Ml volumen 5 4

Contenido
Selección de indicadores claves de
desempeño en la gestión de la
seguridad de los procesos de
producción
Como crear cultura de la
confiabilidad industrial

¿Mantenimiento de Clase Mundial
en Nuestra Organización?

Balanceando los Recursos Técnicos

Estrategia de Mantenimiento hacia
un Verdadero URE
La Sistematización de la Gestión
Mantenimiento en un Proceso
Productivo y la Confiabilidad
Operativa PUNTO 8
El enfoque de sistemas integrados
para la gestión de activos.

Divide y perderás.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°4

Editorial
El profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento ha de
incrementar su capacidad de respuesta y con ello eliminar o
mitigar condiciones críticas o de riesgo. Como se planteó en
el Volumen 4 No 5 de la Revista Mantenimiento en
Latinoamérica implica hablar de Resiliencia (" habilidad
intrínseca de un sistema para ajustar su funcionamiento,
previo o a continuación de cambios o perturbaciones, de tal
modo que pueda sostener sus operaciones aun después de
un acontecimiento grave o presencia estrés continuado") ,el
tratamiento de ella ha de permitir un estado de equilibrio
rápido desde lo operacional pero que a su vez permita
hacer cambios que lleven a que los factores que
ocasionaron la desviación o pérdida del equilibrio natural de
producción sean eliminados y no generen cambios
inesperados.
La capacitación y entrenamiento en las diferentes disciplinas
que plantea nuestra apasionante profesión lleva a que se
deba de trabajar incansablemente en la generación de una
cultura para hacer bien las cosas desde la primera vez.
Lograr ello implica generar recordación de las buenas
practicas propias y ajenas, acompañado de mucha
información que permita tomar luego buenas decisiones y de
esta forma garantizar que se produzcan ciclos de
mejoramiento continuo hasta alcanzar lo que hemos
conocido como “Niveles de Clase Mundial”.
Latinoamérica no es ajena a capacitarse, entrenarse y
certificarse en múltiples disciplinas y cuenta con
profesionales como todos ustedes que frecuentemente
adquieren competencias para desarrollar la función
requerida en nuestro contexto operacional, contexto que
obliga a aprender de nuestros colegas, algunos de ellos en
esta oportunidad comparten su conocimiento en los artículos
publicados.

Que los disfruten

Un abrazo.

Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 3 – N° 5
EDITORIAL Y COLABORADORES

Robinson Medina
Oliverio García Palencia
Guillermo Federico Martínez
Alberto Landeaux
Juan Carlos Orrego Barrera
Sony A. Zambrano R.
Luis Felipe Sexto

El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imágenes
emitidos en cada artículo es la persona quien los
emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Argentina: infotorresconsulting@gmail.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com


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SELECCIÓN DE INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD DE LOS PROCESOS DE
PRODUCCIÓN
Por:
Robinson J. Medina
Msc. Esp. Ingeniero Mecánico
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela

gestión de seguridad de sus procesos. Es entonces
cuando surge la necesidad del establecimiento de
indicadores claves de desempeño que permitan de una
manera segura el monitoreo y control del activo de
producción, con la finalidad de asegurar la continuidad
operativa de los equipos y con ellos el cumplimiento de
los niveles de producción exigidos para hacer rentable el
negocio.
2. DEFINICIONES
Indicador:

Es

la

expresión

cuantitativa

del

comportamiento y desempeño de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algún nivel de
1. INTRODUCCIÓN
La Gestión de la Seguridad de Procesos es una parte de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre
la cual se toman acciones correctivas o preventivas
según el caso.

la gestión de la seguridad, la cual está relacionada con

Indicador de

los peligros mayores que impactan la seguridad, daño al

Desempeño o KPI, del inglés “Key Performance

medio ambiente y pérdida de negocios. Los negocios de

Indicators”, miden el nivel del desempeño de un

Petróleo y Gas son usuarios significativos de los

proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el
rendimiento de los procesos, de forma que se pueda
alcanzar el objetivo fijado.
Indicadores de Riesgo: Indicadores Claves de Riesgo o
KRI, del inglés “Key Risk Indicators”, miden el nivel del

métodos de la Gestión de la Seguridad de Procesos,
particularmente donde existen procesos peligrosos o
grandes inventarios de materiales inflamables o tóxicos.
Los reguladores esperan que los operadores de plantas
de alto riesgo, implementen medidas para garantizar
que sus plantas sean operadas y mantenidas de manera
segura.
Los accidentes graves suceden con poca frecuencia
debido al desarrollo de los códigos de diseño,
construcción y mantenimiento de los equipos, así como
la creciente experiencia en los operadores de plantas.
Sin embargo, muchas empresas enfrentan desafíos
mayores relacionados con la velocidad en que se
instalan las operaciones, la reducción de la mano de
obra, presiones ambientales que pueden causar
cambios en el proceso, en algunos casos la antigüedad

Desempeño:

Indicadores Claves de

riesgo de un proceso, permitiendo tener una visión del
nivel de probabilidad y consecuencias de fallas que
puedan ocurrir en el futuro. Generan una visión
proactiva de los escenarios de falla que puedan
impactar el negocio y sus consecuencias directas sobre
las personas, el ambiente y el proceso.
Indicadores claves de Desempeño:
Indicadores Claves de Seguridad de los procesos o
KPPSI, del inglés “Key Perfomance Process Safety

de la planta, la adecuación a nuevos esquemas de

Indicators”, miden el nivel de desempeño en control de
seguridad de los procesos, como reflejo de la cadena de
diferentes eventos que pueden conllevar a un accidente
catastrófico.

producción. A pesar de todos estos desafíos, una

Contención Primaria: Se entiende por contener encerrar

empresa debe garantizar que la gestión de la seguridad

dentro de sí un elemento o material, para efectos de

sea adecuada estableciendo altos estándares de

este

desempeño.

primaria a la función de aquellos equipos destinados a
servir como almacenadores o contenedores para el
procesamiento o transferencia de un material o
producto, es decir el efecto de contención de un tanque,

En función de lo anteriormente escrito es necesario el
establecimiento de criterios que permitan claramente
monitorear el desempeño de una organización en la

documento

técnico

se

considera contención


5

tubería, recipiente a presión se considera contención
primaria.
Contención Secundaria: se entiende el control de una

• Muestran pasos a seguir día a día

liberación

• Generalmente miden procesos

de

un

elemento

o

material

como

consecuencia de la pérdida de contención primaria,
como ejemplo podemos citar diques de tanques,
sistemas de recolección de drenajes, pared exterior de
tanques o recipientes de doble pared.
Pérdida de contención primaria o LOPC (Loss of primary

• Más accesibles a toda la organización
• El Personal se siente responsable de las variaciones

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una
biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar
acciones apropiadas para mejorar el resultado.

contaiment): Es una emisión no planificada ni controlada

4. CRITERIOS SOBRE QUE INDICADORES USAR

de cualquier material incluyendo no tóxico y no

Los incidentes o accidentes de seguridad en los
procesos de producción rara vez son causados por una

inflamable como consecuencia de la perdida función
contención de un equipo.
Evento de Seguridad del Proceso o PSE (Process
Safety Event): Condición o evento no deseado, que
resulta de la pérdida de la contención primaria (LOPC).
Horas totales de trabajo: Tiempo total utilizado en
actividades laborales o de producción, debe incluir las
horas asociadas a empleados, contratistas y
subcontratistas. No se incluyen horas asociadas a
proyectos.
3. TIPOS DE INDICADORES
Existe de manera general una subdivisión de los tipo de
indicadores existentes, decimos entonces que hay que
diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados

sola falla con consecuencias catastrófica, generalmente
se involucran múltiples eventos que coinciden. Esta
relación entre fallas simultáneas o secuenciales de
múltiples sistemas fue originalmente propuesta por el
psicólogo británico James T. Reason en 1990 y está
ilustrado por el "modelo del queso suizo" mostrado en la
Figura 1.
En este modelo, los peligros están contenidos por
múltiples barreras de protección cada uno de los cuales
puede tener debilidades o "Hoyos." Cuando los agujeros
se alineen, el peligro se libera generando como
resultado la consecuencia o el daño.

de la actuación pasada en cuanto al desempeño de los
equipos (Lag measures), otros indicadores describen lo
que se hace para mantener el equipo, y son conocidos
como “inductores” (Lead measures).
Para entender la diferencia entre indicadores de
resultado o desempeño de equipos e inductores, es
importante conocer el propósito de cada uno de ellos:
Indicadores de desempeño o resultados (Lag measures)
• Reflejan resultados de decisiones pasadas
• Generalmente no son claros para el personal operativo
• Nadie se siente responsable por el resultado

Figura 1: Modelo del queso Suizo. Imagen: curso sobre
seguridad del paciente.2008. Gobierno de España

Son equivalentes a las autopsias pues dan información
sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su
resultado.
Indicadores de actuación o inductores (Lead measures)

La columna vertebral de los conceptos que soportan la
decisión de que indicadores de desempeño seleccionar

• Dicen cómo lo hacemos

proceso está basada en la pirámide de Heinrich de 1931

para una gestión eficiente en cuanto a seguridad del


6

la cual desarrolló basado en su experiencia en la
industria del seguro de bienes y capitales. En la Figura 2
que se muestra a continuación pueden observarse dos
aspectos claves. El primero es que los accidentes de
seguridad pueden ser listados en una escala de mayor a
menor en cuanto a importancia y como segundo aspecto
existe una interrelación directa entre un accidente mayor
o grave con los correspondientes accidentes leves o sin
lesiones que precedieron este accidente mayor.

• Nivel 2: Evento de consecuencias Menores (LOPC)
• Nivel 3: Evento de demanda a los sistemas de
seguridad
• Nivel 4: Eventos asociados a violaciones de la
Disciplina operativas y Gerencia de Sistemas.
La interrelación piramidal entre estos 4 niveles
anteriormente descritos puede apreciarse en la Figura 3.
En la figura 3 puede apreciarse que según lo
establecido en las definiciones del tipo de indicadores
indicado en el punto de 3 de este documento, en la
medida que se sube en la pirámide la característica del
indicador es de medición de resultados (Lag measures)
y en la medida que se desciende estamos en presencia
de indicadores de actuación o inductores (Lead
measures)

Figura 2: Pirámide de Heinrich
En función de lo anteriormente expuesto, existe una
interrelación directa entre los eventos de primer nivel y
los eventos de niveles subsecuentes. En este sentido al
lograr establecimiento de indicadores de desempeño
que puedan monitorear las diferentes variables que
gobiernan cada nivel de la pirámide, podremos entonces
en función del desempeño del proceso en niveles
inferiores identificar debilidades u oportunidades de
mejora que pueden ser corregidas o incorporadas a fin
de evitar que un evento de consecuencias mayores se
produzca.
En atención al comportamiento real de los diferentes
accidentes
catastróficos
que
han
ocurrido
mundialmente, podemos decir que existen 4 niveles de
eventos que se conjugan y pueden ser considerados
como pasos dados para llegar a un accidente
catastrófico que son:
• Nivel 1: Evento catastrófico o consecuencias mayores
LOPC (Loss of primary contaiment)

Figura 3. Pirámide de Indicadores de seguridad de
procesos.
5. PROPUESTA DE INDICADORES POR NIVEL
5.1. Indicadores Nivel 1. PSE (Process Safety Event).
Eventos de Consecuencias mayores.
Este indicador proporciona el conteo de eventos
asociados a accidentes catastróficos ocurridos debido a
pérdida de contención primaria LOPC (Loss of primary
contaiment).
5.1.1. Definición y Tipo de Consecuencias
Se considera como Evento de Seguridad de Procesos a
una pérdida de contención primaria (LOPC) que


7

efectivamente se haya generado en la organización o en
plantas similares, este evento puede ser considerado
también como una emisión no planificada o no
controlada de cualquier material, incluyendo materiales
no tóxico y no inflamable (por ejemplo, vapor,
condensado caliente, nitrógeno, CO2 comprimido o aire
comprimido), y que pueda generar alguna de las
consecuencias siguientes:
• Lesión con días de incapacitación o muerte a un
empleado propio o contratado.
• Lesión a un tercero que amerite ingreso a centro
clínico o la muerte.
• Declaración de evacuación de comunidades.
• Un incendio o una explosión que resulte en
consecuencias mayores o iguales a $ 25.000 de costo
directo a la empresa.
• Activación de un dispositivo de alivio de presión, con
consecuencias de descarga de producto a la atmosfera
o a drenajes cerrados con una o más de las siguientes
consecuencias:
- Arrastre de líquidos
- Descarga de producto hacia un lugar potencialmente
peligroso.
- Generar cierre de vías públicas para proteger la
comunidad o al personal de la planta.
- Descarga de productos Mayores que las cantidades
umbrales descritas en “Tier 1 Material Release
Threshold Quantities de derefencia 4” ien un periodo de
una hora.

El indicador de eventos de consecuencias menores
establecido en el Nivel 2 es un indicador de deficiencias
en el sistema de barrera de seguridad que pueden ser
potenciales precursores de futuros incidentes mayores o
más significativos. En ese sentido, el indicador Nivel 2
proporciona a una organización las oportunidades para
el aprendizaje y la mejora de su rendimiento de
seguridad de proceso. Las consecuencias asociadas en
este nivel son las siguientes:
• Registro de una lesión no incapacitante un empleado
propio o contratado.
• Un incendio o una explosión que resultare en
consecuencias mayores o iguales a $ 2.500 de costo
directo a la empresa.
• Activación de un dispositivo de alivio de presión, con
descarga de producto a la atmosfera o a drenajes
cerrados con una o más de las siguientes
consecuencias:
- Arrastre de líquidos
- Descarga de producto hacia un lugar potencialmente
peligroso.
- Generar cierre de vías públicas para proteger la
comunidad o al personal de la planta.
- Descarga de productos Mayores que las cantidades
umbrales descritas en la “ Table 2 – Tier 2 Materials
Release Threshold quantities de referencia 4 ”
periodo de una hora.

ii

en

5.2.2 Ecuación

5.1.2. Ecuación
Donde el total de horas hombre de exposición deben
tomar en cuentas horas propias y contratadas.
Donde el total de horas hombre de exposición deben
tomar en cuentas horas propias y contratadas.
5.2. Indicadores Nivel 2. PSE (Process Safety Event)
Eventos de Consecuencias Menores.
Este indicador proporciona el conteo de eventos debido
a perdida de contención primaria o LOPC (Loss of
primary contaiment) pero que generan consecuencias

5.3. Indicadores Nivel 3. Retos para los sistemas de
seguridad.
Estos indicadores representan el histórico de exigencias
a los sistemas de protección, y como la actuación de los
mismos pudo evitar que el evento se convirtiera en
perdida de contención primaria o LOPC (Loss of primary
contaiment) Nivel 1 o 2.

menores debido a la actuación de las barreras de
contención secundarias o actuación eficiente de los
sistemas de protección.

5.3.1 Definición y Tipo de Escenarios
Los indicadores de este nivel proveen una oportunidad
adicional para identificar y corregir las deficiencias en el
sistema de barreras de protección y es decisión de la

5.2.1. Definición y Tipo de Consecuencias


8

empresa utilizarlos para consumo interno o hacerlos
públicos.
El seguimiento a los siguientes escenarios alimentaran a
los indicadores Nivel 3 y pueden ser utilizados todos o
los que se consideren convenientes:
• Equipos funcionando sobre los límites de
funcionamiento seguro o Ventanas Operativas.

Figura 4: Ejemplo de Ventanas Operativas
Estos indicadores generan una visión proactiva de los
escenarios de falla que puedan impactar el negocio y
sus consecuencias directas sobre las personas, el
ambiente y el proceso algunos indicadores propuestos
en el caso de monitoreo de riesgo pueden ser:
• Número de equipos con categoría de probabilidad de

• Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se
demuestran equipos operando fuera de normatividad.
• Exigencias y/o activación de los sistemas de

falla ≥ 4/ Total de equipos.

protección sin ningún tipo eventos o consecuencias.
• Descarga al ambiente de productos por debajo de
cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2.
En este tipo de indicadores puede observarse
claramente la utilidad de la implementación de los
conceptos de ventanas operativas la cual pueden en
todo momento dar la información clara que permitan
alimentar los indicadores Nivel 3. En la Figura 4 puede
apreciarse un ejemplo característico de ventanas
operativas seguras para el caso de la altura de llenado
de un tanque de almacenamiento y como las mismas
pueden ser específicas para cada equipo.
Otro aspecto importante que debe tomarse en cuenta y
que sirven de complemento a los indicadores Nivel 3 es
el caso de los indicadores de riesgo o KRI´s del inglés
“Key Risk Indicators”, o Indicadores Claves de Riesgo,
los cuales miden el nivel del riesgo de un proceso,
permitiendo tener una visión del nivel de probabilidad y
consecuencias de fallas que puedan ocurrir en el futuro.

• Número de equipos con categoría de Consecuencias ≥
D / Total de equipos
• Número de Equipos con Nivel de Riesgo ≥ riesgo
objetivo/ Total de equipos
• Riesgo Acumulado Total/ Riesgo acumulado previsto
(RAP)
5.3.2. Ecuación
La manera de contabilizar este indicador es por medio
del número de eventos Nivel 3 asociados a cada una de
las características siguientes y que no corresponden a
indicadores Nivel 1 o 2.
• Equipos funcionando sobre los límites de
funcionamiento seguro o Ventanas Operativas.
• Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se
demuestran equipos operando fuera de normatividad.
• Exigencias y/o activación de los sistemas de
protección sin ningún tipo eventos o consecuencias.
• Descarga al ambiente de productos por debajo de
cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2.
5.4. Indicadores Nivel 4. Disciplina
rendimiento del Sistema de Gestión

Operativa

y

A partir del establecimiento de indicadores de gestión
que permitan monitorear el cumplimiento de los
diferentes procesos que aseguren que una organización
efectúa eficientemente cada una de las gestiones de
operación

y

mantenimiento

en

esta

medida

se

generarán menos incidentes que colaboraran según la
pirámide de Heinrich con la alimentación de eventos en
los Niveles 3, 2 o 1.
A continuación se establecen los criterios para el
establecimiento de indicadores del Nivel 4:
• Cumplimiento de acciones de evaluaciones de peligro
versus las planificadas.
• Cumplimiento de actividades asociadas a condiciones
de seguridad vencidas.


9

• Cumplimiento de los programas de capacitación
técnicos y de seguridad al personal.
• Número de actividades de operación y/o
mantenimiento procedimentadas.
• Cumplimiento de los procedimientos de apertura y
cierre de permisos de trabajo.
• Porcentaje de cumplimiento del programa de

Permite a las personas conocer su aporte en las metas
organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
El valor más alto que puede aportar un sistema de
indicadores para monitorear la gestión de seguridad de
los procesos es evitar un accidente catastrófico.

sistemas de tuberías, dispositivos de alivio de presión,
bombas, instrumentos, sistemas de control, dispositivos
de seguridad y sistemas de parada de emergencia,

La metodología de generación de indicadores propuesta
en este documento permite la toma decisiones
proactivas en cuanto a las desviaciones de proceso
soportadas en un método de análisis técnicamente
consistente.
La complementación de indicadores claves de

sistemas de mitigación y respuesta a emergencias.

desempeño con los indicadores de gestión de seguridad

• Cumplimiento de los programas de Diagnostico,

permitirá tener una visual global del desempeño de los

planificación,
programación
y
ejecución
de
mantenimiento.
• Numero de hallazgos de deficiencia en los equipos de
seguridad detectados, por ejemplo dispositivos de alivio
de presión que no pasaron la prueba de banco.

equipos, procesos y gestión de mantenimiento.

inspección de los equipos críticos de Seguridad, incluye
recipientes a presión, tanques de almacenamiento,

• Porcentaje de cumplimiento al programa de simulacros
de emergencias planificados.
• Monitoreo a síntomas de fatiga humana, tales como
porcentaje de las horas extraordinarias o sobretiempo,
número de turnos abiertos, número de turnos
consecutivos de trabajó.
6. BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DEFINICIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN.

7.
RECOMENDACIONES
PARA
LA
IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
El éxito de un proceso de definición de indicadores
realmente se mide o depende del proceso de
implementación de los mismos, es decir, en la medida
que dichos indicadores no sean implementados sea la
causa que fuere, en esa medida se puede concluir que
el proceso de definición realmente no fue eficiente.
La implementación de un sistema de indicadores
requiere no sólo la correcta especificación de los
indicadores, sino también involucrar a las personas

Lo que se mide, se puede controlar; en este sentido, la
implementación de un sistema de indicadores para la

afectadas en su implantación; ello permitirá asegurar el
correcto uso y la necesidad de llevar claramente la
información requerida para el cálculo de los mismos.

gestión de seguridad del proceso proporciona las

Es muy importante la formación y sensibilización del

herramientas para establecer control estratégico de la

personal de la organización involucrada en el área o
actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el
sistema de indicadores, y sobre su sistema de
funcionamiento.
La formación o capacitación a los responsables de llevar
los indicadores, debe contemplar todos los aspectos
sobre diseño, implantación, explotación de la

gestión.
Está conformado como un sistema de alertas
tempranas, de tal manera que permita actuar bajo la
política de diagnóstico y no de conclusión o biopsia.
Permiten construir conocimiento, dejando huella del
pasado de la gestión a fin de incorporar las mejoras
requeridas para asegurar la dirección correcta de la
gestión con la evolución del negocio.

información. Así mismo, es muy importante explicar
cómo el resultado de los indicadores es fruto de las
actividades que realiza el personal involucrado en el
área o actividad evaluada, ya que esto incrementa la


10

motivación hacia la consecución de los resultados del
personal.
Organizacionalmente debe fomentarse un proceso de
comunicación y motivación sobre los indicadores

El proceso de cálculo debe inicialmente implementarse
de modo manual y en la medida que el indicador es
validado, entendido y muy importante aceptado en la
organización como elemento fundamental en la

propuestos;

medición de la gestión, el mismo debe ir migrando al

la

comunicación

tiene

como

objetivo

sensibilizar al personal de la organización sobre los

cálculo

indicadores e invitarlos a su participación entusiasta.

información que lo nutrirán. .

Esta acción facilita la colaboración e interés en el
sistema de indicadores, predisponiendo al personal en
la aceptación del mismo y a participar en las acciones
que se deriven para alcanzar los objetivos
correspondientes.
La comunicación permite también mantener la
motivación de los participantes en el sistema ya que
cada uno puede comprender la utilidad de su
participación y apreciar el impacto de su esfuerzo,
redundando en la efectividad de su implementación.
Explicar al personal involucrado que la puesta en
funcionamiento de indicadores trata de obtener unos
valores coherentes en el progreso de monitoreo de la
gestión de mantenimiento y no tienen por objeto
sancionar.
Informar al personal sobre los resultados obtenidos y
sobre la evolución de los indicadores (tendencias).
Procurar que los indicadores sean comprensibles para
todo el personal involucrado.
Antes de comunicar los resultados de los indicadores,
es muy importante conocer el grado de confidencialidad
de la información que se pretende difundir, con el objeto
de establecer un plan de comunicación coherente con el
nivel de divulgación que se pretende obtener.

automático

alineado

a

los

sistemas

de

REFERENCIAS
(1) Robinson J. Medina N “Experiencia en la selección
de

indicadores

claves

de

desempeño

en

el

mantenimiento del equipo estático” Venezuela Abril
2013
(2) Robinson J. Medina N; “Informe técnico,
“Elaboración de los Indicadores del Mantenimiento al
Equipo Estático” Iniciativa SPRMNE 4.2. Pemex 2012
(3) Robinson J. Medina N; “Informe técnico, Definición
de indicadores de desempeño. Proyecto: Tablero de
Administración, Indicadores Clave de Desempeño y
Base

de

Datos

de

información/datos

requeridos.

UNACAR, México 2010.
(4) ANSI/API RECOMMENDED PRACTICE 754 Process
Safety Performance Indicators for the Refining and
Petrochemical Industries. First edition, April 2010
i

Descripción dada por el editor, por carecer de permiso para
publicar tabla que podrán encontrar en la norma referenciada.
ii

Descripción dada por el editor, por carecer de permiso para
publicar tabla que podrán encontrar en la norma referenciada.


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12

COMO CREAR CULTURA DE LA
CONFIABILIDAD INDUSTRIAL
Por:
Ing. MSc. Oliverio García Palencia
CMRP.
Consultor Internacional en Gestión de
Activos y Excelencia Operacional
Email: oligar52@yahoo.com
Bogotá, Colombia.

La Cultura Organizacional está conformada por el
conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas y actitudes interiorizadas, que crean identidad y
marcan el rumbo y destino de una empresa, para
alcanzar sus objetivos estratégicos y sociales. La
cultura se centra en las personas, en su libertad de
acción y de participación en la toma de decisiones. Los
logros industriales, la fluidez, agilidad y efectividad de
los procesos son producto de una adecuada cultura; si
no se tienen en cuenta la calidad de vida y el nivel de
satisfacción del personal, no se obtiene la coordinación
necesaria de las tareas para alcanzar los objetivos
estratégicos; por tanto el fin primordial de crear una
Cultura de la Confiabilidad es buscar el equilibrio en
todas las áreas operativas.
La cultura es la materia prima vital para desarrollar el
talento y para crear Capital Intelectual, desde la visión
del fortalecimiento del tejido social. La cultura es
importante para definir los derroteros de la compañía,
dentro de la perspectiva de consolidar alianzas
estratégicas, que al aunar esfuerzos hagan posibles los
frutos esperados y fortalezcan el clima organizacional.
Para la creación o fortalecimiento de esa cultura se
debe tener presente, en primer término, que el recurso
más importante de una corporación es el Talento
Humano, que induce el éxito y el progreso corporativo
con base en sus conocimientos y demás competencias
en continuo desarrollo, y adicionalmente, que el
personal de toda empresa hace parte de uno o varios
grupos sociales que tienen sus propias tradiciones,
principios y costumbres, transmitidas por generaciones,
mediante el lenguaje hablado y escrito, que rigen sus
creencias y en alto grado su comportamiento.
La creación de una Cultura de la Confiabilidad al igual
que de la seguridad, y del respeto por el medio
ambiente, son parte de la responsabilidad de todos y

cada uno de los trabajadores. El sentido de pertenencia,
el empoderamiento, la actitud, el juicio, la conciencia
ecológica, la autoestima y la transparencia, entre otros,
deben ser internalizados para conseguir la menor
accidentalidad y la mayor rentabilidad, por la inversión
que realiza la compañía.

El objetivo primordial de la

organización debe ser desarrollar en todos sus
miembros
las
competencias
necesarias
para
desempeñar efectivamente sus funciones, con calidad y
con responsabilidad social y ambiental.
ELEMENTOS DE LA CULTURA
Los elementos que se deben consolidar para crear la
Cultura de la Confiabilidad Operacional son la confianza,
la visión y la misión, los valores, los componentes de la
cultura corporativa y el cambio de paradigmas
principalmente. La Cultura de la Confiabilidad incorpora
el enfoque sistémico, la proacción humana, y los análisis
de prioridades, basados en la visión y la misión de la
organización.

El Enfoque Sistémico, radicalmente

basado en la visión, es la imagen guía hacia donde
deben encaminarse los esfuerzos continuos del trabajo
en equipo. La Proacción Humana como toda actividad
de mejoramiento previene los errores humanos, las
fallas de los equipos y de los procesos, y atenúa los
efectos de las paradas imprevistas. La proacción
introduce nuevos paradigmas productivos que imponen
día a día diferentes formas de hacer mejor las cosas. El
Análisis de Prioridades le otorga al enfoque sistémico y
a la proacción su verdadera dimensión y apoyo. Una
vez establecido el enfoque sistémico se procede a
aplicar las prioridades; la alta gerencia, debe realizar
debates abiertos sobre los requerimientos de formación
y los cambios de paradigmas para lograr resultados
significativos. El desarrollo de los debates permite
establecer cuales paradigmas deberían cambiarse, para
lo cual se debe proveer el soporte administrativo
necesario.
Estos tres elementos son de vital
importancia si se quiere lograr óptimos resultados
mediante la implantación de políticas con el fin de crear
cultura de la confiabilidad.
La Confiabilidad Operacional está constituida por una
serie de procesos de mejora continua que están
enfocados en la misión de la organización; en realidad


13

es el resultado de todo un conjunto de actividades de los
diferentes departamentos. La confiabilidad se debe
constituir en un proceso interdisciplinario donde cada
uno de los elementos que lo integran afecta de manera
positiva o negativa el resultado del siguiente proceso.
La confiabilidad es el factor aglutinante que permite que
la planta alcance sus objetivos de Seguridad y de
Protección Ambiental, de Calidad, Disponibilidad y
Productividad, en últimas, los objetivos estratégicos de
la organización. Para que la confiabilidad se convierta
verdaderamente en parte de una cultura, debe ser
adoptada por todos, debe abarcar no solamente los
activos fijos, sino cubrir temas relacionados con los
procesos de producción y el desarrollo del talento
humano. Esto implica cambios en la mentalidad del
personal, nuevas formas de pensar, otros paradigmas;
por ello es de gran importancia que la dirección de la
empresa tome conciencia de la nueva situación y de
dificultad de conseguirla. Inculcar un cambio en
forma de pensar y actuar del talento humano, no
fácil, cuesta gran cantidad de trabajo y tiempo;

su
la
es
la

dirección

la

debe

enfocar

sus

esfuerzos

en

concientización del trabajador mediante políticas que
permitan su participación en planes de mejoramiento de
procesos, a través de círculos de participación y de
otras herramientas que permitan alcanzar los objetivos.
La confianza es fundamental para el crecimiento, la
apertura y movilidad son esenciales para el cambio. Se
debe motivar el cambio de roles, para asumir nuevas
posiciones que permitan el desarrollo del talento
humano.
Para lograr el equilibrio de las áreas
productivas es vital la integración de las personas, la
convivencia en armonía, el trabajo cooperativo y
colaborativo, multiplicando y no dividiendo, ampliando la
visión sobre las cosas, aceptando la diversidad y
respetándola, experimentando con curiosidad y
creatividad, con paciencia y persistencia. Lo anterior
requiere de soporte gerencial del más alto nivel y
convencimiento de que no es una tarea fácil ni de corto
plazo, donde se debe hacer una gran inversión de
capital y tiempo, en capacitación y reconocimiento, y
donde los resultados superan con creces las
predicciones.
Si la cultura incluye un sistema donde se crean nuevos
paradigmas, y se establecen diversos valores y
creencias, la confiabilidad es de gran importancia para

el logro de esa cultura. La confiabilidad implica un
cambio de actitud en todas las personas involucradas, y
está llamada a ser una nueva forma de vida que
garantiza el desempeño de la organización, por ello no
se puede trabajar simplemente como un cálculo
matemático, o un cálculo de probabilidades. Para
conseguir el resultado deseado se debe crear
conciencia del efecto colaborativo de los equipos
naturales de trabajo, en búsqueda del bien común y por
consiguiente en la Cultura de la Confiabilidad
Operacional.
POLÍTICAS PARA CREAR LA CULTURA
Para mejorar la Confiabilidad Operacional es necesario
establecer una excelente Política de Confiabilidad,
donde se promueva la formación, entrenamiento,
motivación, reconocimiento y desarrollo del talento
humano, con el fin de acrecentar las competencias
globalizadas para obtener un óptimo desempeño
laboral.

Una política de capacitación, requiere la

integración con las políticas generales de la empresa y
unir la formación interna con la externa. De esta
manera, los procesos educativos internos se convierten
en un escenario de difusión no sólo de conocimientos y
destrezas, sino de la cultura propia de la organización.
El entrenamiento y la certificación de los empleados de
la empresa son funciones primarias que complementan
la estrategia para mejorar la confiabilidad.
La
motivación responde a carencias del personal, que son
dinámicas, puesto que varían a lo largo del tiempo y que
además son diferentes para cada quien.

Algunos

factores motivacionales claves incluyen la realización de
actividades que permitan obtener sentimientos de logro,
asumir retos, mayores responsabilidades, o recibir
reconocimiento público.
Todos los seres humanos buscan copiar los
comportamientos por los cuales se les reconoce y
recompensa. No es extraño que dicha reacción tenga
gran acogida, ya que nuestra sociedad tiende a
reconocer la reacción y no la proacción. La dirección de
la empresa debe asumir el reto de propiciar un clima
laboral satisfactorio, de tal manera que el personal
participe de los buenos resultados de la organización, y
le resulte agradable y reconfortante el ambiente de


14

confianza, colaboración y reconocimiento.
En las
empresas con un buen clima organizacional los
sentimientos y emociones son contagiosos y se debe de
tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la
satisfacción.
Para desarrollar un buen clima de reconocimiento y
satisfacción, el primer paso es precisar quiénes deben

todos y cada uno de sus integrantes, saber aprovechar
sus destrezas y motivar sus habilidades.
Los puntos claves de la estrategia necesaria para
implementar la Cultura de la Confiablidad en una
organización, son:
•

Comprender que la confiabilidad no es un

departamento, sino que es una cultura con una visión

liderar el proceso y quiénes deben estar en el equipo

común.

que decide y controla los recursos para su ejecución. El

•
Crear conciencia de los beneficios que genera el
desarrollo del talento humano.
•
Involucrar todo el personal en procesos de

líder necesita conseguir el compromiso explícito de
todas las personas, para participar de forma activa en el
plan y utilizar la estrategia resultante para cumplir los
objetivos de la organización. Una vez conformado el
equipo se debe empezar por clarificar su propósito,
visión, misión y estrategias, para que todos los
miembros del equipo enfoquen sus esfuerzos en el logro
de los objetivos y la estrategia organizativa con base en
la nueva Cultura de la Confiabilidad.
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
Para implementar un programa de Cultura de la
Confiablidad se debe crear una estrategia que logre
sacar adelante los objetivos planteados, que permita la
participación de todos los miembros de la organización,
donde se definan estructuras planas participativas y el
talento humano pueda aportar nuevas ideas. Se debe
organizar equipos de trabajo interconectados que
conozcan los objetivos de los demás, para que todos

formación de habilidades operacionales que favorezcan
su desarrollo profesional individual.
•
Desarrollar competencias y pericias claves por
medio del aprendizaje colaborativo.
•
Crear políticas de tolerancia cero a los errores
administrativos y técnicos.
•

Gestionar eficazmente el conocimiento del

personal de nivel operativo sobre las Mejores Prácticas
y registrar las lecciones aprendidas.
•
Hacer Análisis de Confiabilidad Humana al
equipo táctico para optimizar sus habilidades.
•

Establecer pruebas de desempeño al personal

estratégico de la planta.
•

Convertir el área de confiabilidad en una unidad

apunten hacia la misma dirección, encaminados a
cumplir con las metas fijadas por la presidencia.

técnicamente fuerte y suficientemente flexible para suplir
debidamente las necesidades.
•
No seguir ignorando la gran cantidad de

Para lograr la Cultura de la Confiabilidad se requiere:
Tener una visión corporativa; plantear una estrategia

evidencias físicas y sicológicas que comprueban que el
talento humano responde a reconocimientos y
recompensas.

para apoyar esa visión, donde todos los equipos estén
alineados y al mismo nivel; integrar el equipo
estratégico,
basado
en
el
reconocimiento
y
aprovechamiento de las habilidades de cada uno de sus
miembros. Esto requiere que se planeen bien las
actividades, se socialice la visión, la misión, las políticas,
los objetivos, las metas y las estrategias. Estas no
deben ser muy ambiciosas, pues causan desánimo en el
equipo de trabajo, pero tampoco se deben quedar
cortas, que generen desinterés, pues es necesario el
trabajo en conjunto para lograrlas. Cada equipo debe
tener un líder que guíe el grupo y lo encause al
cumplimiento de los objetivos; el líder debe conocer a

Muchas empresas ya trabajan bajo estos conceptos y
dedican una gran cantidad de recursos en la planeación
y rediseño de sus estrategias de confiabilidad. Se debe
trabajar arduamente en la implementación de la
estrategia para alcanzar la transformación cultural
necesaria. En resumen, la Cultura de la Confiabilidad
no es una tarea funcional que pueda ser asignada a un
grupo o a una persona. Todos los departamentos deben
trabajar unidos para lograr este objetivo y sus metas
deben estar alineadas con la visión del negocio. Esta
puede ser nuestra mayor oportunidad de contribuir con
la misión de la empresa a través del trabajo en equipo.


15

Es el momento de comenzar a cambiar el enfoque en
cuanto a la confiabilidad de la planta, empezando con
un cambio de la actitud personal, de todos y cada uno
de los empleados.
El triunfo de la fase de implementación de una nueva
cultura depende de tres parámetros:
•
Nivel de consenso alcanzado entre la dirección
de la empresa, quien define el modelo de cultura, y los
empleados, que lo desarrollan y ponen en práctica.
•

Los beneficios esperados por parte de los

empleados tras la adopción y desarrollo de la nueva
cultura.
•
Los esfuerzos que debe acometer el talento
humano para adaptarse y aplicar las nuevas reglas
derivadas del nuevo modelo.
El nivel estratégico de la corporación debe colaborar con
el

proceso

de

formación

integral

del

personal,

impulsando los procesos de capacitación, tramitando las
tareas de entrenamiento y simulación adecuadas,
demandando altos estándares de desempeño,
fomentando el mayor aporte del talento humano y su
integración con el equipo líder, basada en el
reconocimiento y utilización de las habilidades de cada
uno de sus miembros.
En conclusión, para implementar exitosamente un
programa de Cultura de la Confiablidad se debe divulgar
ampliamente la visión y los objetivos estratégicos a
alcanzar, con base en la creación y la aplicación de
políticas

de

formación,

entrenamiento,

motivación,

incentivación, reconocimiento y desarrollo eficaz del
talento humano.

www.pgamlat.com


16

¿Mantenimiento

de

Clase

Mundial

en

Nuestra Organización?
ó
Por:
Ing. Guillermo Federico Martínez
Vitopel SA
ing.martinezguillermo@gmail.com
Argentina

Conocidas por todos son las innumerables y distintas
herramientas de gestión que utilizan las empresas para
ser más competitivas y que se ponen en práctica en

D = Disponibilidad: Cuando la línea de producción está
disponible siempre que la necesitamos este valor es
igual a 1.
C = Calidad: Cuando todo lo que producimos resulta sin
defectos de calidad entonces este valor es igual a 1.
El caso ideal sería:
OEE = R x D x C = 1 x1 x 1 = “1” lo que significa un
100% de eficiencia productiva, pero si analizamos con
detalle, tendríamos que decir que somos 100% eficaces
ya que este indicador no tiene en cuenta (en forma
directa) los costos asociados a esta productividad. Más
allá de esto, lo que se indica es que tan “buenos” somos
utilizando y gestionando nuestros equipos.

diversas áreas tales como Producción, Recursos
Humanos (RRHH), Supply Chain, Finanzas, entre otras
pero poco se sabe de las herramientas o modelos de
gestión de mantenimiento. Lo cierto es que éstas se
vienen perfeccionando desde los comienzos de la
industria;
actualmente se evidencia un enorme
resultado, reconocido como “mantenimiento de clase

Como habíamos dicho, debemos alcanzar un OEE
mayor o igual al 85%. Por ejemplo, el TPM tiene como
metas para lograr este objetivo lo siguiente:

mundial”, y si bien se está aplicando en muchas

OEE = 90 x 95 x 99 = 85 %

empresas, aún no se ha puesto en marcha en la

calcula así ( 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,85 )

mayoría de ellas.

Las

En este artículo se intentará explicar con 5 claves los
motivos que se necesitan para decidir aplicar o no este
tipo de mantenimiento, y de esta manera, entender
porqué tantas empresas no lo aplican y las que lo
hacen, a veces no obtienen los resultados esperados.
Definamos entonces de qué hablamos cuando nos

sistema de gestión del mantenimiento no llegaron a

Disponibilidad del 90 %
Rendimiento del 95 %
Tasa de Calidad del 99%
matemáticamente se

empresas que transitan con éxito este tipo de

estos indicadores de un día para el otro sino que fue un
proceso a lo largo del tiempo, desde que aparecieron las
primeras máquinas e industrias hasta la actualidad. Esto
puede resumirse de la siguiente manera:
•Entre 1940 y 1950: Denominamos esta década como

referimos a “mantenimiento de clase mundial”:

la “primera generación del mantenimiento”, en la cual

“Mantenimiento de clase mundial se define como todo
modelo de mantenimiento cuyos resultados y
herramientas de gestión que utiliza son comparables

sólo se realizaba mantenimiento a la rotura, también

con los de las mejores empresas a nivel mundial”.
Para cuantificarlo no hay mejor indicador que el OEE
(Overall Equipment Effectiveness ) que en este tipo de
modelos debe ser mayor al 85 % . Recordemos cómo se
calcula y qué dice este indicador:
OEE = R x D x C = Rendimiento x Disponibilidad x
Calidad

llamado “correctivo”.
•Entre 1960 y 1980: Este período

se

denomina

“mantenimiento de segunda generación” donde ya se
trabajaba con grandes ordenadores (físicamente) y se
realizaban

revisiones

periódicas.

Además,

se

gestionaban los sistemas de controles y planificación
del mantenimiento.
•En los 90 el mantenimiento ingresa en la “tercera

R = Rendimiento: Cuando la línea de producción está

generación”,

donde

aparecen

tareas como

el

funcionando al máximo de velocidad especificado para
el producto a producir este valor es igual a 1.

monitoreo por condición. También se comienza a
aplicar Fiabilidad y Mantenibilidad a los activos, se
utilizan pequeños y rápidos ordenadores, se evalúa y


17

gestiona el riesgo, se trabaja en equipo y se estudia
los modos y causas de fallos.
•A partir del 2000 comenzamos a transitar

por el

mantenimiento de “cuarta generación”, donde se
intensifican los trabajos en equipo, principalmente
entre mantenimiento planificado y producción.
Aparecen también los modelos de mejora continua y,
con esto, los grupos de mejora y los seguimientos de
acciones. Además, se ejerce mayor control sobre la

mantenimiento y que no promueven la formación de su
personal, viven inmersas en un círculo vicioso, y no
pueden librarse de averías, tiempos en vacío, pequeñas
paradas, y defectos de calidad originado en los equipos.
A lo anterior se asocia una tasa de operaciones baja, la
productividad deficiente, y las condiciones de trabajo
inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseño

gestión del mantenimiento mediante la creación de

de equipo e ingeniería de producto luchan
desesperadamente con el equipo en pruebas mal
adaptados a las condiciones del lugar de trabajo, difícil

tableros de comandos muy detallados, y, además del
mantenimiento preventivo y predictivo aparece el
“mantenimiento proactivo”.

de usar y mantener, y que regularmente se avería o
produce material defectuoso. Todo ello demuestra que
la empresa tiene un nivel de tecnología bajo, y le falta

Para entender esta evolución en la manera de gestionar
el mantenimiento debemos conocer los factores de
cambio que los impulsaron. A continuación detallamos
algunos de ellos:
• Exigencia de una alta disponibilidad de la
maquinaria.
• Exigencia para reducir costos.
•
•
•

Exigencia para la reducción de
inventario de
repuestos.
Exigencias crecientes de una muy buena calidad.
Exigencia para la disminución del número de averías
de equipos.

Lo que demuestran estos factores de cambio es que el
departamento de mantenimiento tiene suma importancia
en la performance productiva de cualquier industria; más
aún, con el paso del tiempo se ha transformado en un
departamento estratégico para el logro de los objetivos
industriales.
Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las
empresas solo llega a un 40 % de OEE, y continúan
aplicando técnicas de mantenimiento antiguas; es decir,
solo mantenimiento preventivo, o basado en el tiempo, o
algunas sólo correctivo.
Para describir esta realidad, citamos a Tokutaro Suzuki
en su libro “TPM en Industrias de proceso”:
“En la práctica, los departamentos de producción
tienden a centrarse exclusivamente en la producción en
su sentido estricto, mientras los departamentos de
mantenimiento caen en un mar de averías. Las
empresas negligentes en cuanto a tecnología de

capacidad y habilidad directiva en cada departamento.”
Por el contrario de lo que plantea Tokutaro Suzuki,
todos conocemos las bondades de un sistema de
gestión del mantenimiento de clase mundial; cuando se
aplica de manera correcta su éxito es indiscutible,
enorgullece a todos los departamentos y a todas las
personas que forman parte de esa organización.
Además, un buen sistema de mantenimiento aumenta la
riqueza de la organización por el hecho de mejorar la
performance productiva; inclusive, las organizaciones se
vuelven mucho más flexibles pudiéndose adaptar
rápidamente al mundo cambiante de los negocios, y
todo esto se convierte a la larga en una ventaja
competitiva
Ver y sentir los resultados de trabajar con herramientas
que requieran un alto grado de compromiso por parte de
los trabajadores genera satisfacción y los motiva en su
puesto de trabajo; en definitiva se entra en un “círculo
virtuoso”.
Entonces la pregunta sería: ¿Por qué conociendo los
enormes resultados que se obtienen aplicando
mantenimiento de clase mundial hay muchísimas
empresas que no lo hacen?
Para responder a esta pregunta, plantearemos, como
dijimos con anterioridad, 5 claves que nos servirán para
decidir la aplicación o no este tipo de mantenimiento:
1)
Decisión Política
Como en todas las empresas, las grandes decisiones
deben ser tomadas jerárquicamente para luego ser


18

implementadas en el resto de las áreas. En este caso
también, la dirección debe decidir transitar por este
camino de mantenimiento de clase mundial y promover
su ejecución, pero lo debe hacer no por una mera

OEE. Trataremos de explicar esto con el siguiente
gráfico:

cuestión de moda sino que debe estar totalmente
convencida de que es lo correcto.
Una de las causas para guiar a la organización a este
cambio es, sin duda, tratar de mejorar el OEE. Para
dimensionar este indicador tengamos en cuanta lo
siguiente: un OEE= 45 % significa que tengo un 55%
para mejorar, y esta posibilidad de mejora debe ser el
disparador como factor de cambio. Es aquí donde
aparece la visión de los que dirigen las organizaciones y
ven en la mejora de este indicador una mayor cantidad
de ventas, mayor competitividad, disminución de costos,
menores reprocesos; en definitiva, una mejora global en
los indicadores productivos.
Sin dudas, donde el mantenimiento planificado influye
directamente es en la disponibilidad de maquinarias, ya
que una avería genera tiempos muertos de producción,
pero también influye en la calidad del producto cuando
un equipamiento genera defectos de calidad; por último,
también mueve el indicador de rendimiento cuando no
podemos llegar a la velocidad nominal por algún
problema con algún activo y está en cada administrador
detectar qué grado de influencia tiene el departamento
de mantenimiento en este indicador, o dicho de otra
manera, cuándo mejoraría el OEE optimizando la
performance de los indicadores de mantenimiento.
De este modo, esta es la secuencia: con el apoyo y
convencimiento de la dirección se comunica la decisión
a la planta, no implica simplemente la disposición
aislada de algún jefe de mantenimiento! También es
importante que se elija una estrategia adecuada, es
decir si basta con solo gestionar el mantenimiento o
elegiremos por ejemplo el TPM donde gestiona todos
los departamentos; es importante que se genere un
reconocimiento de los pasos a seguir para una
adecuada implementación de estas acciones.
2)
Tipo de Empresa
No todas las empresas tienen la misma necesidad de
incorporar este tipo de mantenimiento; en algunos
casos, se hace mucho más evidente que en otros la
necesidad de una mejora, un incremento en los
indicadores, un cambio de filosofía para aumentar el

En el eje Y se presenta la disponibilidad promedio diaria
exigida al equipamiento, y este es un dato objetivo, es
decir cuántas horas por día necesitamos producir.
En el eje X se presenta el lucro cesante atribuido a
problemas de mantenimiento sumado a los costos de
éste, que también es un dato objetivo. Luego, con la
interpretación del total resultante, debemos ponderar si
este valor es bueno o no, si estamos hablando de
valores normales aceptables para el tipo de industria en
donde estamos inmersos o si bien estos valores son
grandes, excesivos y necesitan ser mejorados. A
continuación, dividimos el gráfico en cuatro cuadrantes
y debemos ubicar a nuestra organización en uno de
éstos.
•Las empresas que están en el cuadrante “I” son las
menos preocupantes, ya que se les exige una
disponibilidad baja y su lucro cesante sumado a los
costos de mantenimiento son bajos o normales. Si bien
cualquier tipo de empresa puede aplicar este tipo de
mantenimiento de clase mundial, será sin duda, más
difícil de convencer ya que no se ve tan clara la
necesidad de mejora.
•En el cuadrante “II” entran las empresas que tienen un
alto grado de disponibilidad exigida al equipamiento y su
lucro cesante sumado a los costos de mantenimiento
son bajos o normales. Aquí entra en juego la visión del
director quien debe evaluar qué le puede aportar un
cambio a un sistema de mantenimiento de clase
mundial. En algunos casos, esto tiene que ver no tanto
con los valores instantáneos de los costos sino con una
tendencia en alza de éstos o pérdidas por averías de


19

Consígala en
www.ingenierosdelubricacion.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen5 – N°4

20

equipamiento. Una situación de este tipo implicará la

este tipo de gestión del mantenimiento no puede ser

promoción de una muy buena planificación para que el
personal de mantenimiento pueda trabajar en los
equipos, ya que no hay mucho tiempo disponible porque
estamos en un cuadrante en el cual las maquinarias
tienen que estar disponibles para la producción la mayor
parte del tiempo.
•En el cuadrante “III” entran las empresas a las cuales
se les
exige un alto grado de disponibilidad al
equipamiento; a su vez, las pérdidas por problemas en
los equipos sumado a los costos para mantener los
mismos son elevados. Si bien es la situación o el

tratado tan fácilmente como un proyecto de inversión

•

Asesorías

cuadrante más preocupante, es el que deja menos
dudas en cuanto a la necesidad de mejorar y cambiar la

•

Compra de insumos y repuestos

•

Capacitación

•

Horas hombre para trabajos específicos, eléctricos y

estrategia utilizada. En este punto, aplicaría
perfectamente este tipo de mantenimiento de clase
mundial. Generalmente todas las empresas de capital
intensivo, de producción continua o de producción lineal
o por producto se ubican en este cuadrante “III” o en el
“II”.
•En el cuadrante “IV” entran las empresas que tienen un
bajo grado de disponibilidad exigida a los equipos pero
los costos más el lucro cesante debido a problemas de
equipamiento son elevados. Esto es un indicador de la
necesidad de cambiar las técnicas de mantenimiento, ya
que si bien tenemos el equipo disponible para realizarle
mantenimiento, lo hacemos mal y caro.
3)

mantenimiento tiene inversión inicial y continua durante
todo el proceso que dure este modelo y la empresa
debe poder afrontarla. Sin embargo, cuando hablamos
de Inversión no sólo es monetaria sino que también hay
que invertir Tiempo.
Analicemos primero la Inversión monetaria:
hablamos de

recuperación de la inversión, entre otros. Los beneficios
de estos sistemas son concebidos
y defendidos
conceptualmente y tienen que ver con la necesidad de
poder responder a una Visión y Misión de la compañía
inmersa en un negocio.
Lo cierto es que la empresa debe poder afrontar costos
que vienen de la mano de este tipo de sistemas de
gestión tales como:

mecánicos.
•

Otros.

Los costos mencionados son adicionales a los que la
empresa ya venía afrontando con anterioridad.
La empresa debe tener formal o informalmente un
presupuesto destinado a todas estas actividades que
funcionan de manera conjunta con este tipo de
mantenimiento, ya que sin estos recursos es imposible
mantenerlo a lo largo del tiempo. Analizando el tipo de
costos podemos develar que no sólo se trata de
inversión inicial sino que necesita un flujo de fondos
para llevar a cabo este tipo de gestión.

Inversión

Sin dudas que implementar un sistema de gestión del

Cuando

común, que nos proveerá la TIR, la VAN, el tiempo de

inversión

monetaria

inicial,

muchas veces, no se sabe exactamente de cuánto
estamos hablando, y esto genera en la dirección una
cierta incertidumbre. Podemos saber exactamente qué
partida de dinero se le asignará al nuevo modelo de

Cabe aclarar que estas inversiones son mínimas con
respecto a los beneficios que otorga, pero es evidente
que vuelve a tener preponderancia el tipo de
organización de la cual estamos hablando; si es una
industria de capital intensivo, esta inversión es mínima
comparada con los costos de la producción, y si
hablamos de una empresa chica seguramente
emprender este tipo de gestión traerá consigo un
esfuerzo monetario. Pero no sólo se trata de inversión
de dinero sino que la empresa deberá invertir tiempo:
•

Tiempo de las personas para que realicen tareas
propias de este nuevo modelo de gestión.

gestión pero no sabremos con exactitud cuántos son los
beneficios de éste mes a mes, por lo cual el flujo de
fondos no es tan claro. Es decir, una implementación de


21

•

Tiempo de maquinaria parada para permitir que se

implementación y problemas de liderazgo que con el

trabaje en la línea (esto seguramente tendrá que ser

hecho de que “somos distintos”.

muy bien planeado con el área de producción).
•

Tiempo para que el personal (propio y terceros) sean
capacitados y puedan desenvolverse con la
idoneidad que estas herramientas de gestión
requieren.

4)
Estrategias
Muchas veces el impedimento para adoptar este tipo de
sistemas de gestión del mantenimiento tiene varias
causas, algunas de ellas relacionadas con las
herramientas de gestión o estrategias que ofrece el
mercado, por ejemplo:
a)
No saber qué estrategia utilizar. Es decir, se
sabe que hay que mejorar la performance del
departamento
de
mantenimiento,
esto
incluye
disminución de costos, disminución de la cantidad de
averías entre otras cosas, pero se tiene duda de qué
camino elegir para lograr estos objetivos. Esto no deja
de ser importante, ya que la estrategia a utilizar es clave
para el éxito de cualquier modelo de mantenimiento. En
este momento, entran en juego muchas cosas, tales
como la Visión y Misión de la organización, los
recursos disponibles, el capital humano, entre otras. Se
puede decir que esta duda nace del desconocimiento en
detalle de cada estrategia llámese TPM, RCM, BCM,
PASS 55, etc.
b)
También pueden existir algunas dudas sobre
estos sistemas de gestión si se tiene en cuenta aquellas
plantas en las cuales intentaron implementarlo y
sufrieron un retroceso. No confiar en estos sistemas de
gestión o en la capacidad que tienen para solucionarnos
problemas son aspectos para desecharlos.
c)
Otro determinante es no confiar en las
capacidades de la organización para poder llevar
adelante este sistema de gestión. Se piensa que las
personas no acompañarán este modelo, por ejemplo es
común escuchar que el TPM tiene herramientas que
funcionan en Japón porque ellos trabajan de otra
manera pero nosotros “somos distintos”. Lo cierto es
que son innumerables los ejemplos de empresas que
implementaron con éxito TPM en toda Latino América
sin importar el “somos distintos”. Por otra parte,

los

malos ejemplos tienen más que ver con una mala

5)
Capital Humano
El capital humano tiene que estar preparado para este
tipo de sistemas, y esto es esencial, vital, estratégico e
indispensable ya que de ello depende el éxito o fracaso
del modelo que se quiere implementar. Por ejemplo, el
área de mantenimiento está acostumbrada a reaccionar
ante determinados sucesos: nos avisan que se rompió
un ventilador, entramos en acción, lo reparamos o
cambiamos en el menor tiempo posible y entregamos la
máquina para que continúen produciendo, y allí terminó
la historia. Estamos acostumbrados a la filosofía o
cultura de la “reparación”, y somos buenos reparadores
pero con esto no alcanza. Cuando el mismo ventilador
se rompe a los dos meses por la misma causa, sucede
lo mismo. Nos dimos cuenta de que hace falta que
alguien pare la pelota y se pregunte:
¿Por qué se rompió?
¿Este ventilador está incluido dentro del plan de
mantenimiento?
Si está incluido, ¿Son efectivos los controles o tareas de
inspección y mantenimiento que se le realizan?
¿Hay alguna otra tarea de control o mantenimiento que
se le debería hacer y no la tiene?
Cuando se lo reparó, ¿Se lo hizo correctamente o hubo
alguna falla en el montaje o armado?
¿Qué habría que hacer para que no vuelva a romperse?
¿Este sistema amerita mantenimiento predictivo
poder detectar fallas antes de la rotura?

para

El responder estas preguntas, entre tantas otras, es lo
que da lugar al mantenimiento proactivo. Si lo
ejercitamos sistemáticamente empezamos a crear una
“cultura o filosofía de la prevención”.
Para poder llevar adelante esta nuevo modo de
proceder se necesita también la pro actividad de las
personas. Sin ellas es imposible sostener este tipo de
sistema.

“No lograr la pro actividad de la gente conlleva a no
poder cambiar la cultura de la reparación, a que todas


22

las herramientas de gestión que se
traten de
implementar se desvanezcan en el tiempo, y finalmente
lo inexorable llega: cualquier sistema de mantenimiento
de este tipo fracasa.”
Necesitamos hablar de pro actividad y priorizamos tres
condiciones necesarias para que esta se dé:
1)
La exigencia a todas las personas a realizar
estas nuevas tareas: sin duda que esto es
indispensable; por ejemplo cuando se implementa TPM
en el Kick Off todos los jefes, mandos medios, gerentes,
dueños, entre otros se acercan a la máquina piloto a
realizar la limpieza inicial. Esto es todo un mensaje, nos
indica que éste es el camino y no otro, reconocemos
que este nuevo modelo cuenta con todo el apoyo de los
mandos superiores, nos informa que es política de la
empresa y como tal no se discute. En base a esto se le
exige al grupo nuevas tareas y nuevas maneras de
realizar el trabajo.
2)
Aparte de la exigencia hay otro punto clave y
este se basa en lograr el convencimiento de los
colaboradores ante este nuevo sistema de trabajo. Hay
que estar convencidos de que transitar por este camino
es lo correcto, que nos hará mejor a todos, que nos

Esta la línea de pensamiento que nos dice que las
personas no son capaces de estar a la altura de estos
sistemas de gestión, que no colaborarán porque están
acostumbrados a realizar cierto tipo de tareas,
principalmente reparaciones y ni les interesara por
ejemplo realizar algún análisis de causa raíz.
Esta la otra línea de pensamiento que la resume
brillantemente Edward Deming - bastante conocido por
todos nosotros- quien nos dice:
“El ingrediente principal para lograr cualquier objetivo
incluida la calidad es disfrutar del trabajo, contradice eso
de que la gente trabaja sólo para ganar dinero. Las
organizaciones piensan que a los empleados no les
interesa lo indispensable. Esa creencia es la principal
razón para que las empresas no logren un alto
desempeño, el creer que a los empleados no les
importa. TODAS las personas buscan el disfrute en el
trabajo.
•
Quieren sentirse orgullosos de lo que hacen.
•

Quieren hacer algo que consideren importante.

•

Quieren ser reconocidos y dar reconocimientos

a otros.”

enseñará a trabajar de un modo más organizado y
finalmente nos hará la vida más tranquila dentro de la
planta. Además dispondremos de

más tiempo para

realizar análisis y otro tipo de tareas; no sólo tendremos
que andar por la planta “apagando incendios”.
A veces esta decisión no es fácil, es decir se le puede
exigir al personal que realice ciertas tareas pero el
hecho de que estén convencidos de que es lo mejor es
otro tema. Allí entra en juego la habilidad para
comunicar mensajes de manera exitosa, el liderazgo, el
clima de trabajo, la cultura organizacional, etc.
3)
El clima laboral dentro de la organización debe
ser estable y armonioso para que estas herramientas de
gestión puedan dar sus frutos. Los ambientes laborales
conflictivos, tensos, combativos, que perduran en el
tiempo atentan contra las posibilidades de cambio, de
poder realizar tareas nuevas a conciencia y
principalmente atentan contra la pro actividad de la
gente.
“Entonces encontramos en el capital humano un punto
clave para estos sistemas de gestión, y es por esto que
las empresas dudan en implementar estas herramientas
ya que no se creen capaz de gestionar el cambio en la
gente, y este temor finalmente es decisivo.”

Conclusiones:
Como hemos analizado en el artículo es necesario que
los 5 puntos sean tenidos en cuenta y estén alineados
con este nuevo modelo de trabajo, ya cualquiera de
ellos puede debilitar este proceso.
La implementación de un sistema de mantenimiento de
este tipo debe surgir desde lo más alto de la
organización y como una necesidad para cumplir con la
Misión y Visión de la organización. Para promoverlo y
llevarlo

adelante,

más

allá

de

la

teoría

y

las

herramientas de gestión, lo que hace falta es pasión y
coraje.
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna
vez una decisión valiente.” (Peter Drucker).
Los sistemas de gestión de mantenimiento de clase
mundial llegaron para quedarse, y forma parte de una
ventaja competitiva excepcional, por lo cual las
organizaciones que no lo han implementado deberían
mínimamente

analizar

su

puesta

en

marcha;

probablemente los competidores ya lo estén haciendo.


23

“Balanceando los Recursos Técnicos”
é
”
Por:
Alberto Landeaux
Ingeniero en Confiabilidad
Consultor Senior
alberto@landeaux.net
Venezuela

La búsqueda de excelencia en la gestión de
mantenimiento con el tiempo ha permitido desarrollar un
sinnúmero de metodologías, prácticas y herramientas, el
resultado deseado es un incremento en la efectividad,
eficiencia y calidad del mantenimiento, el motor principal
gira en torno a los mayores niveles de exigencia y
competitividad de las organizaciones.
El mantenimiento visto como un sistema no requiere de
un solo elemento para mejorar, los problemas son
múltiples y con distintas facetas, imaginemos esto, si se
va a elevar una placa de concreto de forma trapezoidal
hay que calcular el punto de equilibrio por donde puede
elevarse de forma segura, la dinámica de mantenimiento
funciona exactamente igual, tiene un punto de equilibrio
que depende de la forma, y la forma a su vez viene
dada por el tipo de organización, ciclo de vida de los
equipos, tipo de proceso, tecnología de los activos,
ubicación geográfica, etc., dicho esto se puede concluir
que cada departamento de mantenimiento es un ente
“único”, con su propia forma a la que hay que calcular
cuál es su punto de equilibrio, sin embargo, todos los
departamentos de mantenimiento tienen un objetivo
común, el problema de la gestión de mantenimiento en
los últimos 30 años ha sido que las organizaciones se
concentran en ese objetivo común de todos los
departamentos de mantenimiento y no en identificar
esos aspectos propios necesarios para conseguir ese
punto de equilibrio.
La nueva génesis del mantenimiento es verlo como
proceso
controlado,
conducido
por
personal
técnicamente calificado y disciplinado para optimizar la
vida de un equipo sin la presencia de defectos. La
función mantenimiento está conformada por distintos
elementos

que

una

vez

balanceados

reducirá

drásticamente aquellas fallas inducidas por error
humano y por los defectos no identificados y
controlados. Las áreas a balancear son:


#1: Destrezas y Competencias del Personal
De acuerdo a estudios realizados se ha comprobado
que para contar con una mayor confiabilidad de la
ejecución del mantenimiento un correcto modelo de
competencias debe ser establecido.
El conocimiento en la ejecución de las actividades de
mantenimiento debe tener una base sólida desarrollada
a través de una escuela técnica o por medio de un
programa especializado de capacitación que permita
desarrollar y afianzar los conocimientos para la correcta
ejecución de las tareas.
El personal de mantenimiento debe contar tanto con el
conocimiento como las habilidades necesarias para
cada una de las posiciones existentes para la ejecución
de mantenimiento. Sin el conocimiento y destrezas
apropiadas se dificulta la ejecución proactiva del
mantenimiento, adicionalmente, los riegos asociados a
las
fallas
auto
inducidas
se
incrementa
considerablemente.
Se recomienda una evaluación de los conocimientos y
destrezas asociadas a los Análisis de Tareas, de esa
forma se puede asignar al personal idóneo para cada
tarea a ejecutar, permitiendo enfocarse en actividades
de mayor significancia para la confiabilidad en la
ejecución del mantenimiento.
#2: Análisis de Modo de Fallas
á
Un efectivo programa de Mantenimiento Preventivo y
Predictivo debe ser desarrollado basándose en los
modos de falla de sus equipos y sus causas específicas.
#3: Planificación
ó
Es necesario contar con un proceso efectivo de
planificación de mantenimiento, para ello, existe un

24

listado de requerimientos mínimos que se deben
alcanzar:
1.
Procedimientos de actividades repetitivas
2.
Estimado de tiempos de ejecución
3.
Listado de materiales y repuestos
4.
Estándares y especificaciones
5.
Recursos
6.
Requerimientos de coordinación identificados
#4: Procedimientos Efectivos
Los trabajos y tareas clave para la confiabilidad de los

equipos

necesitan

procedimientos

de

ejecución

efectivos. La disciplina en la ejecución de las tareas de
mantenimiento está altamente correlacionada con la
confiabilidad de los equipos y los procesos.
#5: FRACAS
El Sistema de Reporte de Fallas y Acciones Correctivas
(FRACAS por sus siglas en inglés) desarrolladlo como
pilar de la mejora continua debe ser implementado e
institucionalizado para la mitigación y de las fallas en los
equipos.


25

Estrategia de Mantenimiento
Verdadero URE

hacia

un

Por:
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero Mecánico
Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos
Msc Gestión Energética Industrial
Director Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia

Hace varios años trabajo en el concepto de Gestión del
Mantenimiento y Uso Racional y Eficiente de Energía
(URE), pero cada vez me convenzo que falta más
voluntad organizacional para la generación de una
verdadera cultura hacia el URE desde el Mantenimiento,
de igual forma, la falta de interés en el profesional de
Gestión de Activos y Mantenimiento (que es pilar
fundamental de la estructura de las organizaciones ) en
estructurar una Estrategia tendiente a afrontar las
condiciones de degradación de los activos físicos desde
el punto de vista energético.
Todo parte, desde mi punto de vista, de no definir
funciones de activos desde el punto de vista energético,
por lo que antes de continuar me permitiré recordar
algunas definiciones usadas por todos nosotros:
Mantenimiento: Combinación de todas las acciones
técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo
de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o
devolverlo a un estado en el que pueda desarrollar la
función requerida. (UNE-EN-13306).

misma contenga una estructura básica, Verbo + Objeto
+ Nivel deseado de rendimiento.
Falla: Desviación identificable de una condición
específica que no satisface a un usuario o administrador
de un activo.
Falla Funcional: Incapacidad del elemento para realizar
una función específica bajo los límites de desempeño
deseados.
Ya perdí la cuenta de cuantos profesionales he
sometido a la pregunta “¿El mayor consumo de energía
es considerado en la actualidad como una Falla para el
personal de mantenimiento de su empresa?” donde la
respuesta es o un silencio casi sepulcral y prolongado o
es un SI que no supera el 60% de los participantes en
alguno de los cursos, charlas o presentaciones del
tema, y que cada vez que se ahonda en la pregunta no
supera el 20%.
Veamos entonces que es lo que puede estar
sucediendo; los encargados de mantenimiento atienden
o previenen modos de falla, los modos de falla estos
definen (por lo menos si se hace un seguimiento de
ellos como plantea el RCM) el tipo de mantenimiento a
aplicar para prevenirlo, predecirlo o actuar antes que
aparezca, y con ello se determinan las acciones,
frecuencias y responsables, pero, no es fácil definir
buenos modos de falla para trabajar de manera
proactiva si no se han definido las fallas funcionales y
antes que ellas las funciones. Para definirlas bien como
se definió anteriormente, se debe de estructurar esta de
tal forma que se identifique claramente el Verbo de la
acción que realizara el elemento (activo, sistema),
objeto sobre el cual actúa el verbo y el nivel deseado de
rendimiento de dicha acción. Por lo que deberíamos

Táctica: Arte de disponer, mover y emplear la fuerza

tener funciones desde el punto de vista energético

bélica para el combate. (Real Academia Española)

como; “Entregar 100 HP a 1740 RPM consumiendo 74,6

Tácticas de mantenimiento: El arreglo o disposición de
los tipos de mantenimiento a emplear en cada activo
con metas a corto plazo para conservar la función del
mismo.
Estrategia: Sistema de creación de valor que sustenta la

kWh”, pero, ¿cuantos mantenedores tienen este tipo de

posición competitiva de una organización y su
especialidad.
Estrategia de mantenimiento: La forma en que se
arreglan los tipos de mantenimiento en cada activo para
acompañar la creación de valor a mediano plazo.

rápidamente;

Función: Lo que el propietario o usuario de un activo

mantenimiento sin olvidar el componente energético de

físico o el sistema espera que haga. (SAE JA1012). Sin

los activos, como lo plantean Metodologías
de
mantenimiento como por ejemplo el TPM, el cual en sus

olvidar que se recomienda que la construcción de la

funciones definidas?, por ende, consumir más energía
no es considerada una falla debido a que no se conocen
las funciones y por lo tanto no se tienen acciones
proactivas para atenderlas, el círculo se cierra
Consumo

-

No

función;

Mayor

consumo - No falla; No falla - No acción; No acción Mayor consumo.
La invitación es a que trabajemos una estrategia de


26

lineamientos de CERO perdidas contempla las perdidas
energéticas, estrategias que deben ser abordadas

debe de estructurar la estrategia que permita alcanzar
metas de organización y no solo metas operacionales o

desde las tácticas y estas a su vez, partiendo de análisis
estructurados como lo plantea el RCM.
Haciendo una analogía con el futbol se podría pensar en

de áreas particulares, logrando conseguir ahorros como
los planteados por Victor Manriquez en el numero
anterior que ascienden a US$ 36 223 anuales o las
encontradas por el este servidor que alcanzan hasta un
37%, aunque la meta no es ahorrar basado en los
errores ya cometidos sino evitar gastarlo desde el
principio es decir plantear una Estrategia de
Mantenimiento hacia un Verdadero URE teniendo
presente la Función energética.

una táctica como lo ilustra la figura 1.

Figura 1 Táctica de Mantenimiento
Una cantidad de mantenimiento mejorativo que retenga
todos los malos actores en el activo, una defensa fuerte
y planificada de correctivo, con una línea de empalme
preventiva que ataque problemas antes de su aparición
y una línea de ataque decidida para evitar que el
contrario tome la iniciativa.
Logrando con una táctica acorde a las necesidades de
cada activo (juego), alcanzar la copa, representada en
uso eficiente de energía como lo ilustra la figura 2.

Figura 1 Estrategia de Mantenimiento hacia URE
Donde el tratamiento de cada activo (sistema, planta)
depende de su contexto operacional que entregara el
tipo de mantenimiento para definir la táctica, con ello se


27

La Sistematización de la Gestión
ó
ó
Mantenimiento en un Proceso Productivo y
la Confiabilidad Operativa PUNTO 8
(Final)

confiabilidad para conocer de la confiabilidad operativa
de los sistemas, por qué no se hacen también esfuerzos
para la reducción del tiempo fuera de servicio.
Graficando en el tiempo, la desagregación del tiempo de
servicio y se señalan algunas de las ganancias o dicho

Por: Sony A. Zambrano R.
Ingeniero de Petróleo – MSc en
Gerencia de Mantenimiento
Gerente General MyS Asociados C.A. y
Prof. UNET
sonyzambrano@mys-asociados.com
Venezuela

Ahora bien, partiendo desde el punto de vista que el fin
de la confiabilidad operativa consiste en determinar el
parámetro básico de confiabilidad como lo es el Tiempo
Entre Fallas o Frecuencia de Ejecución de las
actividades de Mantenimiento, implica que se tiene que
aproximar este tiempo al momento antes de que ocurra
la falla y esto no es otra cosa que lo que hemos llamado
PUNTO 8.
Sin

embargo,

este

punto

comúnmente

está

predeterminado o establecido desde el diseño de los
sistemas, pero nuestra realidad hace que los sistemas
operen en otras condiciones y con variables muchas
veces fuera de especificaciones y no se hace el
preventivo desde un inicio, permitiéndose la aparición de
fallas continuas a lo largo de la vida útil, luego se intenta
dada su intensidad aplicar mantenimiento programado y
registrar información de fallas.
Con la aplicación de modelos matemáticos y métodos
estadísticos se puede encontrar el tiempo que
requerimos sobre la vida del sistema antes de que falle
PUNTO 8 pero no se puede dejar de lado el tiempo
fuera de servicio que es el objeto de mantenimiento,
pues es un parámetro que influye en mayor grado en la
relación del cálculo de la disponibilidad, mientras mayor
será su valor menor va a ser la disponibilidad y al
reducirlo a su mínima expresión la disponibilidad del
sistema aumenta.
Si bien se hacen todos los esfuerzos por el cálculo del
tiempo entre fallas o en aplicar técnicas para la
implantación

de

mantenimiento

centrado

en otras palabras, la reducción en cada una de sus
partes de dicho tiempo, con medidas muchas veces
hasta simples, se puede observar que la contribución
del estudio de este tiempo a la Confiabilidad Operativa
es sustancial.
Cuando se hace referencia a las ganancias o
reducciones del tiempo fuera de servicio en sus
diferentes componentes, se habla de la implantación en
los procesos de estrategias tales como:
Registro de información técnica de cada sistema
a mantener para que cuando se intervenga dicho
sistema se disponga de data oportuna y se logre
subsanar el evento en un tiempo menor ya sea por la
visualización de la operación o por la consecución de los
insumos para la aplicación de acciones.
Ocupación de los puestos de trabajo por
personal con competencias, habilidades y destrezas,
para que la tarea de localización de la avería con la
consecuente reparación se dé en el tiempo menor
posible, porque no siempre lo más económico en cuanto
a personal es lo mejor dentro de un proceso productivo.
Implantación de un adecuado sistema de
adquisición de materiales, repuestos, equipos y
herramientas,
es
decir
insumos
para
hacer
mantenimiento, adquirir lo que se debe y no lo que
parece.
Asignación de responsabilidades y cumplimiento
de las mismas en los diferentes niveles de la estructura
organizacional, siendo uno de los puntos que
contribuyen con el aumento del tiempo muerto de la
reparación de un sistema.
Desagregación del tiempo muerto dentro de la
estructura
organizacional
para
asignar
la
responsabilidad de cada quien en el mismo y que sirva
de punto de referencia para toda la organización.
En la figura N° 1 se puede observar la desagregación
del tiempo fuera de servicio y las ganancias o
reducciones en cada una de sus partes, al aplicar

en


28

técnicas, métodos y procedimientos de los procesos
conocidos.

El proceso de sistematización a grandes rasgos
utilizando una herramienta de automatización puede
describirse como sigue:
1.
Registro del inventario de los objetos a
mantener con su correspondiente desagregación en
sistemas, subsistemas, componentes y elementos
sujetos a acciones de mantener, así como las
características técnicas sus datos de funcionamiento y
operación, siendo lo anterior indispensable para el
diseño de AMEF y la implantación del MCC. Las
siguientes pantallas, Figuras N° 2 y 3, muestran lo
anteriormente descrito:

Figura N° 1: Desagregación del Tiempo Fuera de
Servicio
Atendiendo lo anteriormente expuesto como lo es la
sistematización de mantenimiento, es decir pasar por las
diferentes etapas de la administración de la actividad
como lo son la planificación, programación, ejecución,
seguimiento, control y evaluación, con el adecuado
registro de la información sobre los sistemas, su estado
y las diferentes actividades ejecutadas sobre ellos, así
como los eventos que han permitido la aparición de
distorsiones en su funcionamiento y ya con esto
proceder a la aplicación de modelos que permitan
acercarse al PUNTO 8 o frecuencia de Mantenimiento
Preventivo.

Figura N° 2: Registro de Objetos

Cuanto se habla de un proceso de
sistematización se tiene que tomar en cuenta el diseño o
implantación de herramientas de automatización o
software que proporcionen los resultados esperados
para el ordenamiento, registro y procesamiento de
información indispensables para generar tanto
indicadores de gestión como información ya dispuesta
para la aplicación de modelos que permitan calcular los
parámetros básicos de confiabilidad como lo es el
tiempo entre fallas y de mantenibilidad como lo es el
tiempo fuera de servicio y así pretender la idea de
Disponibilidad de los sistemas.
Figura N° 3: Desagregación de objetos


29

2.
Diseño y registro de instrucciones técnicas o
acciones de mantenimiento para mantenimiento
programado y registro de las actividades de
mantenimiento por avería realizadas o fallas sucedidas,

que al haberse calculado el PUNTO 8, se tendería
continuamente al momento antes de que ocurra la falla
o mantenimiento preventivo. Las siguientes pantallas,
Figuras N° 6 y 7, muestran los registros señalados:

mostrado esto en las siguientes pantallas, Figuras N° 4
y5

Figura N° 6: Frecuencia de Instrucciones

Figura N° 4: Instrucciones Mtto Prog.

Figura N° 7: Tipos de Frecuencia

Figura N° 5: Eventos Mtto por Avería
3.

Asignación de la frecuencia de ejecución de las

acciones con su tiempo de ejecución. En esta parte se

4.
Programación de actividades de mantenimiento
de los diferentes objetos con la lista de acciones de
mantenimiento a ejecutar en un punto de control o para
un período establecido, como se muestra en las
siguientes pantallas, Figuras 8 y 9:

observa que el proceso de sistematización pretende
determinar con la aplicación de MCC la confiabilidad
operativa de los sistemas, luego esta frecuencia no es
otra cosa que el tiempo entre fallas y el tiempo de
ejecución de las acciones es el tiempo fuera de servicios


30

Figura N° 8: Mantenimiento Programado

Figura N° 10: Solicitud de Servicios

Figura N° 9: Lista de acciones a ejecutar

Figura N° 11: Orden de Trabajo

5.
Seguida está el sistema de órdenes de trabajo
ya sea para mantenimiento programado, mantenimiento

6.

por
avería,
mantenimiento
circunstancial
y/o
mantenimiento correctivo, con su correspondiente origen
que es la solicitud de servicio, como lo muestran las
siguientes pantallas, Figuras 10 y 11:

Luego de ejecutadas las órdenes de trabajo se

registra la información sobre los eventos sucedidos a
cada objeto con el fin de ir creando la hoja de vida para
su posterior análisis de data y aplicación de modelos
matemáticos para determinar el TEF y el TFS, todo visto
desde el punto de vista sistémico y con la información
que debe contener una herramienta de automatización
como lo muestran las siguientes pantallas, Figuras 12 y
13:


31

adecuadamente lo establecido por la Gestión de
Mantenimiento, se incurre en un excesivo mantener o
sobre mantenimiento o en poco accionar que sería sub
mantener. En la gráfica siguiente, Figura N° 14, se
muestra cómo se puede hacer mantenimiento en
diferentes puntos afectando el sistema:

Figura N° 12: Hoja de Vida
Figura N° 14: Desagregación del tiempo de la vida útil
de un sistema
Se requiere entonces para lograr la confiabilidad
operativa de un sistema, determinar el momento antes
de que ocurra la falla y así accionar sobre el objeto con
el fin de que no falle y en el tiempo en la medida en que
se continúen los estudios de la data acercarse o tender
al mantenimiento preventivo.
Dentro de un Proceso de Gestión de Mantenimiento
Sistémico, se debe hablar el mismo lenguaje y se tienen
que unificar criterios para manejar las acciones dentro
del mismo objetivo, con la misma visión enmarcada

Figura N° 13: Sistema de Mantenimiento
Claro está, aquí solo se muestra cierta información o la
información más relevante del software, cuyo objetivo
primordial es dar un ordenamiento lógico y secuencial
de la información de mantenimiento y así disponer de
los registros necesarios para determinar la confiabilidad
operativa de los sistemas a mantener.
Como se indicó anteriormente, la finalidad de la
confiabilidad operativa es determinar el momento antes
de que ocurra la falla o PUNTO 8, para esto en el
transcurrir del tiempo de la vida y parada de un sistema
se ejecutan acciones marcadas y si no se aplican


dentro del plan de negocios de la visión establecida.
Aspectos como trabajo en equipo, acciones dentro de
protocolos, registros confiables y adecuadamente
ordenados, establecimiento de prioridades, efectividad
global de equipos, integración de las partes, etc., son
aspectos que vale la pena ver su conformidad y que sus
brechas tienen que ser satisfechas por la implantación
de un Proyecto de Sistematización de la Gestión de
Mantenimiento.
Es por esto que al tener a la Gestión de Mantenimiento
de la Empresa vista en forma Sistémica, con objetivos,
metas, planes, programas, redundaría en una alta
disponibilidad y se reduciría el alto índice de fallas, el
agotamiento prematuro de los sistemas, se minimizaría
el tiempo de parada y se maximiza el tiempo de

32

operación, aspectos estos últimos enmarcados en los

•Seiichi Nakajima. Introducción al TPM. Mantenimiento

dos grandes objetivos de la Gestión de la Función
Mantenimiento.

Productivo Total. Edit. TPM Nyumon. España. 1.991.

CONCLUSIONES:
1.

La Gestión de Mantenimiento depende de los

•Serrano, A. La gestión de mantenimiento: un enfoque
completo de calidad. www.mantenedor.com
•Sisquella, F. Sistemas de gestión integrados y su
aplicación al mantenimiento. www.puntex.es

registros de información.

•Zambrano, Sony. Norma COVENIN 2500-93. Manual

2.
Los registros deben tener un orden lógico y
secuencial.
3.
Toda Gestión tiene que tener un objetivo
terminal para evitar desviaciones
4.
Si se fijan las entradas, el proceso y las salidas,
se tendrá una sistematización de la Gestión

para la evaluación de sistemas en la industria. 1.993.

5.

Se tiene que tener la adecuada capacitación del

personal para saber qué es lo que se registra.
6.
Una vez registrada la data proceder a la
depuración, análisis y aplicación de modelos.
7.
En las organizaciones hay que tener claro que
cuando ejecutar mantenimiento.
8.
Para el proceso de implantación de políticas de
confiabilidad operativa, la búsqueda del Punto 8, es

•Zambrano,
Sony.
Norma
COVENIN
3089-93.
Mantenimiento definiciones. 1993
•Zambrano S, Leal S. Fundamentos básicos de
mantenimiento. FEUNET. Venezuela 2005
•Zambrano S, Leal S, Manual Práctico de Gestión de
Mantenimiento FEUNET. Venezuela 2008
•Zambrano Sony, Gerencia de Proyectos, Planificación,
programación, seguimiento, control y evaluación de
actividades de mantenimiento, Venezuela 2010
•Sistemas automatizados de mantenimiento Software
Web MyS y Capacitación de personal de Mantenimiento
www.mys-asociados.com

durante la vida útil de los sistemas y conlleva al
mejoramiento continuo de los sistemas y de las
organizaciones como un todo.
BIBLIOGRAFÍA:
•Amándola,

Luis.

Mantenimiento

centrado

en

confiabilidad. España. 2.002.
•CIED – PDVSA. Mantenimiento centrado en
confiabilidad. Venezuela. 1.999.
•Diccionario técnico de mantenimiento industrial.
www.solomantenimiento.com.
•Duffuaa, Raouf, Dixon. Sistemas de mantenimiento,
planeación y control. Edit. Limusa. México. 2.002.
•Galar D. RCM Ingeniería avanzada en mantenimiento.
www.navegalia.com
•Knezevic, Jezdimir. Mantenibilidad. Edit. Isdefe.
España. 1.996.
•Laverde, H. Visión estratégica del mantenimiento en
una organización industrial. España. Agosto, 2.001.
www.ceroaverias.com.
•Pacheco, Castañeda, otros. Indicadores integrales de
gestión. Edit. Mc Graw Hill. Colombia. 2.002.


33

El enfoque de sistemas integrados para la
gestión de activos.
Divide y perderás

Por:
Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.)
Consultor Internacional
lsexto@radical-management.com
Twitter: @lsexto
Consultor Senior Grupo Brave
http://www.bravegroup.it
Cuba-Italia

El enfoque de sistema para la gestión de activos
(tangibles e intangibles) en la empresa, es uno de los
principios de la calidad, tan maltratado y poco practicado
como los demás. Se trata de un requisito para los que
aspiran al liderazgo. Y quizás, a mucho menos, ¡tan sólo
a sobrevivir!
Sistema es un “conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan”, si hacemos caso a la
definición dada en ISO 9000. Ahora bien, la gestión,
según la misma norma internacional, existe para “dirigir
un conjunto de actividades coordinadas y controlar una
organización”. El sistema de gestión esta matizado por
la influencia de varios sistemas (valga la insistencia) que
se complementan mutuamente. Por ejemplo: el sistema
de gestión de la calidad, de gestión ambiental, de
gestión de mantenimiento, de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo, de gestión financiera… Lo que
significa, según corresponda, que se trata de sistemas
para dirigir y controlar la organización en relación con la
calidad, el medio ambiente, la seguridad y así para
todas las vertientes fundamentales, pero buscando un
objetivo común:
desarrollar la capacidad de la
organización para ser competente y sostenible.
La característica básica de los sistemas es que
interactúan y se necesitan mutuamente de manera
obligada según lo exige, por definición, el propio
concepto de gestión.
Los principios universales aceptados de una buena
gestión de activos se entrelazan y se confunden
igualmente. La tendencia natural es la integración, pero
muchas mentes insisten en ver las cosas separadas
(producción
es
producción,
mantenimiento
es
mantenimiento, calidad es calidad, seguridad es
seguridad…). Esto es una de las razones que lleva a
pobres resultados en la gestión global. Se insiste en
pasar por alto, en medida abundante, el principio del
enfoque de sistema. Lo cierto es que en muchas
empresas se siguen esquemas de desarrollo en forma
de líneas divergentes.

Es difícil, sin dudas, lograr niveles avanzados de
implementación de uno solo de los sistemas
mencionados, si no existen elementos comunes y
necesarios implementados en otras áreas de la
organización y con capacidad para ser extendidos e
incluidos. ¡Imagine usted lo que sería implantar dos o
tres sistemas a la vez, cuando sabemos que uno resulta
complicado! Hay que recordar, no obstante, el proverbio
chino: un viaje de tres mil leguas comienza con un solo
paso.
La tarea se torna muy oscura cuando se quiere integrar
y tener visión amplia de palabra, pero sin modificar el
comportamiento. Se conoce (y los que no, lo
sospechan) que sin modificar la actuación, entiéndase
estilo de dirección, formas de hacer, formación… no
cambiará el desempeño hacia resultados que podrían
llamarse de progreso sostenido (pensar en el principio
de la mejora continua).
La idea de los sistemas integrados es gestionar el
conjunto de procesos que vive la organización de forma
única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos
aplicables a calidad, medio ambiente, seguridad y salud,
etc., en vez de gerenciar cada función con criterios
diferentes y artificialmente independientes, restringiendo
o anulando las zonas de sintonía.
Los que ven las cosas separadas practican lo que
puede describirse en tres palabras: Gestionar Sin
Coherencia (GSC, no suena mal, ¿verdad?).
El mantenimiento, por ejemplo, a veces se concibe, en
afán reivindicador por parte de apasionados defensores,
como el centro de la empresa y esto, por supuesto
también es erróneo (sin dudas se trata de un sistema
subestimado, del que deben haberse inspirado los
autores del Patico feo y la Cenicienta). ¿Qué es el
mantenimiento cuando se violan los principios? ¿Qué es
cuando no existe la plataforma creada por otros
sistemas? ¿Y qué sería de la organización sin el
mantenimiento? Me imagino lo que usted piensa pues
experiencias directas seguro ha tenido que responden
perfectamente las interrogantes. Esto se vincula con el
socorrido concepto de cultura organizacional (o
incultura, que también cabe de sobra). En el enfoque de
sistema hay que discernir la parte del todo, pero jamás
separar la parte del todo o, menos aún, tomar la parte
por el todo.
En opinión del autor el sistema de calidad (ya sea según
ISO 9000 o cualquier otra referencia de acercamiento a
la calidad de manera estructurada) sienta las bases para
cualquier resultado deseable y no sólo necesita la
integración, sino que la exige o, de lo contrario, ¡no se
logra nada o casi nada, que para el caso es igual! Se
trata de un concepto gigantesco el de la calidad,
aplicable al resto de los sistemas. Pero ¿qué es la
calidad a secas? “Conformidad con los requerimientos”,


34

“aptitud para el uso”, “respeto a la humanidad”, o,
según ISO 9000, “el grado en que un conjunto de
características (del proceso, actividad, producto) cumple
con los requisitos” (obsérvese que los requisitos son
necesidades
o
expectativas
identificadas
y
establecidas… y genéricamente aplicables a cualquier
asunto). Menciono esto porque existe cierto
pensamiento que restringe la “calidad” a tener escritos
los procedimientos de trabajo y parecer más que ser.
Observe que ninguna de las definiciones refiere que la
calidad sea tener escrito un montón de papeles, esto no
es más que elemento básico de orden. ¿Por dónde se
inclina usted en su concepto y actuación? La calidad
tiene la cualidad de ser sistema que gravita sobre todos
los demás, y es resultado a la vez.
Buscamos inculcar la noción de calidad fácil de ver en
el desempeño total de la organización (y de sus
miembros individualmente) y en cada una de los
procesos que tributan a la gestión global, ¿o si no de
que calidad hablamos si usted dice tenerla y otras
partes interesadas no la notan o no están de acuerdo
con el estándar que se les quiere “imponer” o se les
puede entregar bajo su filosofía y entorno de trabajo?
Específicamente, se puede hablar de ella cuando es
percibida en el mismo sentido y se hace evidente lo que
es calidad de lo que no lo es, tanto por clientes,
personal interno y visitantes. Pero resulta que para
llegar a este punto se necesita calidad desde el origen.
Es decir, desde el primer nivel de ejecución de la
actividad, proceso, producto que tengan lugar en cada
uno y todos los sistemas de la organización. La
responsabilidad de la calidad es del que realiza el
trabajo, no del sistema de calidad, ni de algún
departamento u oficina para tal fin. Esto supone no
subestimar ni temer al trabajador de “abajo”. Para lo
cual se necesita considerar el principio que promueve la
participación del personal, que conlleva al verdadero
compromiso de la gente con su organización.
Y aquí se introduce otro principio: enfoque basado en
hechos (no en imaginaciones, aspiraciones ni
voluntarismos) para la toma de decisiones, sino en
evidencias objetivas y documentadas. Ya se que no
llegaré lejos en este espacio pues la nave enfila hacia la
gestión del conocimiento, concepto profundo e inherente
a la calidad, comentado en otros espacios. Sin embargo,
existen referencias normativas que establecen requisitos
básicos para echar a andar diferentes sistemas de
gestión que tienden cada vez más a la unificación (ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Se trata de guías
para navegar mejor, no aseguran el éxito. Aunque si no
se consideran, aseguran el fracaso.
No a la división y la resta para gestionar. Sume,
multiplique, integre… si puede y si quiere.


35

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