Conferencia en la jornada 3eSalud (Jaén, 20/04/2017): liderazgo, evidencia y resultados en salud.

3. El primer día Un año
después

4. La confianza
basal en los jefes
es muy baja.

5. Tuvimos el enfrentamiento directo de nuestros
compañeros por aceptar. Que estábamos por interés,
que estaríamos en esto por un reconocimiento
personal o por dinero, que vete tú a saber por qué.
¿Quién va a estar en esto simplemente por querer
estar? No lo entendían
Motivaciones y experiencias emocionales del primer equipo multidisciplinario
hospitalario entrenado para atender casos de Ébola en Andalucía (2014-2016).
Gac Sanit 2016;30:242-9

6. https://www.cuidando.es/poner-en-valor-gestion-enfermera/
a mi lo que me gustaría es que cuando Paqui dé el salto a la gestión, el
respeto de sus compañeros siga siendo el mismo (o incluso mayor). Que
si hace las cosas bien, se las digamos. Cuando las pueda hacer mejor,
pues que le ayudemos. Que los comentarios sean también del tipo: “se
veía venir y se lo merece”, “lidera el equipo que no veas. A su lado somos
mejores”,“es un placer trabajar con ella”

7. ¿Y la evidencia que
opina de todo esto?

9. Bradley, E. H., Herrin, J., Wang, Y., Barton, B. A., Webster, T. R., Mattera, J. A., ... & McNamara, R. L. (2006). Strategies for reducing thedoor-to-balloon
time in acutemyocardial infarction.New England Journalof Medicine, 355(22), 2308-2320.
ü Análisis de 365 hospitales.
ü Revisión de estrategias que ayudan a reducir
el tiempo de inicio de tratamiento ante IAM.
ü Se detectaron 6 estrategias que permiten
reducir el tiempo de atención entre 8 y 20
minutos cada una.
Bradley, E. H., Curry, L. A., Spatz, E. S., Herrin, J., Cherlin, E. J., Curtis, J. P., ... & Krumholz, H. M. (2012). Hospital strategies for reducing risk-standardized
mortality rates in acutemyocardial infarction. Annals of InternalMedicine, 156(9), 618-626.
Buscar las prácticas que funcionan

10. Mejorar un punto en la escala de “management
practice quality” se asocia con una reducción del
6’5% en tasas de mortalidad a los 30 días en IAM.
Dorgan S, Layton D, Bloo N, HomkeR, Sadun R, Van Reenen J (2010). Management in Healthcare: Why good practicereally matters. Report by
McKinsey & Co and theCentre for Economic Performance.

11. “No sé como empezó todo. Solo sé que forma
parte de nuestra cultura corporativa”
La cultura de la organización
Taylor, N., Clay-Williams, R., Hogden, E., Braithwaite, J., & Groene, O. (2015). High performing hospitals: a qualitative systematic
review of associatedfactors and practical strategies for improvement. BMC health services research, 15(1), 244.

12. Estilo de gestión
Sin barreras
Grupo de amigos

13. El tabú de la organización
No respetar los valores
Ser un rebelde

14. Comunicación y cohesión
Crítica constructiva: libertad para hablar
Lealtad extrema

15. Orientación a la calidad
Mejora continua, apoyar iniciativas locales
Medallismo

16. Responsabilidad y autonomía profesional
Autonomía profesional
Sálvese quien pueda

17. Best practices

18. Recursos humanos
West, M. A., Guthrie, J. P., Dawson, J. F., Borrill, C. S., & Carter, M. (2006). Reducing patient mortality in hospitals:
the role of human resource management. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 983-1002.
Selección, reconocimiento, evaluación,
formación y mejora de habilidades.

19. Sistemas de información y resultados
Compartir datos fiables
Esconder y/o manipular

20. Colaboración
Multidisciplinar, respeto.
Fronteras, jerarquía, costumbre

21. Aprendizaje
Error para aprender
Error para buscar culpables

22. Contagio de ébola en un
hospital de Dallas: ¿cuál
fue la reacción del centro?

23. Pacientes
Cocreación y participación
Desconfianza y actitud reactiva

25. ¿Y el liderazgo? ¿Ayuda a cuidar mejor?

26. Estilo de liderazgo
1. Liderazgo orientado a personas vs orientado a objetivos.
2. La paradoja de las tareas.
3. Liderazgo transformacional (carisma, consideraciónindividualizada,
estimulación intelectual, inspiracional).

27. Liderazgo y satisfacción
Liderazgo orientado a las personas está asociado
significativamente con:
§ Satisfacción más elevada de los profesionales.
§ Satisfacción del paciente.
Wong, C. A., Cummings, G. G., & Ducharme, L. (2013). The relationship between nursing leadership and patient
outcomes: a systematic review update. Journal of nursing management, 21(5), 709-724.

28. El liderazgo transformacional
contribuye a reducir las tasas de
mortalidad a 30 días en hospitales.
Cummings, G. G., Midodzi, W. K., Wong, C. A., & Estabrooks, C. A. (2010). The contribution of hospital nursing leadership styles to
30-day patient mortality. Nursing research, 59(5), 331-339.

29. Nos cuida y nos
ayuda a crecer

30. Dar ejemplo
desde la ética

31. Alguien que conecte los puntos

32. Ser intrépido

33. Sabe tomar decisiones¡con coherencia!

34. ¿Y el mal liderazgo?
Liderazgo destructivo: comportamientos dañinos para los profesionales y la
organización.
Exceso de egoismo, promover intereses de unos pocos, pérdida de poder, etc.
Acciones y estrategias contra los valores de la organización.
Rasgos habituales: maquiavelismo, narcisismo y psicopatía.
Consecuencias: burnout, abandonar el trabajo, menor calidad asistencial, etc.
Lavoie-Tremblay, M., Fernet, C., Lavigne, G. L., & Austin, S. (2016). Transformational and abusiveleadership practices: impacts on novicenurses,
quality of careand intention to leave. Journal of advanced nursing, 72(3), 582-592.

35. Todas las buenas ideas son

36. La mayoríade las
herramientas ya
las conoces.

37. 1. Liderazgo colectivo y contagioso.
2. La nueva cultura se construye a largo plazo.
3. La queja continua acaba siendo destructiva.

38. Los jefes pueden mejorar los resultados en
salud. La evidencia lo respalda.
Un mal jefe empeora la calidad asistencial.

39. Miguel Ángel Máñez Ortiz
@manyez
http://saludconcosas.blogspot.com