Este documento proporciona herramientas y consejos para contadores que trabajan con empresas familiares. Resume temas clave sobre la dinámica de las empresas familiares, incluidos posibles conflictos y cómo abordar la sucesión. También explica herramientas como el protocolo familiar y el consejo de accionistas para apoyar la gestión profesional y mantener la unidad familiar.

1. “La Gestión Efectiva del Contador en la Empresa Familiar” Noviembre, 12 del 2010

2. Temas a tratar Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer Herramientas disponibles para apoyar a los miembros de la familia propietaria Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar 2

3. 3 I. Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer Qué es una empresa familiar Subsistemas en la empresa familiar Las trampas de la empresa familiar Profesionales que trabajan con la empresa familiar

4. Enfoques para definir la empresa familiar La escala F-PEC para medir la influencia de la familia Poder (Propiedad, gobierno, administración) Experiencia (generaciones, sucesiones, empleados familiares) Cultura (Valores familiares, valores empresariales) El enfoque basado en los recursos: Por qué es diferente una empresa familiar ¿En qué la diferencia de otras que no lo son? ¿Qué ventaja competitiva le da el ser familiar? Definición única VS un continuum de empresa familiar Familia en puestos directivos Familia en la dirección de la empresa Familia en el consejo de administración Familia como inversionista Familia en puestos operativos

5. ¿Qué se puede incluir en una Empresa Familiar? La empresa operativa. Patrimonio inmobiliario. Diversos portafolios de inversión. Fundaciones filantrópicas. La casa de vacaciones. Otros. 5

6. ¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia? Empresa Familia Competitividad Rentabilidad Eficiencia Productividad Amor Tolerancia Apoyo Generosidad

7. ¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia? Familia Zona de conflicto Empresa Competitividad Rentabilidad Eficiencia Productividad Amor Tolerancia Apoyo Generosidad

8. La empresa familiar como una sistema Toda empresa familiar incluye al menos tres grupos: Propietario(s) Familiar(es) Empleados de la empresa 8

9. (4) Parientes que trabajan en la empresa pero que no son dueños. (7) Parientes que son dueños y trabajan en la empresa. El fundador entre ellos. Empleados de la empresa (3) Miembros de la familia (1) (4) (7) (5) (6) (5) Dueños que trabajan en la empresa, no familiares de los dueños. (6) Parientes que sí son dueños pero no trabajan en la empresa. Propietarios de acciones (2) Quién es quién en la empresa familiar 9

10. (4) Manutención Salario (7) Manutención Sueldo Dividendos (1) Manutención Empleados de la empresa (3) Miembros de la familia (1) (4) (3) Salario (7) (5) (6) (5) Sueldo Dividendos (6) Manutención Dividendos Propietarios de acciones (2) Los derechos en la empresa familiar (2) Dividendos Manuel Díaz Salazar 10

11. (7) No sé que hacer ¿Compro la máquina que necesito o la camioneta que le prometí a mi esposa? (1) No tendremos vacaciones No nos comprarán el carro nuevo ¿Para qué sirve entonces la empresa? Empleados de la empresa (3) Miembros de la familia (1) (4) (7) (3) Nos van a salir con que no hay reparto de utilidades ¡Pero bien que gastan ellos! (5) (6) (2) No repartirán dividendos ¡Sólo ellos que trabajan ahí les sacan provecho! Propietarios de acciones (2) Diferentes reacciones a los dilemas de la empresa – Ej. Falta de flujo 11

12. Un sistema evolutivo ¿Dónde estoy ahora? ¿Dónde quiero estar mañana? 5 ó 10 años después ¿dónde estaré? Hoy ¿Cómo será nuestro negocio? ¿Qué mercados estaremos atendiendo? ¿qué productos y servicios ofreceremos? 12

13. El Modelo Evolutivo Madurez Crecimiento Empresa Expansión Supervivencia Desarrollo del negociojoven Arranque Pasando la estafeta Entrando a la empresa Trabajandojuntos Familia Propietariocontrolador Sociedad Padre-Hijos Propiedad Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos Basado en Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (1997) y Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn (1999 FBR). 13

14. “Las Trampas de la empresa familiar”(Gallo, IESE Barcelona) Confundir la capacidad de trabajar con el hecho de ser dueño No seguir las leyes de mercado en retribuciones a miembros de la familia y en los dividendos a los dueños Regirse por los lazos de afecto familiares y no por los contractuales Retrasar indebidamente la sucesión Sentirse inmunizado

16. Desarrollo org.

17. Liderazgo

18. Cultura organizacional

19. Diseño del trabajo

20. Admon. del cambio

21. Formación de equipos

22. Evaluación de resultados

23. Consejería

24. Sucesión de la administración

25. Sistemas de compensación

26. Producción operaciones

27. Administración

28. Tipo de propiedad

29. Métodos de transferencia de propiedad

30. Derechos de accionistas

31. Tipo de empresas

32. Fideicomisos

33. Sociedades

34. Leyes de gobierno corporativo

35. Ley laboral

36. Planeación de la propiedad

37. Análisis de estados financieros

38. Valuación de empresas

39. Planeación financiera

40. Contabilidad

41. Seguros

42. Inversiones

43. Fuentes de financiamiento

44. Estructuras de capital

45. ImpuestosDesarrollo Humano Teoría de personalidad Manejo de conflictos Teoría de sistemas Comunicación Interpersonal Temas de género Temas del orden de nacimiento Dinámica familiar Terapia familiar Tratamiento de adicciones Disfunción familiar Patología individual

46. La consultoría a familias empresarias se da en la intersección de los 3 círculos Sistema Propiedad y Gobierno Abogados Contadores Notarios Sistema Empresa Consultoría a familias empresarias Consultores de negocio y de Desarrollo Organizacional Sistema Familia Terapista familiar

47. Diferencias de Enfoque 17

48. 18 II. Herramientas disponibles para aplicar con miembros de la familia propietaria El protocolo Familiar Plan de Sucesión

49. Finalidad fundamental del Protocolo Familiar “Conseguir que una familia permanezca unidad en la realización de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones” Miguel Ángel Gallo 19

50. Cómo logra la familia estos objetivos a través del Protocolo Familiar Normando la relación de trabajo de los miembros de la familia y su relación con la empresa. Estableciendo instancias adecuadas para tomar decisiones de negocio y familiares. Definiendo los roles que habrán de desempeñar cada uno de los miembros de la familia para comportarse como socios serenos y responsables. Fortaleciendo la unión familiar y el compromiso de cada uno de los miembros de la familia hacia el desarrollo sano y sostenido de la empresa de su propiedad. Aclarando las expectativas para la futura participación de cada uno en la propiedad de la empresa. Definiendo la forma en que la familia preparará a los miembros de la siguiente generación y las bases para su participación futura en las empresas de la familia. 20

51. Sucesión en los diferentes subsistemas Propiedad: Herederos Familia: Liderazgo Familiar Empresa: Nuevo Director 21

52. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada 22

53. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada 23

54. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada 24

55. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada Si es planeada pero de fuera, Riesgosa – estadística 50% de los de fuera en DG no se adaptan a la organización y terminan yéndose, no por falta de capacidad, sino porque se tienen que adaptar a una cultura 25

56. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada 26

57. SUCESION PLANEADA SUBITA SUCESOR TRANQUILA PREOCUPANTE DENTRO RIESGOSA PELIGROSA FUERA Empresa Familiar: Sucesión Planeada Cómo me gustaría que fuera la sucesión, en que cuadro quiero estar, tengo que pensar unos diez años antes 27

58. ¿Qué es lo que vamos a transferir? ¿Toda la empresa o parte de ella? ¿Son viables las partes que queremos transferir? ¿En qué ciclo se encuentran? ¿No será mejor desinvertir estratégicamente? ¿La propiedad o la administración? ¿Toda la propiedad o sólo una parte? ¿Está preparada la siguiente generación? 28

59. ¿Por qué tengo que retirarme? Razones para retirarme Razones positivas Nuevas oportunidades que me parecen retadoras Retirarme A… en lugar de retirarme DE…. Razones negativas Salud Conflictos Aburrimiento 29

60. ¿Por qué tengo que recibir? Razones para continuar el trabajo de la generación anterior Razones positivas Nueva oportunidad que me parece retadora Deseo de hacer algo por uno mismo Razones negativas Sentirse obligado (Tengo que quedarme) Costo de oportunidad (Mejor me quedo a ver qué pasa) No encuentro otro trabajo (No me queda de otra) 30

61. ¿Cómo lo vamos a hacer? El rol del patriarca: liderar la sucesión El rol del sucesor: comunicar su deseo de continuar la empresa familiar El pasar la estafeta exitosamente depende de: Tener quién esté dispuesto a pasarla, y Tener alguien que la desee recibir y tenga capacidad de llevarla Ambos se necesitan uno al otro 31

62. 32 III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar El Consejo Familiar El Consejo de Accionistas Familiares

63. Estructuras de Gobierno y Estructuras de Dirección 33 Estructura Familiar Estructura Familiar-Propietaria Estructura Institucional Consejo de Accionistas Familiares Asamblea de Accionistas Asamblea Familiar Órgano Supremo de la empresa Formar una familia más fuerte Consejo de Administración Consejo Familiar Representa y cuida los derechos de los accionistas Acrecentar el Patrimonio Familiar Opera la empresa de acuerdo con lo que se le indica Consejo Directivo Estructura Directiva

64. Funciones del Consejo Familiar Buscar la unidad, el bienestar y la felicidad de todos los miembros de la familia, sirviendo como un foro en el que los miembros de la familia puedan discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de interés común y de bienestar para la familia como un todo, fomentando el amor y el compromiso por la empresa de la familia Cuidar y fomentar el bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia. Desarrollar al máximo las capacidades de cada miembro de la familia. Preservar el ejemplo de generaciones anteriores. Fomentar la independencia familiar compatible con la solidaridad familiar. 34 Estructura Familiar Asamblea Familiar Formar una familia más fuerte Consejo Familiar

65. Funciones del Consejo de Accionistas Familiares Buscar cómo preservar y acrecentar el patrimonio de la familia basados sólo en criterios de mercado Discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de la propiedad que atañen a toda la familia Mantener vigente el Protocolo Familiar y vigilar el cumplimiento de sus acuerdos Fomentar la permanencia de los miembros de la familia como propietarios del patrimonio familiar y buscar el evitar el desmembramiento de los bienes de la familia 35 Estructura Familiar-Propietaria Consejo de Accionistas Familiares Acrecentar el Patrimonio Familiar

66. Consejo de Administración Consejo de Accionistas Familiares Consejo Directivo Problemática de Gobierno en las Empresas Familiares Las mismas personas en todos los niveles, y Si no ha habido transferencia de propiedad ¡una misma persona! ¿Cómo desenmarañar esto? 36 Asamblea de Accionistas Asamblea Familiar Consejo Familiar

68. Etapas para establecer un consejo en empresas medianas y pequeñas Formalizar Juntas Familiares de negocio (mensuales durante un año) Invitar asesores a que participen en las juntas (bimestrales durante dos años) Formalizar un consejo consultivo (trimestrales durante tres años) 38

69. Artículo 3. El plan estratégico de la empresa Estamos conscientes de que la familia debe convertirse en una ventaja competitiva para nuestra empresa, y que ésta debe constituirse para la familia como un motivo de unión y no de discordia. Por lo anterior, nos aseguraremos que los acuerdos de este protocolo familiar complementen y no contradigan los planes estratégicos que elaboremos para nuestra empresa. Nos comprometemos a desarrollar un plan estratégico para la empresa y apoyarlo en todo lo posible para su ejecución, basados en los acuerdos que tomamos en este protocolo familiar. 39

70. Algunas preguntas a considerar sobre el pago de dividendos a accionistas familiares ¿Estamos dispuestos a no dar a la empresa cargas financieras derivadas de la obtención de beneficios para la familia que no tienen que ver con la operación bajo principios sólidos de negocio, de tal manera que la utilidad reflejada en los informes financieros sea real y sirva como base firme para determinar los dividendos a repartir a socios? ¿Estamos dispuestos a mantener un flujo de efectivo constante a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa por su calidad de accionistas? ¿Qué instrumentos utilizaremos para lograr esto? ¿Qué porcentaje de la utilidad neta dedicaremos para repartir dividendos a socios familiares y qué porcentaje a reinversión? 40

71. Algunas preguntas a considerar sobre nuestra situación privilegiada en la empresa ¿Estamos dispuestos a no utilizar recursos de la empresa por el hecho de ser accionistas, recursos que no pueden utilizar otros accionistas que no trabajan en la empresa? ¿Podemos disponer de alguna manera de los recursos, bienes que son propiedad de la empresa o de su personal? ¿Bajo que condiciones? ¿Cómo evitaremos abusos? ¿Cómo evitaremos conflictos por su utilización? ¿Cómo evitaremos que esto dañe a la empresa? ¿Podemos realizar negocios personales tomando ventaja de la empresa, de sus recursos, propiedades, nombres o marcas? ¿Podemos actuar como proveedores de la empresa o comprar los bienes o productos que ofrece? ¿Bajo qué condiciones? 41

72. Algunas preguntas a considerar sobre la propiedad de la empresa ¿Cómo distribuir la propiedad entre la generación joven? ¿Cómo asegurar que los sueños, deseos y anhelos de la generación mayor se realicen cuando ya no estén presentes en el día a día de la operación de la empresa? ¿Cuándo tendré acciones de la empresa? ¿Me tocará lo mismo que a los demás? ¿Nos conviene mantener o cambiar el esquema de propiedad de empresa que tenemos actualmente en vista de lo que deseamos del futuro para nosotros y para nuestras siguientes generaciones? ¿Cómo asegurar un flujo de efectivo para los miembros de la generación que se retira? ¿Se acepta que el yerno/nuera herede las acciones de la empresa?¿Se acepta que el yerno/nuera participe en el consejo una vez que falte el familiar?, o ¿Debemos hacer un acuerdo de heredar a los hijos y no al cónyuge? 42

73. Preguntas a considerar sobre el retiro de miembros de la familia ¿Estamos dispuestos a ser pacientes para prepararnos y permitir que los miembros de la otra generación se preparen para la sucesión en el mando de la empresa? ¿Estamos conscientes de que la permanencia exageradamente prolongada podría no ser idónea para nuestros negocios, además de que desalentaría a la siguiente generación y nos privaría de un merecido descanso en esa etapa de nuestras vidas? ¿Qué haremos para asegurar el bienestar económico de los miembros de la familia que se retiran? 43

74. 44 IV. Retos para el Contador en la empresa familiar

75. Retos para el Contador en la empresa familiar Entender la dinámica de la familia Comprensión-Flexibilidad Educar y rol de mentor Fungir como mediador o sugerir apoyo externo Separar la familia, el patrimonio y el negocio Iniciar una planeación estratégica Definir una misión y una visión Guardar distancia en la relación 45

76. Contactos J. René de León R. jrdeleon@prodigy.net.mx (04481)1277-4958 46