach jest traktowane,
niestety jako zagadnienie oczywiste, po macoszemu. Chcąc wypracować efektywne zasady
zarządzania przez cele tak, aby były one zgodne ze strategią działania organizacji, należy dokonać
bardzo precyzyjnej analizy tego co możemy i chcemy osiągnąć. Na poziomie operacyjnym ułatwi to
egzekwowanie założeń misji i określonych celów. Można ten etap pracy porównać do tworzenia
zgodnej z zasadami dramaturgii fabuły filmowej: aby była ona prawidłowa warsztatowo oraz
wciągająca, autor musi wiedzieć, dokąd zmierza opowiadana historia – czyli znać jej zakończenie.
Trzy obszary zintegrowanegozarządzaniaLean Management
Za kontrolę dochodzenia oraz osiągania zamierzonych rezultatów odpowiadają w zintegrowanym
systemie zarządzania Lean trzy obszary:
■ obszar zarządczy – definiuje procesy zarządcze i główne cele strategiczne; obejmuje kluczowe
dla powodzenia przedsięwzięcia pojęcia – wizję, misję, strategię; obszar ten stanowi drogowskaz
zmian; powinien jasno, precyzyjnie określać cel działania, co z kolei ułatwi przekonanie
pracowników do zmian;
■ obszar operacyjny – to zgodne z założeniami obszaru zarządzania działania w firmie, dotyczące
realizacji usług biznesowych oraz procesów je wspierających – np. procesów rekrutacji i rozliczenia
tych usług, które są realizowane dla klienta;

3. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
3
■ obszar postaw, umiejętności i zachowań – czyli sfera postaw ludzkich oraz reakcji pracowników
na wprowadzane w organizacji zmiany.
Źródło: Strefa PMI, nr 24, marzec 2019, www.strefapmi.pl
Mechanizm
Wizualizacja przedstawiająca trzy napędzające się wzajemnie zębate koła stanowi prostą,
oddziałującą na wyobraźnię ilustrację współdziałania trzech wymienionych obszarów w firmie:
system zarządczy musi definiować kierunek zmian, systemy operacyjne odpowiadają za powstanie
konkretnych rezultatów, które stanowią wypadkową postaw, umiejętności i zachowań pracowników;
te trzy obszary są od siebie zależne, tworzą strukturę – mechanizm – całość.
Trudno sobie wyobrazić realizację jakiejkolwiek strategii bez przekonanych do niej ludzi lub bez
odpowiednio przygotowanego systemu operacyjnego, czyli narzędzi umożliwiających realizację

4. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
4
określonych założeń. Jeśli np. system będzie zawieszać się dziesięć razy dziennie, prowadzenie
efektywnych działań będzie niemożliwe; nawet jeśli organizacja będzie dysponowała bardzo
zmotywowanym zespołem pracowników i pomimo jasno zdefiniowanych celów. Tylko jeśli trzy
obszary zintegrowanego zarządzania idealnie się dopełniają, można osiągnąć zamierzoną
efektywność. W ten właśnie sposób rozumiem możliwość stania się firmą Lean – czyli organizacją
w pełni efektywną i konkurencyjną; organizacją, która docenia swoich pracowników oraz stwarza im
możliwości rozwoju zawodowego.
Łatwiejjest mówićo usprawnieniach, jeśli wszyscy mówiątym samym głosem
Zanim zacznie się wdrażać kulturę Lean należy przeanalizować, czy dana firma jest gotowa na jej
przyjęcie. Lean Management można zastosować w obszarze odpowiednich postaw, zachowań i
umiejętności. Ludzie powinni być otwarci na zmiany – w przeciwnym wypadku niewiele się uda. W
Lean Management osoba pracownika jest kluczowa dla budowania relacji z klientem oraz w procesie
podnoszenia kwalifikacji. Przedsiębiorstwo Lean generuje oszczędności nie tylko na poziomie
zawieranych kontraktów, lecz również na każdym stanowisku pracy.
Analizując możliwości zmiany w kierunku Lean mam świadomość, że zmiana zaczyna się od
wspomnianego poziomu postaw, umiejętności, zachowań. Pracownicy muszą rozumieć sens
prowadzonych działań, wiedzieć, dlaczego są one istotne. W przeciwnym razie następuje rozdźwięk
między postawą ludzi, a potrzebami firmy. Pracownicy muszą CHCIEĆ korzystać z narzędzi, które
oddano do ich dyspozycji. Muszą również czuć, że są słuchani. Źródłem sprawnie działającego
sytemu operacyjnego jest zmiana zachowania, procentująca między innymi chęcią rozwiązywania
problemów. Współpracując ze sobą i dzieląc się konkretnymi rozwiązaniami przy wdrażaniu
optymalizacji wszyscy stają się równi: od prezesów, menadżerów do szeregowych pracowników.
Lean odrzuca obawę przed mówieniem, że się czegoś nie potrafi, że popełniono błędy. Bez
przyznawania się do nich nie można zbudować dobrego środowiska pracy. Jeśli coś jest wytwarzane
w procesie źle, niepoprawnie, szuka się przyczyny na poziomie źródłowym i przychodzi do lidera z
rozwiązaniem. Dopuszczalna jest jedynie konstruktywna krytyka – na wszystkich szczeblach. Wtedy
cały zespół uczy się procesu, procedur, a system operacyjny zaczyna działać coraz lepiej. To
przekłada się na obszar zarządzający. Pracownik operacyjny nie może bać się zgłaszania
przełożonemu własnych obserwacji.
Inwestycja tylko w jeden z obszarów jest skazana na niepowodzenie, ponieważ
generuje braki w innym obszarze
Zaangażowaniu oraz lojalności pracowników sprzyja odpowiedni klimat w pracy. Aby go stworzyć
należy nieustannie analizować każdy z trzech wymienionych obszarów. Osoba, której zadaniem jest
zapewnienie firmie płynnej transformacji w kierunku organizacji leanowej, musi utrzymywać bieżący
kontakt z każdym z obszarów, aby przy przemyślanym zastosowaniu narzędzi osiągać zamierzone
rezultaty – zgodne z wizją i celami na poziomie systemu zarządczego. Zintegrowany system

5. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
5
zarządzania musi czerpać z bieżących doświadczeń danej firmy oraz z tego, co udało się wypracować
w innych organizacjach.
Praktyka
Aby nie ograniczyć analizy do poziomu rozważań wyłącznie teoretycznych, odniosę się krótko do
swoich konkretnych działań zawodowych. Przeprowadzając aktualnie transformację leanową kładę
duży nacisk na komunikację wizji i celu, do którego zmierza firma – w tym wypadku jest nim
organizacja maksymalnie efektywna i zdigitalizowana, realizująca szybko (drogą elektroniczną)
usługi najwyższej jakości. Realizacja tej strategii musi być oczywiście rozłożona w czasie i firma ma
tego świadomość. Na odbywających się sesjach strategicznych dla kierownictwa średniego i
wyższego szczebla przedstawiciele każdego z zespołów zastanawiają się, co muszą zrobić, żeby
osiągać założone cele. Na rozwój świadomości pracowników ma wpływ wsparcie działu
personalnego, rozwój systemów szkoleniowych i motywacyjnych, na przykład Akademii Procesowej
pozwalającej pracownikom na rozwój kompetencji i certyfikację leanową czy szkolenia z podstaw
filozofii Lean dla każdego pracownika. W ramach systemu zarządzającego funkcjonują tablice
Hoshin Kanri – ich zadaniem jest wspieranie realizacji zamierzeń strategicznych na poziomie
każdego działu. Przy tablicach Hoshin mają miejsce codzienne spotkania w ramach systemu
operacyjnego. W ich trakcie omawiane są statusy realizacji poszczególnych celów. Ma to istotne
znaczenie na poziomie komunikacji pomiędzy poszczególnymi oddziałami oraz pracownikami,
którzy mają również możliwość informowania o aktualnych problemach oraz sposobach ich
rozwiązania.
W zintegrowanym systemie zarządzania Lean Management kompetencje zawodowe poszczególnych
osób wzajemnie się wspierają, służąc dobru całej organizacji. Miarą skuteczności tego systemu jest
zawsze jakość i wydajność pracy, przekładające się na zadowolenie klienta z jej produktu oraz usług.
To z kolei musi przełożyć się korzystnie na współpracy, sprzedaży i coraz lepszą kondycję finansową
firmy – nie ma innej możliwości.
dr Wojciech Josek
Doktor ekonomii w dziedzinie zarządzania strategicznego, six sigma black belt, lean coach oraz certyfikowany kierownik projektów. Zwolennik mądrego
zarządzania, z pasji trener metodyk optymalizacyjnych. Wyznaje zasadę „można inaczej”. W swoim dorobku posiada wdrożenia programów Lean
Management, Six Sigma oraz podejścia Kaizen w międzynarodowych organizacjach. Wdrażał rozwiązania jako osoba za nie odpowiedzialna oraz
doradzał przy wdrożeniach jako konsultant, trener oraz mentor, pełnił rolę Championa i właściciela portfela projektów usprawnieniowych.Obecnie pełni
rolę dyrektora ds. Lean Management w Impel Business Solutions, w której to odpowiada za opracowanie i implementację systemu zarządzania opartego
o filozofię Lean Management.
Oryginał artykułu ukazał się na stronie www.strefapmi.pl 2019-03