Sistema de gestion de la innovacion

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El sistema de gestión de la innovación
4.1 Estructura organizativa
4.2 Definición de la política de innovación
4.3 Provisión de recursos para la innovación
4.4 Indicadores de innovación
p.73
p.78
p.83
p.88

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Introducción
El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las distintas fases
del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de recursos para la innovación,
la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio
sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de
innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases y actividades que lo com-
prenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe
adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovación
previo al inicio de la implantación del sistema de gestión.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de innovación
de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la organización determina cuál
va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez, los objetivos de innovación describen de
forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovación. Estos objetivos cualitativos
deberán cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestión de la innovación.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innova-
ción y su gestión.
Hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la innovación en una empresa es importante
que la gerencia esté implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organiza-
ción la importancia de la innovación y el grado de involucración sobre la misma que se espera de cada persona.

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Resultados
Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave:
• Para la definición del sistema de gestión de la innovación es recomenda-ble la definición previa de un mo-
delo del sistema que contenga los ele-mentos del mismo y sus interrelaciones.
• La estructura organizativa debe contemplar la estructura tanto para la ejecución de los proyectos de innova-
ción como para la gestión del proceso de innovación.
• Cuando la empresa haya implantado la planificación del sistema dispondrá de una política y unos objetivos
de innovación establecidos que definan las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de
innovación.
• Como resultado de la implantación de esta fase la empresa dispondrá de una sistemática para la distribución
de recursos para la innovación, así como de un listado de los proyectos de innovación priorizados, y habrá
determinado también los proyectos que va a realizar a corto plazo.
• Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora la empresa obtiene un listado
de indicadores de innovación que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación,
así como el desempeño en el desarrollo del proceso de innovación.
Bibliografía
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la
I+D+i.
• Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and
profit from it. Wharton School Publishing.

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4.1 Estructura organizativa
4.1.1 ¿De qué se trata?
La estructura organizativa hace referencia a las personas de la organización que se encargan de la implantación y
seguimiento del sistema de gestión de la innovación en la misma. La estructura organizativa puede tomar varias
formas en función del tamaño de la empresa, de su política de innovación (centralizada o descentralizada), de
los objetivos de innovación y de su carácter organizativo entre otros.
4.1.2 ¿Cuándo debe utilizarse?
La estructura organizativa debe establecerse en el momento en que una empresa decide implantar un sistema de
gestión de la innovación, independientemente de si quiere o no certificar dicho sistema. La estructura organiza-
tiva con relación a la innovación debe ser definida acorde a la tipología de empresa y sus funciones tienen que
asegurar la continuidad y la mejora de dicho sistema.
4.1.3 Conocimiento básico respecto al tema
Principales aspectos a considerar para la identificación y definición de una estructura orga-
nizativa
Cuando una empresa quiere implantar un sistema de gestión de la innovación necesita una estructura organizativa
que la promueva e impulse. El establecimiento de dicha estructura puede hacerse de tres formas distintas: asignan-
do a una persona como la responsable de la innovación en la organización; asignando a un departamento como el
responsable, o haciendo que la innovación sea responsabilidad de todas las personas de la organización.
Las dos primeras opciones (poner a una persona o a un departamento como responsables de la innovación en la
empresa) son opciones posibles pero no necesariamente eficaces. La persona o el departamento en cuestión ten-
drán que realizar actividades en el medio/largo plazo y como departamento aislado no estarán involucrados en
las actividades diarias de la empresa. La implantación de un sistema de gestión de la innovación con estructuras
de este tipo suele resultar complicada.
La estructura más eficaz para la implantación de la innovación en la empresa es involucrar a toda la organización.
La innovación debe ser algo compartido, una filosofía de trabajo que requiere la creatividad y el potencial de

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todas y cada una de las personas de la organización. Sólo así será posible implantar la innovación de una forma
consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo.
Principales agentes de la estructura organizativa
Si bien es cierto que todas las personas que constituyen la empresa deben estar involucradas de un modo u otro
con la innovación, algunas de ellas tendrán una implicación y/o responsabilidad mayores en este aspecto. La
empresa debe considerar varios niveles de responsabilidad:
• La figura del comité de innovación, que se encargaría de las decisiones
estratégicas con relación a la innovación.
• La figura del gestor de innovación que se encargaría del día a día de la gestión de la innovación
en la empresa.
• Las unidades de I+D+i o los equipos de trabajo dentro de la empresa,
que se encargarían de la ejecución de los proyectos de innovación.
Ejemplo de operativa del comité de innovación
Puede resultar práctico elaborar una agenda con todas aquellas funciones que deberá realizar el comité de inno-
vación considerando que algunas de ellas tendrán que llevarse a cabo de forma continua, mientras que otras sólo
será necesario hacerlas una o dos veces al año. A continuación se muestra un ejemplo de operativa del comité
de innovación:
• DE FORMA CONTINUA: Establecer un mecanismo para la vigilancia y
la recogida de ideas desde toda la organización.
• DE FORMA PERIÓDICA, CADA 2-4 MESES:
›› Revisar y contestar las nuevas propuestas de innovación.
›› Analizar la cartera de proyectos en curso. Decidir sobre la continui-
dad e incorporación de proyectos.
›› Tomar decisiones sobre transferencia de tecnología y/o protección
de resultados.
• DE FORMA PERIÓDICA, CADA 6-12 MESES: Análisis interno/exter-
no
›› Repartir cuestionarios que ayuden a realizar una reflexión previa e individual, respecto a la

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situación interna/externa en la que se encuentra la empresa.
›› Realizar la puesta en común de dicha reflexión mediante un dinamizador (que podría ser externo a la
empresa) para llegar a un consenso respecto a la situación de la empresa.
›› Procurar un enfoque creativo.
›› Derivar acciones concretas de innovación.
›› Aprovechar los puntos fuertes, minimizar los débiles.
›› Aprovechar las capacidades con que se cuenta, determinar las capacidades necesarias.
›› Explotar las oportunidades y afrontar las amenazas.
›› Explotar las sinergias.
›› Revisar plan de innovación.
4.1.4 Aplicación “paso a paso”
La formación de la estructura organizativa consta de las siguientes fases:
Formación del comité de innovación
El comité de innovación debe incorporar la visión gerencial y organizativa, la visión tecnológica (productos/
procesos/servicios), la visión comercial (interna y externa) y la visión financiera. La incorporación de todas
estas visiones en el comité facilita que la innovación se considere desde un punto de vista amplio y en todas sus
dimensiones (no únicamente tecnológica).
Para la formación del comité de innovación, lo importante no es el número de personas que lo integren, sino
que estén todas las visiones representadas. Es posible que en empresas pequeñas, una misma persona tenga una
o varias de estas visiones, por ejemplo, el director general puede tener al mismo tiempo la visión organizativa y
comercial.
Definición de las funciones a desarrollar por el comité de innovación
A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el comité de innovación. Se trata de
una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados:
• Fomentar la participación de todo el equipo humano en el proceso de innovación, especialmente en la de-

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tección de oportunidades y generación de ideas.
• Asegurar que se realicen actividades de vigilancia y previsión.
• Evaluar y contestar periódicamente las ideas de innovación que surjan en la organización.
• Mantener reuniones periódicas para el análisis interno y externo (reflexión estratégica).
• Analizar, seleccionar, priorizar las propuestas de proyectos de innovación sobre la base de criterios objetivos.
• Asignar los recursos necesarios para la realización de los proyectos de innovación.
• Designar a un responsable y un equipo multidisciplinar adecuado a la planificación, la ejecución, el control y la
documentación de cada proyecto de innovación.
• Evaluar el progreso de los diversos proyectos y decidir sobre la conveniencia de su continuidad o cancelación.
• Asegurar la documentación, protección y explotación de los resultados de la innovación.
• Definir y evaluar sistemáticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de
la innovación.
• Promover la realización periódica de auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y
mejora.
• Gestionar la transferencia de tecnología y conocimiento.
• Coordinar la gestión de la innovación con la gestión del conocimiento tecnológico.
Designación de un gestor de innovación
El gestor de innovación será la persona que se encargue de las actividades diarias de la innovación en la empresa
y que hará de nexo de unión entre el personal de la empresa y el comité de innovación. El gestor de innovación
será el encargado de “tirar” de la innovación para que no se “muera” debido a la presión de las actividades del
día a día.
Definición de las funciones a desarrollar por el gestor de innovación
A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el gestor de innovación. Se trata de
una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados:
• Dinamizar y coordinar las actividades de vigilancia y la previsión.
• Asegurar la participación de todo el equipo humano en el proceso de innovación, especialmente en las acti-
vidades de detección de oportunidades y generación de ideas.
• Gestionar la transferencia de tecnología.
• Monitorizar y evaluar el progreso de los diversos proyectos.
• Asegurar la documentación, protección y explotación de los resultados de la innovación.
• Facilitar asesoramiento en todos los aspectos legales y contractuales de la innovación, incluida la protección
de los resultados.
• Cuantificar sistemáticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de la in-
novación.

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• Realizar auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y mejora.
• Asegurar la visibilidad interna y externa del esfuerzo en innovación (asegurar la participación en jornadas,
memoria de I+D+i, notas de prensa, etc.).
• Identificar y materializar fuentes de financiación (búsqueda de subvenciones, preparación de memorias para
presentar proyectos a la Administración, preparación de la documentación para la certificación de proyectos
de I+D+i etc.).
• Identificar y materializar colaboraciones con los diversos agentes del sistema de innovación.
Formación de las unidades de innovación
Las unidades de innovación son los equipos de trabajo dentro de la empresa encargados de ejecutar los proyectos
de innovación. Estos equipos de trabajo no deben ser necesariamente los mismos que los equipos que se encar-
gan de generar y crear nuevos conceptos. No obstante, en empresas pequeñas, estas estructuras organizativas
pueden coincidir.
Referencias
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.
I+D+i.
• Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.

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4.2 Definición de la política y objetivos de innovación
La planificación del sistema de innovación debe partir de un marco de actuación que defina las pautas y las di-
rectrices principales a seguir en las actividades de innovación.
Es necesario, por tanto el establecimiento de:
• La política de innovación que constituya una declaración de principios en la que la organización determine
cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación (pautas a seguir en los procesos de innova-
ción) e integrarla en el plan estratégico de la organización.
• Los objetivos de innovación de la organización que describan de forma cualitativa lo que la empresa espera
obtener de su actividad de innovación. Parra ello se deberá definir anualmente unos recursos, materiales y
económicos que permitan el desarrollo de proyectos de innovación.
La política de innovación debe definirse en el momento de implantar un sistema de gestión de la innovación en
la empresa y es de aplicación en todo momento.
Requiere del compromiso de todo el equipo directivo, de la participación activa de todos los empleados y del
establecimiento de objetivos y de su revisión periódica.
La política es de aplicación a los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, departamentos, etc., y a todos
los productos tangibles, procesos, servicios y prestaciones.
Definiciones según UNE 166000:
• Política de innovación: declaración por parte de la organización de sus inten-
ciones y principios en relación con sus actividades de innovación, que propor-
ciona un marco para su actuación y el establecimiento de sus objetivos y metas
en investigación, desarrollo tecnológico e innovación.
• Objetivos de innovación: fin de carácter general con origen en la política de innovación que una organiza-
ción se marca a sí misma, y que debe estar cuantificado cuando sea posible.

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La política de innovación
La alta dirección debe asegurarse de que la política de innovación:
• Sea adecuada al propósito de la organización.
• Incluya el requisito de cumplir con los requisitos establecidos y de mejo-
rar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la innovación.
• Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los obje-
tivos de innovación.
• Sea comunicada y entendida dentro de la organización.
• Sea revisada para su continua adecuación.
Cuando la empresa tiene implantados otros sistemas de gestión (de la calidad, del medio ambiente, etc.), puede
suceder que el personal no sea capaz de asimilar las diferentes políticas y se puede plantear la necesidad de una
única política de gestión integrada. En este caso se debe asegurar que esta política responda a los requisitos exis-
tentes en todas las normas que la empresa escoge como referencia de sus sistemas de gestión.
Los objetivos de innovación
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de innovación se establezcan en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de innovación
deben ser medibles y coherentes con la política de innovación.
A continuación se muestran algunos ejemplos de objetivos relacionados con la realización
de nuevos productos, servicios y/o procesos:
• Satisfacción de los clientes debido a la mejora de nuestros productos, servicios, etc.
• Satisfacción de los accionistas por el buen funcionamiento de la empresa con relación a
los resultados económicos, la supervivencia de la empresa, la innovación de nuevos productos, los servicios
y los procesos que se traduzcan en una mejor competitividad.
• Satisfacción de los proveedores debido a la mejora en nuestras programaciones de pedidos, comunicación,
flexibilidad, etc.
• Satisfacción de los empleados por la mejora en sus lugares de trabajo, su formación, su polivalencia, etc.
• Equilibrio de la cartera de proyectos.
• Porcentaje de éxito de los proyectos.
• Cumplimiento de plazos.
• Porcentaje de facturación de nuevos productos y servicios.

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4.2.4. Aplicación “paso a paso”
A continuación se expone un proceso sistemático para la generación y selección de ideas:
Definición de la política de innovación
Definicióndelapolíticadeinnovaciónmediantereunionesdetrabajoporpartedelequipodirectivoconlafinalidadde
definirorevisardichapolítica. Comomaterialdesoporteparaladefinicióndelapolítica deinnovaciónsepropone:
• Información de los estudios de prospectiva tecnológica.
• Información de la vigilancia tecnológica.
• Información de los clientes.
• Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Análisis interno y externo.
• Definición de los productos.
• Información de las demandas de clientes y proveedores.
• Información de las demandas de los accionistas.
• Información de los cambios tecnológicos e innovaciones que requiere el mercado.
Ejemplo de política de innovación
Ejemplo de política de innovación de una empresa ficticia del sector audiovisual, dedicada a la creación de
contenidos audiovisuales infantiles. La política de innovación de esta empresa se estructura en tres partes
consistentes en la visión, la promesa y los principios de actuación:
Visión:
“La EMPRESA considera la innovación como un factor clave para consolidar su posición en el mercado y el
medio principal para proporcionar un mayor valor añadido a los productos actuales y futuros, y para la crea-
ción permanente de ventajas competitivas”.

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Comunicación de la política de innovación
La política de innovación tiene que ser comunicada tanto interna como externamente para garantizar su con-
comimiento y proyectar una imagen de empresa comprometida con la innovación. Algunos mecanismos de
comunicación interna y externa pueden ser:
• Reuniones periódicas de difusión interna.
• Incorporar la política de innovación en un manual de bienvenida o de acogida para las nuevas incorpora-
ciones a la empresa.
• Utilizar la página web de la empresa como medio para difundir la política de innovación al exterior.
Definición de los objetivos de innovación
Establecer los objetivos de innovación que sean medibles y coherentes con la política de innovación. Como
material de soporte para la definición de los objetivos de innovación se propone:
• La formulación de la política de innovación.
• Las necesidades de la organización.
• Las necesidades de los clientes.
• Los resultados de actividades de benchmarking.
• La información de los estudios de previsión tecnológica, vigilancia tecnológica, creatividad interna, análisis
interno y externo.
Promesa:
“La EMPRESA está firmemente decidida a potenciar la innovación y se compromete a fomentar una cultura
innovadora y la mejora continua dentro de su seno, así como a impulsar la implantación de una sistemática
para desarrollar las actividades de innovación”.
Principios de actuación:
“Por eso, la EMPRESA colaborará con empresas y organismos que puedan ayudarla a potenciar su actividad
innovadora.
Además, proporcionará los medios y recursos necesarios para el desarrollo de la innovación haciendo partí-
cipes del proceso y sus resultados a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera d e la EMPRESA”.

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Referencias
I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y defini-ciones de las
actividades de I+D+i.
• CIDEM (2005). La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i.
• BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza
Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.
Ejemplos de objetivos
Organizar y administrar el sistema de I+D+i potenciando la generación de ideas innovadoras, transformables
en proyectos de I+D+i susceptibles de su puesta en valor, asegurando que no se pierdan actividades capaces
de generar tecnologías propias y patentes a través de las que se puedan obtener beneficios adicionales.
Alentar la participación activa del sistema de I+D+i en la formación de las personas en todos sus niveles,
para conseguir un equipo altamente cualificado y que pueda ofrecer sus habilidades de una manera adec-
uada contribuyendo al éxito de un trabajo en grupo.
Lograr una mejora continua en los comportamientos relacionados con el conocimiento y una orientación
hacia la prevención de aspectos negativos.
Asegurar que las actividades y procesos de I+D+i se llevan a cabo con un adecuado nivel de calidad y con
un creciente nivel de eficiencia en su ejecución, procurando que los sistemas y procedimientos que se utilizan
en su gestión resulten eficaces para asegurar la correcta realización de los mismos.
Proporcionar un marco adecuado para establecer y revisar los objetivos y metas del conocimiento mediante
un proceso continuado de vigilancia tecnológica.
Establecer las vías necesarias para que la presente política de I+D+i sea conocida por todas las personas de
la organización y que resulte accesible al público.
Realizar las actividades conforme a un sistema formal y documentado que permita asegurar una plena im-
plantación y actualización de la presente política de I+D+i.
Potenciar una política de protección y explotación de los resultados obtenidos como consecuencia de sus
procesos de gestión de I+D+i.

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4.3 Provisión de recursos para la innovación
Esta actividad describe básicamente:
• La forma en que la dirección establece los recursos necesarios, tanto para la gestión del proceso como para
la ejecución de actividades de innovación.
• La gestión de la cartera de proyectos, es decir, cómo la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto
de proyectos, equilibra las tipologías de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos
y asegura la alineación estratégica de los proyectos de innovación.
La provisión de recursos económicos define el presupuesto disponible para las actividades de innovación en un
periodo de tiempo concreto y determina directamente el número de proyectos de innovación que la empresa
podrá llevar a cabo en dicho periodo.
Corresponde a la dirección de la empresa determinar la provisión de recursos (económicos, humanos y mate-
riales) para la realización de las actividades de innovación. Dicha previsión puede hacerse anualmente a partir
de la política y los objetivos de innovación establecidos y es requisito previo para realizar la gestión de la cartera
de proyectos.
Embudo de innovación
La provisión de recursos ayuda a seleccionar los proyectos a realizar
dentro de la cartera de proyectos de innovación actual. Como paso
previo a la gestión de la cartera de proyectos será necesario definir
un embudo de innovación que contenga todos los proyectos de in-
novación identificados. El objetivo será:
• Equilibrar las diferentes tipologías de proyectos en la cartera global
La cartera de proyectos se debe equilibrar en cuanto a tipología de proyectos (de innovación de producto, de
innovación de proceso, de innovación de servicio, de innovación organizativa, de innovación en marketing, etc.),
pero, sobre todo, se debe equilibrar en cuanto a riesgos.

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Los proyectos de innovación son inciertos por naturaleza y conllevan un riesgo asociado. El grado de riesgo
puede variar en función del tipo de proyecto; así, por ejemplo, tenemos proyectos de innovación incremental
cuyo riesgo es moderado y proyectos de innovación radical cuyo riesgo es muy elevado.
La cartera de proyectos de innovación debe contener proyectos con distintos grados de riesgo. Si todos los
proyectos son de tipo radical y no llegan a tener éxito, ello puede conllevar un problema grave para la empresa.
Por otro lado, si todos son de tipo incremental, nunca se conseguirá dar un salto significativo y tarde o temprano
quedarán obsoletos.
• Maximizar el valor de la cartera de proyectos optimizando los recursos
Hay que invertir los recursos adecuados (económicos, materiales y humanos) para la realización de los proyectos
de innovación. Esta inversión debe realizarse de modo que se maximice su retorno en el conjunto de todos los
proyectos, no necesariamente de cada uno de ellos individualmente.
• Asegurar la alineación estratégica de la cartera de proyectos.
Los proyectos de innovación deben estar alineados con la estrategia de la empresa; con las unidades de negocio,
las propuestas de valor y los ejes estratégicos que se hayan definido previamente.
Manejo de necesidades estratégicas diversas
Cuando los proyectos de innovación son muy distintos en tipo-
logía, puede resultar difícil poderlos priorizar. En estos casos se
puede realizar una división de los recursos de manera estratégica,
consiguiendo un equilibrio en función de las categorías o tipos de
proyectos.
Si suponemos, por ejemplo, que tenemos tres tipologías de proyectos diferentes, se podrían crear tres embudos
de innovación distintos de tal forma que cada proyecto sólo tuviera que competir por los recursos correspon-
dientes a los proyectos su misma tipología.
Resultados esperados
Como resultado de la implantación de esta fase la empresa dispondrá de una sistemática para la distribución de
recursos para la innovación, así como de un listado de los proyectos de innovación priorizados, y habrá determi-
nado también los proyectos que va a realizar a corto plazo.
Disponer de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación permite una mayor objetividad
en la toma de decisiones respecto a las inversiones en innovación.

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El proceso de implantación de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación es el siguiente:
Determinación de recursos
El primer paso en la implantación del sistema consistirá en determinar los recursos económicos, humanos y
materiales que la empresa va a destinar a las actividades de innovación para alcanzar los objetivos definidos
previamente.
A continuación, será necesario definir el procedimiento mediante el que se gestionará la cartera de proyectos,
para lo que se realizarán las fases definidas a continuación:
Definición de un embudo de innovación
Se definirá un embudo de innovación en el que queden reflejadas las distintas tipologías de proyectos de innova-
ción que se llevan a cabo en la organización. El embudo reflejará también las diferentes etapas que deben atrave-
sar dichos proyectos. A continuación se muestra un ejemplo de dicho embudo en el que cada “bolita” representa
un proyecto de innovación y los distintos colores identifican las distintas tipologías de los mismos (proyectos de
innovación en producto, en proceso, en servicio etc.):
OPORTUNIDADES
REALIDADENEL
MERCADO
Selección
Generación
de ideas
Especificación Planificación Ejecución Explotación
Selección Selección Cierre

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Priorización de los proyectos de innovación de la cartera
Se realizará la gestión de la cartera de proyectos, estableciendo los criterios a utilizar para la priorización de los
mismos y su forma de puntuación y ponderación. Se definirán los mapas de proyectos que se van a utilizar para
representar los proyectos (ver tema 3.3.).
Se establecerá, también, la forma en que interacciona el sistema de gestión de proyectos con la gestión de la
cartera de proyectos.
Selección de los proyectos de innovación a realizar
Con los proyectos ya priorizados se seleccionarán aquellos que se desarrollarán en el periodo en curso. La pri-
mera selección se realizará considerando la provisión de recursos económicos establecida. Se seleccionará el
número de proyectos que se puedan realizar con el presupuesto disponible dejando un margen de seguridad para
imprevistos (ver tema 3.3.).
Tras considerar los recursos económicos, se revisará la provisión de recursos materiales y humanos para hacer
la selección definitiva. La previsión de recursos humanos debe validarse con la planificación de proyectos para
no sobrecargar al personal disponible.
Elaboración del plan de innovación (conjunto de proyectos de innovación a realizar
Elaboración del plan de innovación de la empresa, con todos los proyectos de innovación a realizar a corto y
medio plazo y su alineación con los ejes estratégicos y unidades de negocio. Para ello, se realizará previamente
el plan de innovación de los proyectos de innovación en curso y, posteriormente, se extenderá con los nuevos
proyectos de innovación generados.
4.3.5 Observaciones
Provisión de recursos proyecto a proyecto
Hay empresas que por sus características y condiciones particulares no disponen de una provisión de recursos
específica para los proyectos de innovación. En estas empresas se va validando el arranque de proyectos de in-
novación sobre la marcha y en la medida que van apareciendo. Esta forma de operar requiere tener que negociar
con dirección para la obtención de recursos proyecto a proyecto y no permite maximizar el valor global del
conjunto de proyectos de la cartera. Además, en estos casos, el éxito o el fracaso de la realización de proyectos

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de innovación puede depender en gran medida de la tesorería de la empresa en cuestión.
La provisión de recursos tiene una relación muy estrecha con otros subprocesos del proceso
de innovación
La provisión de recursos está muy directamente relacionada con el subproceso de gestión de la cartera de pro-
yectos (ver tema 3.3.) y con el subproceso de gestión de proyectos (ver tema 3.4.).
Igualmente importante es la definición previa de la política y objetivos de la innovación (ver tema 4.2).

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4.4 Indicadores de innovación
El establecimiento de indicadores de innovación es una herramienta imprescindible para el control y la mejora
del sistema de gestión de la innovación que, a su vez, está vinculado con las auditorías, las acciones preventivas y
correctivas que realiza la empresa para el seguimiento del proceso de innovación y de sus resultados.
La medida, el control y la mejora del sistema de gestión de innovación consiste en la aplicación de métodos para
hacer el seguimiento del proceso de innovación, la inversión de recursos en el mismo y los resultados obtenidos.
No es necesario ningún requisito previo para la definición del sistema de medición, aunque el control y la mejora
del sistema de innovación no podrán realizarse hasta que el sistema esté implantado.
Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora, la empresa obtiene un listado de
indicadores que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación, así como el desem-
peño en el desarrollo del proceso de innovación.
Un sistema de medida, control y mejora permite disponer de valores objetivos para medir la evolución del siste-
ma de gestión de la innovación y detectar áreas de mejora.
Los indicadores de innovación deben responder a las preguntas: ¿disponemos de los procesos adecuados?, ¿eje-
cutamos dichos procesos de la forma adecuada? y ¿obtenemos los resultados esperados con relación al esfuerzo
realizado?
Tipos de indicadores
Se puede distinguir cuatro tipos de indicadores de innovación en función de la fase del proyecto en la que nos
encontremos.
Indicadores de INPUT
Indicadores de PROCESO
Indicadores de OUTPUT
Indicadores de RESULTADOS

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A continuación se exponen ejemplos de indicadores de innovación para cada uno de los cuatro tipos antes
mencionados. Se trata de una propuesta de máximos para que la empresa escoja aquellos que considere más
adecuados.
Indicadores de INPUT
›› Porcentaje de gasto en innovación sobre facturación.
›› Número de personas implicadas en proyectos de innovación.
›› Número de personas implicadas por área temática.
›› Porcentaje de presupuesto de innovación interna/externa.
›› Porcentaje de de proyectos con participantes externos a la empresa.
›› Número de ideas generadas en un año.
›› Número de ideas que han dado lugar a nuevos conceptos.
Indicadores de PROCESO
›› Porcentaje de conceptos que se convierten en proyectos.
›› Porcentaje de proyectos que finalizan.
›› Desviación en tiempo de los proyectos (durante seguimiento) .
›› Desviación en presupuesto de los proyectos (durante seguimiento).
›› Porcentaje medio de desviación en tiempo respecto a la previsión.
›› Porcentaje medio de desviación en presupuesto respecto a la previsión.
›› Porcentaje de ayudas concedidas respecto a las solicitadas.
›› Porcentaje de financiación del proyecto mediante subvenciones.
›› Porcentaje de proyectos con créditos preferentes concedidos.
›› Valoración media de las colaboraciones externas.
Indicadores de OUTPUT
›› Número de nuevos productos introducidos el año pasado gracias a una apor-
tación sustancial de tecnología o redefinición de los procesos clave (en com-
paración con la de años anteriores).
›› Número de publicaciones en congresos internacionales.
›› Número de actos de protección de los resultados iniciados.
›› Número de actos de protección de resultados finalizados con éxito.
›› Número de proyectos con un plan de difusión asociado.
›› Porcentaje de cumplimiento de objetivos.
›› Grado de novedad de los proyectos finalizados.

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Indicadores de RESULTADOS
›› Porcentaje de facturación debida a proyectos de innovación sobre la factura-
ción total.
›› Porcentaje de facturación debida a proyectos de innovación sobre las ventas.
›› Porcentaje de las ventas actuales debidas a productos introducidos en los tres
últimos años.
›› Número de innovaciones de proceso realizadas en un año que han supuesto un
ahorro de costes o plazos superior al 30%.
El juego de indicadores
El juego de indicadores que finalmente se seleccione tiene que ser óptimo, es decir:
Mínimo. El número de indicadores debe ser el mínimo indispen-
sable para que el sistema de evaluación y control sea efectivo.
Completo. Indicadores que cubran todas las fases del proyecto
(indicadores de input, de proceso, de output y de resultado).
Relevante. Indicadores que proporcionen información significati-
va del sistema de innovación.
Operativo. Indicadores que se puedan medir con relativa facilidad.
x
y

91
A continuación se detalla el proceso a seguir para la definición e implantación de indicadores de innovación:
Determinar los aspectos a medir
Determinar los aspectos a medir teniendo en cuenta que estos aspectos comprendan la inversión en innovación
(económica, de recursos humanos, etc.), el rendimiento de la actividad de innovación y la evolución del proceso
de innovación.
Definir los indicadores que permitan medir dichos aspectos
Definir los indicadores que permitan medir los aspectos determinados anteriormente, asegurándose de que el con-
junto de dichos indicadores sea mínimo, completo, relevante y operativo. Una forma eficaz es realizar una ficha
para cada uno de los indicadores en la que se encuentre una descripción del mismo, el tipo de indicador (de entrada,
de seguimiento, de salida o de output), su fórmula de cálculo, el responsable de obtenerlo y su periodo de revisión.
Evaluar estos indicadores en el momento actual
Medir los indicadores en el momento actual para tomar conciencia de la situación de la innovación en la empresa.
La evaluación de dichos indicadores permite también determinar si éstos se han definido adecuadamente o por
lo contrario hay que redefinirlos para que sean más operativos.
Definir valores objetivo para los indicadores
En función del punto de partida en el que se encuentre la empresa con respecto a la innovación y en función
también de los objetivos de innovación que la dirección haya determinado se establecerán los valores objetivos
para los indicadores.
Definir una periodicidad para el proceso de medición
Finalmente habrá que definir también una periodicidad para el proceso de medición de los indicadores de inno-
vación. Dicha periodicidad tiene que ser razonable con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y con las
características de duración y riesgo de cada uno de los proyectos de innovación que se desarrollen.
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