Gestão Estratégia Negócios

Gestão Estratégica dos
Negócios

MBA – Gestão Estratégica de Negócios -
2009

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Contato

• Email: tadmar@uol.com.br
• Fone: 11-87531352
• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model
– Praxis – Tecnologia Educacional
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com

UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2

Balanced Scorecard Boa Noite

Workshop Balanced Scorecard


Ciclo Integrado entre a Gestão da
Estratégia e a Gestão do Projeto


A Estratégia deve Acompanhar
o Dinamismo do Ambiente


O Ciclo da Estratégia
Escolha da Estratégia

Coleta de Geração Estratégia
Análise
Informações de Idéias (Síntese)

Implementação da Estratégia

Mapa
Estratégico Iniciativas
Metas Projetos
Objetivos
e Métrica
Orçamento Orçamento Funding
Operacional Estratégico ?

Avaliação
Objetivos e Resultados Execução
Iniciativas

A Geração de valor para os Acionistas

Resultado Econômico Superior

É preciso ter um ajuste adequado entre

Oportunidades
Competências
Existentes
da
ou
Organização
Potenciais

+
Execução da Estratégia

É preciso Analisar o Contexto

Macro Ambiente

Mudanças
Mudanças Indústria

Mudanças

Mudanças
Organização
Mudanças
Liderança

Mudanças
Mudanças
Mudanças

Mudanças

É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!

Estratégia Empresarial
1
A análise do Macro Ambiente Analise do
visa identificar e identificar Macro Ambiente
oportunidades e riscos futuros

3
Político
Regulamentação
Oportunidades
Mercados
Econômico Segmentos
Globalização
Escassez dos recursos
A questão da Energia
Sociológico
Comportamento
Tribos urbanas
Tecnológico
Convergência
Ambiental
Sustentabilidade
Aquecimento Global


1
Feitas as análises é preciso Análise do
escolher em que quais Macro Ambiente
oportunidades investir

3
Poder dos Clientes Oportunidades
Mercados
Poder dos Fornecedores Segmentos

Novos Entrantes 2

Produtos Substitutos Análise da
Industria
Concorrência
Concorrentes
Atratividade da Indústria


Análise do Macro Ambiente e da Indústria

Responsabilidade
Ambiente Político Ambiente Econômico
Corporativa

Análise da Industria = Cinco Forças

Concorrentes
Serviços Estratégicos

Fornecedores Clientes:
Organização Valores por
Materiais
Equipamentos
Segmento
Tecnologia

Produtos/Serviços
Entrantes Substitutos

Ambiente Sociológico Ambiente Tecnológico


1
Análise do
É preciso ter uma Proposta de Valor
Macro Ambiente
superior à dos concorrentes

3
Oportunidades
Mercados
4 Segmentos
Proposição de Valor

2
Análise da
É preciso entender o que é Valor para o cliente Industria
É preciso decidir que Valores entregar aos cliente
Concorrentes



É preciso entregar a Proposta
1
Análise do
de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente

5 3
Competências
Oportunidades
e
4 Segmentos
Recursos

2
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise do
Setor
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
Que competências a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar


Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento Produtividade
o Acionista
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Gerar Custos Ativos
Flexibilidade

Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total

Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca

Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura


Road map de Gestão da Estratégica
• A Execução da Estratégia:
– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.
– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia
• Participantes da Reunião
• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer a
gestão dos:
• Projetos Estratégicos
• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços
• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.


A Estratégia em ação

Fonte: Kaplan e Norton - 1996

Entendendo a Criação de Valor


BSC na Prática

Fonte: Symnetics - 2006

Componentes do BSC

Fonte: Symnetics - 2006

A Evolução do Balanced Scorecard

Da Medida do Desempenho à Gestão Estratégica

Sistema
de Gestão
Comunicação Estratégica
Alinhamento
Estratégico
Sistema
de Medida
do Desempenho


A Geração de valor para os Acionistas
Resultado Econômico Superior

É preciso ter um ajuste adequado entre

Oportunidades
Competências
Existentes
da
ou
Organização
Potenciais

+
Execução da Estratégia

Se já temos...


Definição de Projetos Estratégicos


Gap Estratégico


Tipos de Projetos na Ótica do BSC


Exemplo de Demandas Estratégicas
O Processo P&D na Petroflex


Janelas de Oportunidades


Saiba Mais...
Prontidão do Capital Humano


Tipos de Investimento


Mapa Estratégico: St. Mary’s Clinic Health System
Visão: o SMDC é uma organização integrada, movida por valores, que será reconhecida pela excelência dos serviços
aos clientes, pela qualidade do atendimento aos pacientes, pela força financeira e pelo apoio à saúde da comunidade

Construir forte base financeira para sustentar
nossa missão e atingir nossa visão
Perspectiva Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Financeira Implementar um
crescimento controlado Prestar assistência médi ca
Maximizar oportunidades e
mercado de alta margem eficaz em relação ao custo

Pacientes de tratamento especializados
Pacientes de tratamento básico Pagantes/empregadores
e médicos que encaminham pacientes
Perspectiva
Serviços com
do Cliente Serviços Relacionamentos Tecnologia de Expertise de Programas
preços
excelentes pessoais vanguarda vanguarda Inovadores
Competitivos

Prestar serviços Demonstrar excelência Buscar excelência
superiores aos clientes clinica continuamente operacional

Desenvolver técnicas Otimizar a
Contatos Gestão da
Perspectiva Acesso fácil amigáveis e
e programas de eficiência
vanguarda prática clínica
Interna administrativa
atenciosos

Desenvolver Oportunidades Desenvolver Redesenhar
Serviços de pesquisa alinhadas com Continuamente operações em de
pontuais áreas de crescimento serviços clínicos busca de eficiência
almejadas especializados e de eficácia

Recrutar e
Comunicar com clareza Criar um ambioente que reter
Perspectiva respalde o desenvolvimento colaboradores
as expectativas e as Implementar tecnologia e
do responsabilidades e o comprometimento dos qualificados desenvolver instalaçoes e
empregados com a missão Desenvolver
Aprendizado alinhadas com as
a liderança e infra-estrutura para apoiar
prioridades estratégicas os processos internos
os talentos

Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus

Mapa Estratégico:
U. N. Bank of Tokyo-Mitsubishi Global Corporate Banking (Americas)
Aumentar o Lucro Liquido
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Perspectiva
Financeira Aumentar Maximizar
Maximizar custos Melhorar relação
receita com taxas receita com principais
de créditos custo-eficiência
e comissões clientes

Perspectiva Ser o Banco de Fornecer rede Prestar
Ser fonte
atacado estrangeiro #1 global de servicos serviços rápidos
do Cliente confiavel de Crédito
das Américas bancários e precisos

Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade
Conexão entre Gerenciamento Executar principais
Foco estratégico
Estratégia de proativo de riscos de projetos de tecnologia
em oportunidades
negócios e apetite aspectos reguladores e eficiência
regionais
pelo risco e legais
Perspectiva Melhorar o Promover a
Interna Colaboração gerenciamento de colaboração em toda
estreita riscos na América a cadeia de
Latina suprimentos
Segmentação Melhorar planos de
e seleção dos recuperação pós Dinamizar processo
segmentos mais desastres e continuidade de aprovação de
rentaveis dos negócios credito

Perspectiva Ambiente competitivo:
do Desenvolver Oferecer treinamento Remuneração
trabalho em equipe,
plano de sucessão em crédito e produtos competitiva
Aprendizado segurança e equidade


Mapa Estratégico – Indústria de Máquinas


Mapa Estratégico


Mapa Estratégico – Indústria Eletro-Eletrônica


Mapa Estratégico


O Ciclo de Gestão do Balanced Scorecard
Projeto 1 Melhoria
Iniciativa Ruptura
Incremental
Projeto n

Análise Fenômeno
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Medida 1 Meta 1

Objetivo Medida 2 Meta 2 Por que?

Medida 3 Meta 3
Causa 4 Causa n

Plano de Ação Corretivo Análise do Processo
Etapas Proc Resp Data Aval %
Etapa 1 Pa R1 10/03 80/20
Melhoria
Etapa 2 Pb R2 18/04
Continua
Etapa 3 Pc R3 23/05
Etapa n Pf Rn 10/06
1 2 3 4 5 6 Causas


O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade

Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2)
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1


É preciso entregar a 1
Análise do
Proposta de Valor aos clientes Macro Ambiente

5 3
Competências Oportunidades
e Mercados
4 Segmentos
Recursos

2
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise da
Industria
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
Se as oportunidades mudam ou a Proposta de Valor
é modificada as Competências serão outras


O que Comunicar?



5 3
Adequação
Competências Oportunidades
e Mercados
4 Segmentos
Recursos

É preciso existir uma perfeita adequação entre:
As oportunidades escolhidas
A Proposição de Valor
As Competências da Organização

Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a
Implementação da Estratégia

A Barreira da Visão
Sómente 5% dos
funcionários entendem a
estratégia

A Barreira das Pessoas 9 de 10 Barreira da Administração
empresas falham 85% dos executivos gastam
Sómente 25% dos gerentes
tem incentivos ligados à ao implementar a menos do que uma hora por
estratégia estratégia mês discutindo a estratégia

60% das organizações não
amarram o orçamento à
estratégia
A Barreira dos Recursos


As Relações de Causa e Efeito
Perspectiva | Objetivo | Tema
Ofertar Produtos Inovadores

Aumentar
Financeira Receita

Ofertar
Cliente Produtos ...
Inovadores

Desenvolvi/º
Interna de produtos ...

Aprendizado Educar Aportar
e Força de Novas ...
Trabalho Tecnologias
Crescimento


Descrevendo a Estratégia: O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento o Acionista Produtividade
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Custos Ativos

Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total

Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca

Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura

Formula Gráfico

Periodo Acumulado
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1


Operacionalizando a Estratégia

Do Mapa Estratégico aos Projetos
Estratégicos da Organização


Mobil - Mapa Estratégico:
De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Aumentar o ROCE para 12%
Perspectiva
Financeira
Novas Maximizar o Uso
Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo
Fontes de Receita dos Ativos
Clientes – Marcas Premium da Industria
Não-Gasolina

“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico Diferenciadores
Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a
Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver
q Segurança Prestativos
do Cliente q Prod. de Qualidade
Rápido Fidelidade Consumo o Negócio
q Marcas Confiáveis
Objetivo
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”

Melhorar Melhorar
Medida 1
Entender Metas
Performance Gestão de Projeto 1
Segmentos de Instalações Estoque Melhorar
Criar Clientes Meio-
Perspectiva Produtos & Projeto Ambiente
2
Interna Serviços Medida 2 Metas Segurança
Não-Gasolina Distribuidores E Saúde
Itens exatos Menor Custo Projeto 3
Nota 10 Na hora da Industria
Medida n Metas
Projeto n
Força de Trabalho Motivada

Clima Interno Competências Tecnologia
Perspectiva do • Excelência Funcional
Aprendizado • Alinhamento
• Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos
• Crescimento Pessoal
• Visão Sistêmica

Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus

Componentes do BSC
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores

Indicador: Representação do desempenho

Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador

Tempo de Parada 34’
Minimizar Programa
Tempo de de melhoria
Preparação % Partidas Pontuais 92%
Do ciclo de
em solo
preparação
Índice de
90%
Preparação Perfeitas

Componentes do BSC
Objetivo: Medidas: Metas: Iniciativas: Indicadores:
O que é preciso Como medir o Que de nível de Que ações
alcançar para que a avanço na direção desempenho é levarão ao alcance Representação do
Estratégia seja dos Objetivos preciso atingir para das Metas e desempenho
executada o sucesso Objetivos

Objetivo Medidas Meta Ind Iniciativas Ind
% de alunos
trabalhando 63% Aperfeiçoar
e/ou estagiando Sistema
de Medição
Promover
Emprega-
% de alunos
bilidade
trabalhando na 72%
sua área
Desenvolver
Programa
% de alunos de Eventos
estagiando 36%


Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer
Bank
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
Perspectiva Financeira
Ampliar `Mix de Receita Novo =+10%
Mix de receita
Crescimento da Receita +25%

Perspectiva do Cliente Segmentação
Participação no Segmento 25% $XXX
Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50%
dos clientes em nossa
Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX

Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX
Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX
cruzadas da lLinha de
produtos

Perspectiva do Aprendizado
100% Gestão de Relacionamentos $XXX
Desenvolver Prontidão Capital Humano
Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX
Estratégicas
Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX
Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX
Informações
Estratégicas
Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX
Alinhar Conectados ao BSC
Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX
Pessoais Verba Total $XXXX



Curvas de Evolução das Metas


Conceito de Meta
Meta é o valor que se quer atingir para a medida num
determinado instante t no futuro.

VALOR A SER ATINGIDO
MEDIDA + = META
QUANDO? (INSTANTE = t)

Quando a meta não é atingida temos um problema.

Fixando Metas para o Plano Plurianual
A fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo

Meta Desafiadora 91
%
Sentido
Planejamento 87

84
Aonde 82
Estamos?
82 83 81 80
77 78 79 79 77 78 79 80 80 81 78

Média 06 = 80

05 06 07 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 09 10 11 12 t
08

A Meta Como Um Sistema de Desafios e Projetos
1000 Nova Fabrica - NE

Mi R$
Micro distribuição
900 o
Nova Categoria M

800 o Categoria M
Nova Categoria L

Categoria L
700 o Nova Embalagem
Produto 3
Produto 2
Categoria Y Produto 1
600 o
Produto C

Categoria K Produto B
Produto A
500 o o o o
2005 2006 2007 2008 Nada fizer
2009 Ano


Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer
Bank
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
Perspectiva Financeira
Ampliar `Mix de Receita Novo =+10%
Mix de receita
Crescimento da Receita +25%

Perspectiva do Cliente Segmentação
Participação no Segmento 25% $XXX
Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50%
dos clientes em nossa
Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX

Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX
Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX
cruzadas da lLinha de
produtos

Perspectiva do Aprendizado
100% Gestão de Relacionamentos $XXX
Desenvolver Prontidão Capital Humano
Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX
Estratégicas
Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX
Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX
Informações
Estratégicas
Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX
Alinhar Conectados ao BSC
Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX
Pessoais Verba Total $XXXX



O Risco dos Projetos que Nascem das Boas
Intenções

Estratégia
Projeto
Posição
Desejada
Projeto
Projeto Projeto Projeto

Projeto Projeto
Projeto Projeto

Projeto
Projeto Projeto

Projeto
Posição Posição
Atual Aleatória
Projeto Projeto


O Escritório de Projetos
Diferentes Níveis:
Cronograma
Prioridade
Macro
Maturidade

Podemos Executar Escritório
Projetos Caoticamente De
Ordenadamente Projetos

Concorrem Pessoas
Pelos Mesmos Financeiro
Recursos Equipamento


Vamos Conhecer a Planilha dos Objetivos

A Planilha dos Objetivos


Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executiva
para Mobilizar a Mudança

Mobilização
Concepção da Estratégia
Administração Estratégica

#2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia
em Termos Operacionais em um Processo Contínuo
Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia
Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC
Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico
3
#3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a
em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos
O Papel da Corporação Consciência da Estratégia
Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais
Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração


O Alinhamento da Organização via BSC

Corporação BSC
BSC - Corp
Áreas de Apoio

Áreas de
Negócio BSC – AN1 BSC – AN2 BSC – AN3 BSC - ANn

Unidades
de Negócio BSC – UN1 BSC – UN2

BSC – UN2
Negócios BSC – UN2
BSC – Nn


Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executiva
para Mobilizar a Mudança

Mobilização
Concepção da Estratégia
Administração Estratégica

#2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia
em Termos Operacionais em um Processo Contínuo
Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia
Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC
Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico
4
#3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a
em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos
O Papel da Corporação Consciência da Estratégia
Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais
Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração


#4- Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia
O Desafio: Levar a Estratégia do Conselho para a Operação

CORP
UEN

Processo
“Top-Down” para Processo
Alinhar e Unir Todos “Bottom-Up”
no Cumprimento da para Internalizar
Comunicação da
Estratégia & Executar a
Estratégia
Estratégia
Treinamento e Desenvolvimento

BSC das Unidades - Metas

Incentivos & Recompensas

Pessoas Motivadas e focadas na Estratégia


Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças
Estratégicas
Não se pode executar o que não se entende

Crie Consciência Assegure que cada indivíduo tenha
1
Estratégica compreensão da Estratégia

Alinhe Objetivos Assegure que cada indivíduo saiba onde
2
Pessoais se encaixa no plano geral de jogo

Alinhe Reforce o comportamento desejado e
3
Remuneração aumente o grau de consciência


O Desafio do Funcionameno do BSC

4

Construído o BSC é preciso pô-lo para funcionar


O Funcionamento do Balanced Scorecard

Mensal

1- As Reuniões Operacionais
Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC

Mensal

2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)

Trimestral

3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)


O Comportamento Esperado de um Líder

Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio

Insistir na realidade

Fixar Objetivos e Metas e prioridades
Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa

Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos

Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)

Formar a próxima geração de líderes

Conhecer a si próprio
Autenticidade
Auto Conhecimento
Humildade

Formula Gráfico

Periodo Acumulado
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1


Granularidade das Medidas
Formula Gráfico

Periodo Acumulado
Medida 1 Ra M 100 96 (4) 290 296 6
Ger. Regional Meta Real Desvio Ind.
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F SP-Capital 42 38 (4)
I Objetivo 2 Sudeste
Rb Medida 4 Rb M 182(0,5)
181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
31 30,5
N Coordenação Meta Real Desvio Ind.
A Sul Medida 5 18
Rg M 30 -o-30
18 -o- 30 29 (1)
Objetivo 3 Nordeste
Rc Coordenação 1 9 10 1
N Medida 6 9
Rc T9,5 82 0,583 1 82 85 3
C Coordenação 2 6 6,5 0,5
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) Coordenação 3
1 1 -o-
12 11 (1)
I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) Coordenação n
18 16 4
(2) 7 Projeto C Rd
3
R Projeto D Rh
Unops Meta Real Desvio Ind.
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Unop 1 1,8 1,9 0,1
Medida 10
Unop 2 0,6 Re0,5 M (0,1)
12 18 6 12 19 7
Unop 3 1,2
Medida 11 Ri1,0 T (0,2)
0 1 1 0 1 1
Unop n 0,8 0,85 0,05


Formula Gráfico Análise de Tendência
Da Medida Resp. de Controle Jan Fev Mar Abr Mai Jun


Periodo
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq
Meta Real Desvio Ind. Acumulado
Projetos Resp. Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) Meta Real Desvio Ind.
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 290 296 6
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 31 Projeto A C4
Rm
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 6,2 C1
6,1 (0,1)
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 540 552 12 Projeto B Rb
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 (1) C5
30 29
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 82 C2
85 3
I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 1 1 -o- Horas
R Prof
Projeto C Rd
A Medida 9 Rh M 85 87 2 18 16 (2)
Projeto D Rh Mot
Medida 10 Re M 12 18 6 85 88 3 Mat
Objetivo 5 Re
Medida 11 Ri T 0 1 1 12
C319 7
Projeto E Rd
Met
0 1 1



Mensal


Mensal


Trimestral



Formula Gráfico

Periodo Acumulado
É preciso que cada
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31
um venha paraRm
Projeto A
a
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 Reunião de
(0,1)
F
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29
Avaliação do
(1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82Balanced Scorecard
85 3
C
E
I
Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1
preparado Rd
-o-
Projeto C
R
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85
para3 dizer o que
88
Projeto D Rh

Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 vai ser feito
7
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1



Mensal


Mensal


Trimestral



Mobil - Mapa Estratégico:
De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Aumentar o ROCE para 12%
Perspectiva
Financeira
Novas Maximizar o Uso
Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo
Fontes de Receita dos Ativos
Clientes – Marcas Premium da Industria
Não-Gasolina

“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico Diferenciadores
Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a
Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver
q Segurança Prestativos
do Cliente q Prod. de Qualidade
Rápido Fidelidade Consumo o Negócio
q Marcas Confiáveis

“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”

Melhorar Melhorar
Entender Performance Gestão de
Segmentos de Instalações Estoque Melhorar
Criar Clientes Meio-
Perspectiva Produtos & Ambiente
Interna Serviços Segurança
Não-Gasolina Distribuidores E Saúde
Itens exatos Menor Custo
Nota 10 Na hora da Industria

Força de Trabalho Motivada

Clima Interno Competências Tecnologia
Perspectiva do • Excelência Funcional
Aprendizado • Alinhamento
• Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos
• Crescimento Pessoal
• Visão Sistêmica


Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007

Mapa Estratégico



Cockpit Geral e Perspectiva Financeira



Perspectiva Financeira – Reduzir Custos



Diagrama Causa Efeito – Reduzir Custos / Estoque M Prima

Medição Materiais M.O.

Máquinas Métodos Ambiente
Meio



Plano de Ação – Estoque Matéria Prima - Eucalipto <=2 dias


Estratégias
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
Data de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008

Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.
Reduzir o custo por Fécula
R$1,00/Kg Karla
Kilo da Fécula de •Renegociação com
8% SIM Valad
Mandioca e da Farinha Fornecedores
ão
Farinha R$1,65/Kg
•Novas Tecnologias
Reduzir o
•Capacitação de Mão-de-
Percentual de
Obra
Refugo / 3% 11% NÃO
Desperdício em •Criar programa de
Produção Qualidade com os
Fornecedores
Reduzir o Tempo de
•Redução de prazo de
Suprimentos em 13 Dias 10 Dias NÃO
entrega de fornecedores
Estoques

Objetivo 1 baseado na Perspectiva Financeira.


Diagrama de Causa e Efeito

Fornecedor Prazos de Pagamento Ambiente Sazonalidade
Monopólio Clima
Aumento de Preços Políticas Econômicas
Tempo de Entrega
Produtos Não conforme

Redução do
Custo
Matéria-Prima
Embalagem Danificada
Erros de Produção Data de Validade
Mal Armazenagem

Qualidade Estoques



Plano de Ação

Ação Data Inicial Data Final Responsável Status
Reduzir Prazo de
02/05/2008 31/12/2008 Antonio
Pagamento

Buscar novas
fontes de 02/05/2008 Permanente Layla
suprimento
Estocar Matéria-
prima 02/05/2008 Permanente Layla
(Sazonalidade)



Estratégias
Objetivo(2): Aumentar as Vendas
Data de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008

Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.

Ampliar a equipe de •Contratação de novos
5% 3% NÂO Luiz
vendas vendedores

• Campanhas promocionais
Divulgar a Marca 10% 7% NÃO Sula

Elevar as metas de • Remuneração por
Vendas dos 15% 9% competência para a Equipe NÃO Luiz
vendedores de venads;

Objetivo 2 baseado na Perspectiva Financeira.


Planejamento Estratégico
Mapa estratégico
Perspectiva
Financeira

Maximizar a utilização Reduzir custos e
Otimizar custos Aumentar receita
da frota despesas
Perspectiva
de Clientes

Elevar a satisfação do cliente

Fortalecer a imagem Expandir mercado Garantir a Garantir a
fidelização do confiabilidade
cliente das entregas
Perspectiva
Processos
Internos

Atingir excelência operacional Disponibilizar Melhorar Melhorar a Reduzir o número de
por meio de processos informação em manutenção prestação de incidentes ambientais
logísticos tempo real preventiva serviço e de segurança
Aprendizado
Crescimento
Perspectiva

Buscar novas Melhorar a Aprimorar e
Estimular visão
tecnologias que satisfação e desenvolver as
sistêmica da
melhorem os motivação dos competências de
empresa
processos colaboradores colaboradores



Empresa de Transportes
Tema Estratégico: Excelência Operacional
Região de Atuação: Território Nacional

Objetivos Estratégicos:
•Atingir excelência operacional por meio de
processos logísticos;
•Melhorar a manutenção preventiva;


Período de Acompanhamento: 01 à 30/04/08; Data Atual: 15/04/08

A g E c lê c Oe c n l
tin ir x e n ia p ra io a
Md a
e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã
e s ta s tu l d a o la o e ç o
P zod E tre aA rd d
ra e n g co a o 9%
9 9%
8 no
ã
E v d P d to (%
straio e ro u s ) 0% 0% no
ã
P sq isad S tisfa oC n
e u e a çã lie te 1 0 0% 9%
5 no
ã
Mlh ra Mn te ç oP v n a
e o r a u nã re e tiv
Md a
e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã
e s ta s tu l d a o la o e ç o
Cmrimn d P g m d Mnteç o 10
u p eto o rora a e au nã 0% 8%
0 sim
Tmod Víc loPraopraMnteç o 2hra 1 hra
e p o e u a d a au nã o s ,5 o s no
ã
Pç spraRps ã
ea a eoiç o 10
0% 9%
8 no
ã

Diagrama de
Ishikawa
Número de
mecânicos
Ferramenta Colaboradores não
Agilidade do s especializados
processo
Peças de
reposição Programaçã
o
Cumprimento do
Programa de Manutenção
Cumprimento de
e procedimentos
padrões
Espaço
inadequado
físico
Registros das
manutençõe
s



Plano de
Ação
Objetivo selecionado: Cumprimento de padrões e procedimentos

Ação Responsável Data Início Data Término Status
Revisão dos procedimentos / roteiros
Ronaldo 16/04/08 22/04/08
de manutenção
Criação de indicadores para o programa Ronaldo
23/04/08 24/04/08
de manutenção Simone
Conscientização dos manutentores
Simone 25/04/08 25/04/08
quanto a importância do cumprimento
Treinamento dos manutentores nas
Rui 28/04/08 29/04/08
novas diretrizes


Mapa Planejamento Estratégico
Mapa avaliado para Brasil e Europa.

87

BSC-Descrição dos Objetivos
Perspectiva Objetivo Descrição

Garantir Sustentabilidade com Crescimento Receitas internas (apontamento) >= as despesas
Financeira
Aumentar MIX de Receitas Diminuir dependência de um único cliente interno, criando alternativas em outras
plantas Bosch, no mercado nacional e internacional

Conquistar totalidade ou parcela dos investimentos em máquinas especiais que
Aumentar a participação no investimento de clientes já existentes hoje são adquiridos externamente. Com isto diminuimos a participação da
concorrencia e aumentamos a presença nos GB´s

Atender todas as necessidades do cliente (técnicas, no tempo, relacionamento,
Cliente Satisfazer o Cliente profissionais, garantia, pós venda). A satisfação é a garantia de uma venda
futura

O mercado CaP1 é limitado, é importante a abertura para o mercado nacional e
Conquistar novos Clientes Externos internacional. Queremos poucos e grandes clientes. Desejamos absorver know
how inexistente no grupo Bosch e aumentar a competitividade.

Alavancar Vendas Externas Definir um time e estruturar a atuação em potenciais clientes, metas de vendas e
visitas.

Entregar no prazo com qualidade O produto deve atender todas as especificações. O prazo deve ser atendido
Processos
sempre. Contribui para a satisfação do cliente
Internos

Mapear o processo indentificando e eliminando perdas gerando um novo padrão
Otimizar Processos As exigencias de prazo e qualidade aumentam e demandam a melhoria contínua
no processo.

Desenvolver Vendedores Fazer treinamento teórico e prático (on the job)

Desenvolver as pessoas em novas tecnologias e tendencias, difundir o
Aprendizado Manter e aumentar Know How aprendizado (lições aprendidas). O know how das pessoas é o maior ativo da
e TEF3
Crescimento
Queremos pessoas com alto grau de iniciativa, empreendedores, que se
Construir e reter uma equipe de Euriprofissionais relacionam e se comunicam adequadamente, competentes."Organizações que
aprendem".

88

Desdobramentos Estratégicos
Tempo estabelecido para o Desdobramento= 1 ano.
Objetivo Medidas Metas Status Indicador Plano de Ação
Anual 2008 30/04/08
Conquistar novos Nº de 10 1 Pedido SIM
clientes externos Pedidos Pedidos

Faturamento 2 1,2 Milhões NÃO
Milhões/Reais Milhões

Manter e Nº de 12 ano 5 viagens ano NÃO
desenvolver Know- Viagens
How Internacionais

Nº de Novos 6 ano 5 NÃO
Fornecedores fornecedores
de Projeto ano

89

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