Este documento presenta información sobre el planeamiento estratégico en educación. Explica conceptos clave como misión, visión, valores, diagnóstico estratégico y análisis FODA. El diagnóstico estratégico involucra el análisis interno para identificar fortalezas y debilidades, y el análisis externo para identificar oportunidades y amenazas. La misión, visión y valores deben definirse de manera participativa y ser consistentes con el análisis estratégico.

1. DOCENTE: Mg. Martina Paipay
Ybañez
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

2. “ Si no sabes a do nde vas, cualquier
camino te co nduce allí"

3. TODAS LAS COSAS SECREAN DOS
VECES
Siemprehay unacreación mental y luego unacreación física
Laregladel carpintero es“medir dosvecesantesdecortar una”
Antesdeemprender un viajefijamosnuestro destino.
Losdiscursosseescriben antesdepronunciarlos.
Hay que estar seguros de que el plano, la primera creación, sea realmente los que uno quiere,
quesehapensado en todo.
EN LA MEDIDA EN QUECOMPRENDAMOS ELPRINCIPIO DELAS DOS CREACIONESY
ACEPTEMOS LA RESPONSABILIDADDEAMBAS, ACTUAREMOS DENTRO DELOS
LÍMITES DENUESTRAS PRIORIDADES DEVIDA Y LO AMPLIAREMOS

4. ¿QUÉES ELPENSAMIENTO
ESTRATÉGICO?
 Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que
queremos de la mejor forma y venciendo las
dificultades.
 Es el pensamiento personal que incluye la aplicación
del juicio basado en la experiencia, para determinar
lasdireccionesfuturas.

5.  Es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva
común que le permita a una organización avanzar hacia el futuro
deunamanerasatisfactoria.
 Es una forma racional de comprender los fenómenos que se dan
en una situación actual y cambiante, identificando y
aprovechando sistemáticamente las oportunidades que se
presentan en el entorno.

6. BENEFICIOS DELPENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
 El P.E. sirve para resolver problemas, para intentar
ganar batallas.
 Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar
amarcar unapalpablediferencia
 Otorga una dimensión a nuestra empresa de la que
muchos desgraciadamente carecen, lo cual ya es una
ventaja.

7. REFLEXIÓN FINALREFLEXIÓN FINAL
“MEJORQUESEGUIRUNA MODA, ES TENERUN
BUEN HÁBITO”
El hábito de pensar continuamente en el significado
futuro de lo que estamos haciendo, llámesele como
selellame, esunaprácticaqueconducealaeficacia.

9. ¿Qué es el Planeamiento
Estratégico?
 El Planeamiento Estratégico en el campo de la
Educación, es un proceso mediante el cual una
Institución educativadefinesu visión delargo plazo y
las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

10. CARACTERÍSTICAS DELA PLANEACIÓN ESTRATÉGICACARACTERÍSTICAS DELA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Tiene un enfoque holìstico
 Previene, revela, y aclara oportunidades y peligros futuros.
 Facilita la toma de decisiones.
 Es base para otras funciones directivas.
 Valora el desempeño.
 Señala los asuntos vitales
 Genera un sentido de participación y compromiso.
 Impulsa el establecimiento de canales de comunicación.
 Propicia la capacitación permanente del personal.
 Promueve la evaluación integral y permanente.

11. IMPORTANCIA DELA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de
decisiones colectivas sobre el quehacer actual y el camino que
deberecorrer en el futuro laI.E.
 HacedelaI.E. un enteproactivo y anticipatorio.
 Posibilita la adaptación de la I.E. a medios exigentes, cambiantes
y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad
en lapresentación desusservicios.

13. P
P
E
Filosofía institucional y
compromiso social
Diagnóstico estratégico
Direccionamiento estratégico
Proyección estratégica
Monitoreo y seguimiento
- Misión
- Visión
- Valores
- Objetivos estratégicos
- Metas Institucionales
- Identidad
- Análisis Interno
- Análisis externo
- Análisis FODA
- Propuesta Pedagógica
- Propuesta de Gestión
- Opciones Estratégicas
- Planes operativos
- Monitoreo de la Gestión
- Indicadores de la Gestión
- Indicadores de éxito

15. L
a
M
i
s
i
ó
n
Es la unión del prepósito y el quehacer de la I.E. que la hace distinguirse de otras
instituciones.
Comprende:
* La necesidad que la empresa pretende satisfacer.
* La contribución que la I.E. pretende hacera la sociedad.
* La filosofía de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos.
* El estilo de la gestión y dirección.
No serni tan concreta ni tan ampliaSerposible de hacer
en la realidad
Ajustarse a la normatividad vigente
Serdinámica y revisarla periódicamente
Sercoherente con todos los elementos del Plan
Sermotivante Definirlos principales campos de competencia
Requisitos para
Formularla Misión

16. Ejemplo:
Misión: Proveer energía eléctrica de calidad con amplia capacidad de
respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de
trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser
buenos ciudadanos, en la equidad y la integridad; y que está en una
constante búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos
por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos
empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable de su
inversión.
Esta no es una formulación muy precisa

17. Formulación correcta
Misión: Mejorar el nivel de vida de los clientes
residenciales y comerciales del Sur del Perú
proveyéndoles energía eléctrica sin
interrupciones.

18. Preguntas para
Formular
la Misión
¿Paraquéexistelainstitución?
¿A quienessesatisface?
¿Quésesatisface?
¿Cómo sesatisface?

19. Ejemplos de Misión:
1. Promover la educación integral de los alumnos, priorizando los
valores y habilidades que les permitan resolver los problemas
esencialesdesu viday contribuir al desarrollo del país.
2. Formar alosalumnosapartir delainterdisciplinariedad científica,
logrando hacer de ellos sujetos competentes, reflexivos, críticos,
investigativos y con valores académicos, morales, sociales y de
producción quelespermitalaconvivenciaarmónicay laconstrucción
deunanuevasociedad.

20. Momentos de la Misión
Misión originalMisión original
Diagnóstico
Estratégico
Análisis FODA
Misión
reorientadora

21. La VisiónLa Visión
Eslaimagen futuraqueunaInstitución se
proponetomando en cuentalarealidad en
lacual estainserta.
Lavisión debeser compartidapor todos
losmiembrosdelaorganización.

22. Componentes de la Visión
Imagen
sugerente
Valores
fundamentales
Ideaquellevan los
miembrosdela
organización
- Personas(valores)
- Desempeño (actitud)
- Proceso (conducta)
- Calidad (lo quenos
diferencia.
- Público (objetivo)
Con respecto a

23. Características
de la
Visión
1.- Orientadaalasnecesidadesdel cliente
2.- Consideraladimensión temporal
3.- Integradora
4.- Claray alejadadelaambigüedad
5.- Positivay alentadora
6.- Realista
7.- Consistente
8.- Difundidainternay externamente

24. Ejemplos de VisiónEjemplos de Visión
1.- El C.E. 3719 será un centro líder en la innovación y en la calidad
del servicio educativo, con el mejor local, equipamiento, con docentes
identificadosy comprometidoscon su calidad educativa.
2.- Ser reconocidos como una institución pública líder en el Perú y
América latina, brindando nuestros servicios de manera oportuna,
transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de
mercado y el bienestar en lasociedad.

25. Importancia de la Visión
1. Marcael futuro
2. Consideraatodos
3. Produceun enfoquesoñador
4. Denotaaccionesclaras
5. Defineun esfuerzo
6. No marcadetalladamenteel tiempo, sólo el fin.
7. Escompartiday conocidapor todos.

26. Preguntas
para formular
una Visión
¿Qué somos como
institución educativa?
¿Qué queremos ser?
¿Dónde queremos estar?

27. Pasos para definirla Misión y VisiónPasos para definirla Misión y Visión
InstitucionalInstitucional
1. El Director informará a los participantes el motivo del
trabajo grupal.
2. Generación silenciosa de ideas, lectura de propuestas y su
fundamentación.
3. Registro de ideas, análisis y selección de propuestas.
4. Discusión y clarificación de la lista de ideas.
5. Revisión de enunciados y decisión porconsenso.
6. Someter a juicio de opinión de la comunidad educativa
los enunciados de Misión y Visión elaborada.

28. Valores
Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo
loscualessedebeoperar en laEmpresa.
Importancia
de los
Valores
Orientan a las personas, las transforman
y cambian de conducta
Facilitan el logro de la Misión y Visión
Facilitan la conducción de los
cambios estratégicos
Permiten identificarantivalores
y construirlo opuesto
Aumentan la productividad

29. Algunos Valores mencionados en losAlgunos Valores mencionados en los
diferentes Planes Estratégicos son:diferentes Planes Estratégicos son:
1. Tolerancia
2. Ética
3. Empatía
4. Proactividad
5. Honestidad personal
6. Desarrollo personal
7. Creatividad
8. Innovación
9. Emprendimiento
10.Responsabilidad
1. Calidez
2. Innovación
3. Trabajo en equipo
4. Excelencia Institucional
5. Liderazgo cooperativo
6. Lealtad
7. Disciplina Laboral
8. Mejoramiento continuo
9. Cultura emprendedora
10.Compromiso social
11.Calidad, etc.

30. Cómo construir
Valores
Construirlos en conjunto
Difundirlos reflexivamente
Darel ejemplo
Mantenerel aprendizaje
continuo
Evaluarsu influencia

31. BANCO SUDAMERICANOBANCO SUDAMERICANO
VISIÓNVISIÓN
Ser un sólido grupo financiero, líder en servicio, innovación y rentabilidad
MISIÓN
Brindar productos innovadores de alta calidad y atención personalizada a fin de
lograr relaciones.
VALORESVALORES
-Trabajamoscon éticaprofesional.
-Tenemosactitud deservicio
-Somoscreativos, pro-activoseinnovadores
-Trabajamosen equipo
-Protegemos los bienes del Banco y denuestrosclientescomo si fueran nuestros.

32. Diagnóstico Estratégico
Es la etapa de la planificación estratégica que consiste en obtener,
procesar, analizar e interpretar información referida a los problemas
administrativos, pedagógicos y deotraíndole, sus correspondientescausas
y su posterior propuesta de alternativas de solución, conducente al análisis
interno de la institución educativa (identificación de las fortalezas y
debilidades) y al análisis externo (análisis del entorno, que implica
identificar y evaluar las oportunidades y amenazas de la institución
educativa).
El diagnóstico provee de información básica para elaborar el plan
estratégico educativo

33. Diagnóstico estratégico
 IDENTIDADDELA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
 ANÁLISIS DELAMBIENTEEXTERNO
 Identificación y evaluación de las oportunidades (O) y
amenazas(A)
 Perfil delacapacidad externa
• ANÁLISIS DELAMBIENTEINTERNO
 Identificación y evaluación de las fortalezas (F) y
debilidades(D)
 Perfil delacapacidad interna
• ANÁLISIS FODA

34. Identidad Institucional
Laidentidad esun conjunto de
prácticas, conocimientos,
procedimientosy elementos
quecaracterizan, definen y
distinguen aunaI.E.
Laquesederivadesu historia,
valores, filosofía, principios,etc
,en concordanciacon lamisión
y visión institucional.

35. Factores que determinan la identidad
1. Característicasdelosrecursos
humanos.
2. Participación delospromotoresy/o
fundadoresdelainstitución.
3. Políticadeinnovación.
4. Políticasdeestímulo y sanciones.

36. 6. Losvaloresdelainstitución.
7. Estilosdeorganización, dirección y coordinación
8. Laestructuraorganizativadelainstitución
“La diferencia entre el éxito y el fracaso de una
empresa está en cómo esta estimula la creatividad
y el talento de sus miembros”.

37. Comprendeel conjunto decaracterísticas
internasdeunainstitución educativaque
contribuyeal logro delosobjetivos
propuestos.
FORTALEZAS

38. DEBILIDADESDEBILIDADES
Expresael conjunto decaracterísticasinternasdeuna
institución educativaqueconstituyen desventajaso
factoresquedificultan el logro desusobjetivos
propuestospor lainstitución. Estasdesventajashacen
vulnerablealainstitución educativa. Lasdebilidadesson
identificadastambién cuando otrasinstitucionespresentan
mayoreso mejoresventajascomparativas

39. OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Conjunto desituaciones, fenómenos, hechos,
tendenciaso característicasdel entorno deuna
institución educativaqueestán ocurriendo o quevan a
ocurrir en el futuro y quecontribuyen o facilitan el
logro delosobjetivosdelainstitución educativasi se
aprovechan en formaoportunay adecuada.

40. AMENAZAS
Conjunto desituaciones, fenómenos, hechos,
tendenciaso característicasdel entorno deuna
institución educativaqueestán ocurriendo o van a
ocurrir en el futuro y quedificultan o limitan su
desarrollo operativo.

41. LA MATRIZ FODALA MATRIZ FODA
 Al tener ya determinadas cuales son las FODAAl tener ya determinadas cuales son las FODA
en un primer plano, nos permite determinar losen un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas,principales elementos de fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades, lo queoportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayorimplica ahora hacer un ejercicio de mayor
concentración en dónde se determine, teniendoconcentración en dónde se determine, teniendo
como referencias a la Misión y la Visión, cómocomo referencias a la Misión y la Visión, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA.afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo másDespués de obtener una relación lo más
exhaustiva posible, se ponderan y ordenan porexhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto deimportancia cada uno de los FODA a efecto de
quedarnos con los que revisten mayorquedarnos con los que revisten mayor
importancia.importancia.

42. LA MATRIZ FODALA MATRIZ FODA

43. Pasos.
1. Elaborar el diagnóstico, enlistando las F, D, O y A
que influyen sobre la organización.
Fortalezas.
F1
F2
…
Fn
Debilidades.
D1
D2
…
Dn
Oportunidades.
O1
O2
…
On
Amenazas.
A1
A2
…
An

44. Pasos.
2. Formar la matriz FODA indicando las 4 estrategias
alternativas conceptualmente distintas.

45. La Estrategia DA (Mini-Mini)La Estrategia DA (Mini-Mini)
 En general, el objetivo de la estrategia DAEn general, el objetivo de la estrategia DA
 (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las
debilidadesdebilidades como las amenazas. Una institución que estuvieracomo las amenazas. Una institución que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidadesenfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situación totalmenteinternas, pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por suprecaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otrassupervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras
alternativas.alternativas.
 Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operacionesPor ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o parabuscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esasesperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sinamenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laembargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posición DA se deberá siempre tratar de evitar.posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

46. La Estrategia DO (Mini-Maxi)La Estrategia DO (Mini-Maxi)
 La segunda estrategia,La segunda estrategia, DODO (Debilidades –vs- Oportunidades),(Debilidades –vs- Oportunidades),
intenta minimizar lasintenta minimizar las debilidadesdebilidades y maximizar lasy maximizar las
oportunidades.oportunidades. Una institución podría identificar oportunidadesUna institución podría identificar oportunidades
en el medio ambiente externo pero tener debilidadesen el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le evitenorganizacionales que le eviten
 aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV seaprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se
le podría presentar la oportunidad de una gran demanda porle podría presentar la oportunidad de una gran demanda por
sus egresados, pero su capacidad instalada podría sersus egresados, pero su capacidad instalada podría ser
insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidadinsuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad
con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativacon instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa
podría ser obtener mayor presupuesto para construir laspodría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería elinstalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el
no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad yno hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y
que la aproveche la competencia.que la aproveche la competencia.

47. La Estrategia FA (Maxi-MiniLa Estrategia FA (Maxi-Mini))
 Esta estrategiaEsta estrategia FAFA (Fortalezas –vs-(Fortalezas –vs-
Amenazas), se basa en lasAmenazas), se basa en las fortalezasfortalezas de lade la
empresa u organización que pueden coparempresa u organización que pueden copar
con lascon las amenazasamenazas del medio ambientedel medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar lasexterno. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan lasprimeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significasegundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una empresa fuertenecesariamente que una empresa fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas entenga que dedicarse a buscar amenazas en
el medio ambiente externo para enfrentarlas.el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de unaPor lo contrario, las fortalezas de una
empresa deben ser usadas con muchoempresa deben ser usadas con mucho
cuidado y discreción.cuidado y discreción.

48. La Estrategia FO (Maxi-Maxi)La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
 A cualquier empresa le agradaría estar siempre en laA cualquier empresa le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sussituación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezasfortalezas como suscomo sus oportunidadesoportunidades, es decir aplicar, es decir aplicar
siempre la estrategiasiempre la estrategia FOFO (Fortalezas –vs-(Fortalezas –vs-
 Oportunidades) Tales empresas podrían echar manoOportunidades) Tales empresas podrían echar mano
de sus fortalezas, utilizando recursos parade sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para susaprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con suproductos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su
prestigio ampliamente reconocido como una de susprestigio ampliamente reconocido como una de sus
grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidadgrandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad
de la gran demanda externa por profesionalesde la gran demanda externa por profesionales
altamente capacitados.altamente capacitados.

49. Ejemplo
UNIVERSIDAD ABC.
 Fortalezas:
 Excelente imagen.
 100% de los docentes cuentan como mínimo con
licenciatura.
 Optimización de las instalaciones que permite brindar
mejor atención a alumnos.
 Convenios Internacionales.
 Debilidades:
 La deserción en el nivel superior representa problemas.
 Contrato de personal docente si el perfil idóneo para
impartir programas de alta calidad.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una
alternativa real a la educación tradicional.

50. Ejemplo
UNIVERSIDAD ABC.
 Oportunidades:
 Cambio del perfil demográfico.
 Aumento de la demanda de universidades calificadas.
 Actualmente la educación superior es considerada como
un factor determinante.
 Amenazas:
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
 Migración rápida del modelo de educación presencial al
virtual.
 Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación
que provoca temprana deserción.

51. Fortalezas
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes
con licenciatura.
F3 Optimización de
instalaciones.
F4 Convenios Intl’s.
Debilidades
D1 Deserción en nivel
superior.
D2 Contrato docente
sin nivel idóneo.
D3 Educación Virtual
ineficiente.
Oportunidades
O1 Perfil demográfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad – factor
determinante.
Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Diseñar medidas de
retención de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del país.
Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
Optimizar instalaciones
eliminando obstáculos a
innovaciones tecnológicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.
Promoción de un
programa de orientación
vocacional y de apoyo
económico.
Revisión del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
Factores
Internos
Factores
Externos

52. Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA
1. Conformar el equipo directivo estratégico
2. Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(perfil deanálisisinterno y externo)
3. Traslado delistadosafilasy columnasdelamatriz FODA
4. Ponderar grado de impacto de cada variable de las filas (FD)
sobre cada una de las variables de la columna(OA) para el éxito
institucional.
5. Ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0

53. 6. Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la suma total de items
quehayaen lacolumna
7. Paralaponderación hacer lassiguientespreguntas:
Cuadrante FOCuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos permite sacar ventaja
deestaoportunidad?
Cuadrante DOCuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos impide aprovechar
laoportunidad?
Cuadrante FACuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite contrarrestar
unaamenaza?
Cuadrante DACuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide contrarrestar
estaamenaza?

54. 8. Completada la matriz se suman las celdas con valor cero, las con
contenido, y totalesdelasfilas
9. Se procede a dividir la suma de los contenidos de las celdas con valor
entreel número deceldascon valor en cadauno deloscuadrantes
10. Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la cantidad de
celdas ocupadas obteniéndose el valor promedio de las celdas de la
matriz y se resalta todas aquellas celdas con un valor mayor que el
promedio paraloscuadrantesy parael promedio delamatriz
11. Las celdas resaltadas brindan una visión de los puntos clave para el
diseño delasestrategias

55. 12. Se analiza también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos se deduce la
capacidad deéxito o fracaso del CE
Si cuadranteDA tienetotal masalto, el CE estadébil y amenazada
Si cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y con
oportunidadesdedesarrollo
Si cuadrante FA tiene total más alto es vulnerable (fuerte pero
amenazado)
Si cuadranteDO tienetotal másalto, laorganización estaen peligro.
Partiendo deanálisissedesarrollaran estrategiasFO, FA, DO y DA
VERLA MATRÍZ COMPLETA