Considerazioni generali sull’impatto dei processi organizzativi e gestionali sui risultati operativi delle Agenzie di Assicurazioni - di Marco Bruni

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Marco Bruni
La verifica organizzativa .
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delle agenzie di assicurazioni
Considerazioni generali sull’impatto
dei processi organizzativi e gestionali
sui risultati operativi delle Agenzie di
Assicurazioni

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3. La verifica organizzativa
delle agenzie di assicurazioni
Considerazioni generali sull’impatto dei
processi organizzativi e gestionali sui
risultati operativi delle agenzie di
assicurazioni
Contesto operativo
Oggi nessuna struttura agenziale, dalla più piccola alla più articolata, può
prescindere da un’approfondita riflessione sulle proprie modalità
organizzative.
Riflessione non solo attenta ed approfondita ma che tenga anche conto,
oltre che delle contingenze del settore, degli assetti strutturali e gestionali
in rapporto alla composizione qualitativa e quantitativa del portafoglio
amministrato.
Gli Agenti con maggiore anzianità professionale parlano spesso, e talvolta
con accenti nostalgici, di periodi non remotissimi – ma comunque passati –
nei quali i rendimenti agenziali erano molto elevati ed ottimi risultati erano
raggiunti quasi prescindendo dal contesto organizzativo e dalle capacità
imprenditoriali in gioco.
Se questo può essere certamente servito ad impiantare e sviluppare le
attività, in molti casi ha dato anche origine ad alcune disorganizzazioni
(interne ed esterne) che nella realtà attuale provocano diseconomie anche
rilevanti.
Questo fattore, che poteva essere considerato fino a
pochi anni fa endemico e marginale o di modesto
impatto rispetto al risultato economico finale, assume
oggi una valenza fondamentale tanto da dover essere
quasi parificato, per importanza strategica rispetto alla
gestione complessiva dell’agenzia-impresa, allo
sviluppo del portafoglio.
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4. Si potrebbe, anzi, affermare che il modello organizzativo adottato è quasi
più importante e prioritario dello sviluppo stesso del portafoglio: ne è, in
effetti, presupposto necessario.
I margini che l’attività di intermediazione assicurativa riesce oggi a
garantire sono sempre più bassi e questo è dovuto alla concomitanza di
diversi fattori tra i quali ricordiamo:
la recente rescindibilità dei contratti poliennali (Legge
Bersani) ed il conseguente spostamento del sistema
provvigionale da precontato a ricorrente (cosa che ha
avuto anche immediati effetti sulla produttività della rete
subagenziale);
i livelli provvigionali via via più bassi generati dalle
diminuzioni di premio in alcuni settori (es. RCA dove
spesso la scelta è tra scontare il premio o perdere il cliente
– quindi comunque al ribasso);
la crescita dei costi provocata dall’aumentato numero degli
adempimenti amministrativi che va dalla gestione di tutti i
sinistri alle note informative, dalla privacy all’adeguatezza
Vantaggi e Difficoltà
Date le premesse si evince che curare l’organizzazione conviene sia
all’Agente che alle Compagnie; nello schema seguente le principali
evidenze a suffragio di questa affermazione e le difficoltà che ciascuno
incontra nella realizzazione di un processo rioganizzativo di ampio respiro.
Agente Compagnia
Vantaggi Aumento dell’efficienza Aumento della
• •
produttività
Diminuzione dei costi
•
Aumento della
•
Aumento della redditività
•
fidelizzazione
Difficoltà Resistenza al Resistenza al
• •
cambiamento cambiamento
Mancanza di specifiche Poca attitudine alla
• •
competenze partnership con gli
organizzative Agenti
Costi Poca prossimità alla
• •
realtà agenziale
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5. In teoria
Un processo completo di intervento sulla situazione agenziale può essere
sviluppato attraverso tre momenti distinti, ciascuno con sue peculiarità,
problematiche e prerogative:
analisi
valutazione
riorganizzazione
ed uno successivo, temporalmente differito, dedicato alla verifica dei
risultati conseguiti.
Mettendo in atto una serie di attività come sopra evidenziate si perseguono
una pluralità di obiettivi che abbracciano a tutto tondo le operatività
agenziali.
In particolare vengono ricercati:
ottimizzazione dei flussi e dei processi
riduzione dei costi
aumento della produttività
miglioramento degli indicatori (es. provvigioni incassate/ numero
di addetti)
monitoraggio continuo del portafoglio e dei sinistri
costante aggiornamento della contabilità generale
Questo processo può originare da una specifica attenzione dell’Agente il
quale, ritenendo possibili dei margini di miglioramento, avvii
direttamente – o per il tramite di consulenti specializzati – tutta una serie
di rilevazioni che gli consentano di ottenere un quadro generale della
propria impresa e tale da permettergli poi gli opportuni interventi.
Se quanto sopra riportato assume una fondamentale importanza, per tutti i
fattori già ricordati, nella pianificazione dello sviluppo dell’agenzia tanto
da rappresentare in qualche caso l’unico argine alla progressiva erosione
dei ricavi e degli utili operativi, non dovrebbe allora essere pura teoria il
ritenere che una Compagnia che volesse investire sulla propria rete,
fidelizzandola ed ottimizzandone i rendimenti, avrebbe tutto l’interesse a
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6. promuovere una simile attività di “tuning” ovvero di verifica delle
criticità e la loro conseguente risoluzione.
Le dinamiche delle Compagnie e le modalità di gestione delle
proprie reti commerciali non sembrerebbero in verità oggi
particolarmente vicine a questo tipo di impostazione ma è
ferma convinzione di chi scrive che le mutate condizioni
generali del settore dell’intermediazione assicurativa
richiedano nuove ottiche, differenti strumenti e rinnovata
reattività.
Su questa base è ancora oggi possibile intervenire
fattivamente sulle reti agenziali e volgere a favore quello che
sembrerebbe essere un forte vento contrario.
In pratica
Non è certamente facile, e forse non sempre possibile, definire principi e
modelli univoci tali da poter essere utilizzati in modo standardizzato in
qualunque realtà.
Si può tuttavia delineare uno schema di rilevazione di alcuni parametri
comuni ed oggettivamente rilevanti al fine di costituire una base dati
sufficientemente significativa e che permetta una prima ricognizione di
quelli che sono gli ambiti fondamentali dell’attività agenziale:
struttura
portafoglio
gestione
per poi procedere con specifiche rilevazioni adattando schemi e modelli ai
singoli casi.
La struttura
Nella valutazione dell’assetto organizzativo della struttura operativa e
delle eventuali sedi secondarie alcuni elementi assumono particolare
rilevanza.
Tra questi, in particolare, si evidenziano:
il regime agenziale (mono o plurimandato); le modalità di gestione dei
clienti; il numero di agenti, subagenti e collaboratori; il titolo di
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7. conduzione dei locali dove si svolge l’attività; le attività commerciali e
promozionali realizzate.
Il portafoglio
Relativamente alla composizione del portafoglio ed all’analisi che ne
consegue le osservazioni di questo lavoro si focalizzano in particolare su
tutta la produzione non vita. Nella valutazione dell’assetto organizzativo
della struttura operativa e delle eventuali sedi secondarie alcuni elementi
assumono particolare rilevanza.
Gli elementi caratteristici che più di altri possono contribuire ai fini di
questa rilevazione abbiamo certamente alcune informazioni “numeriche”
sui volumi e sui premi gestiti:
portafoglio complessivo; numero di polizze emesse annualmente; nuove
emissioni e decadenze; il numero dei clienti di agenzia preferibilmente
suddiviso tra privati e “partite IVA”; il totale annuo dei titoli che vengono
gestiti; l’indicazione del premio medio di polizza; la percentuale di
portafoglio RC Auto.
La gestione
Una riesamina delle modalità gestionali e degli strumenti a disposizione
dell’agente completa il quadro informativo generale della realtà agenziale
che si vuole verificare.
Nello specifico sarà utile rilevare se: esiste ed è aggiornato l’archivio
clienti; esistono uno o più database; vengono tenuti in modo
informatizzato e relazionale; la struttura dispone di CRM; la gestione
documentale è più o meno manuale; viene svolta formazione specifica del
personale e della rete produttiva sia ai fini ISVAP che con addestramento
specifico sui prodotti, sulle tecniche di contatto e di vendita; la privacy è
raccolta in modo corretto ed utile ai fini di successivi contatti; esistono
sottoscrizioni ed abbonamenti a newsletters, giornali e riviste specializzate
sia del settore assicurativo che di riferimento per i target di agenzia (es.
settore edile, artigiani, professionisti, etc.); esiste un’effettiva, efficace,
efficiente attività post-vendita.
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8. Parametrizzazione e macro-analisi
La raccolta di questi dati è il primo passo che occorre compiere per
acquisire i parametri richiesti dalla macro-analisi.
Ciascun elemento viene valorizzato in relazione al dato registrato
consentendo di realizzare una sorta di griglia dei punteggi nella quale
trovano posto sia alcuni valori “assoluti” (es. mono/pluri, organizzazione
archivi, organico di agenzia, etc…) che alcuni indici ricavati mettendo in
rapporto tra loro alcune delle informazioni raccolte (es. premio medio per
polizza, premio medio per cliente, portafoglio di agenzia sul numero di
addetti, etc...).
I punteggi così ricavati, inseriti in una tabella, consentiranno di collocare
“sopra o sotto lo standard” ciascuno degli ambiti esaminati utilizzando
questo schema così come in ambito medico viene adoperata la tabella di
Apgar (Virginia Apgar è un’anestesista americana, che nel 1952 elaborò
un sistema, detto appunto “di Apgar”, per valutare sommariamente ma in
modo efficace, le condizioni del neonato).
Una specie di rapida diagnosi dell’organizzazione aziendale quindi,
sintetica ma sufficiente ad identificare eventuali criticità e consentire
quindi approfondimenti e correzioni.
Ricordiamo che relativamente alla composizione del portafoglio ed
all’analisi che ne consegue le osservazioni di questo lavoro si focalizzano
in particolare su tutta la produzione non vita.
Nella valutazione dell’assetto organizzativo della struttura operativa e
delle eventuali sedi secondarie alcuni elementi assumono particolare
rilevanza.
Modello di rilevazione dell’organizzazione agenziale
Qui di seguito viene fornito un esempio di tabella utilizzata nelle sessioni
di raccolta dati per la successiva valutazione dello stato organizzativo dei
macro-ambiti esaminati.
La raccolta di queste informazione permette di elaborare e verificare
ciascun ambito sia singolarmente che nelle relazioni con gli altri.
Ne otteniamo valide indicazioni e suggerimenti di intervento non solo a
carattere complessivo ma anche in ciascuna area di osservazione.
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9. Naturalmente non esiste “il modello” da perseguire a tutti i costi essendo
in gioco tante variabili, molteplicità di fattori e di peculiarità; alcune
strettamente connesse a specifiche realtà agenziali ed alle caratteristiche
personali e professionali dell’Agente.
I punteggi rilevati sono e devono essere quindi intesi semplicemente come
i spunti di riflessione.
Una messa in evidenza cioè di quanto si discosta da standard di
riferimento, al fine di suggerire – qualora se ne ravveda la necessità e se ne
abbia la voglia – una strada per una gestione più incisiva.
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10. Non dimentichiamoci mai che, soprattutto oggi, l’agente di assicurazioni è
o dovrebbe essere (nel suo proprio interesse ed in quello delle Compagnie
che rappresenta) prima di tutto un imprenditore che, con una visione
prospettica di medio e lungo periodo, persegue lo sviluppo e la crescita
della propria struttura.
Quante sono oggi le Compagnie che hanno per i propri Agenti un progetto
formativo che li aiuti in questo percorso?
Quali sono oggi le Compagnie che identificano la propria crescita nella
crescita professionale ed imprenditoriale della loro rete distributiva?
Certamente non è questa la sede per cercare risposta a queste domande ma
gli interrogativi restano volutamente aperti per fornire spunti di riflessione
a tutti gli attori di questo mercato che vedrà nuovi orizzonti solo se questi
saranno congiuntamente ricercati.
NdA
I dati raccolti vengono successivamente inseriti nel modello di verifica
organizzativa realizzato dall’autore su supporto informatico.
Questi dati sono quindi valutati sia in senso assoluto che ponendoli in
relazione tra loro per determinare, per ciascun ambito di riferimento
oggetto di analisi, gli indicatori dello stato organizzativo dell’agenzia:
punto di partenza delle eventuali, successive, azioni di miglioramento.
Stampato a Parma – gennaio 2009
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11. Dr. Marco Bruni
marco.bruni@galassiaonline.com
marcobruni@tiscali.it
Laureato in economia e commercio all’Università La Sapienza di Roma, è un
profondo conoscitore delle problematiche distributive delle reti agenziali e
delle esigenze organizzative ed operative degli intermediari assicurativi.
E’ autore di numerosi articoli e studi su tematiche assicurative.
In Italiano
La Visione prospettica dell’Agente, “Assicura” luglio/agosto 2008
Azioni di marketing e attività di comunicazione per le Reti di Distribuzione, “ASSINEWS”
numero 165, maggio 2006
Reti Commerciali: Marketing e comunicazione, “ASSICURA” aprile 2006
Il controllo del cash-flow nella gestione del portafoglio, quot;ASSINEWSquot;, numero 153,
aprile 2005
Un po' di vocabolario, (seconda parte), quot;DOSSIERquot;, numero 22, febbraio 1990.
Quando la natura si ribella, quot;DOSSIERquot;, numero 21, gennaio 1990.
Appunti di tecnica assicurativa e riassicurativa aeronautica, Roma (depositato S.I.A.E.).
Classificazione degli aeromobili, quot;DOSSIERquot;, numero 20, dicembre 1989.
Notizie dal mondo, quot;DOSSIERquot;, numero 20, dicembre 1989.
Informatica e riassicurazione, il sistema S.I.C.S., quot;DOSSIERquot;, numero 19, novembre
1989.
Un po' di vocabolario, (prima parte), quot;DOSSIERquot;, numero 18, ottobre 1989.
Il sistema RINET (parte seconda), quot;DOSSIERquot;, numero 17, settembre 1989. •
Il sistema RINET (parte prima), quot;DOSSIERquot;, numero 16, agosto 1989.
I Lloyd's di Londra, organizzazione e tradizioni, quot;DOSSIERquot;, numero 15, luglio 1989.
Le funzioni dell'Underwriter, quot;DOSSIERquot;, numero 14, giugno 1989.
I Lloyd's (parte seconda),quot;DOSSIERquot;, numero 13, maggio 1989.
I Lloyd's (parte prima), quot;DOSSIERquot;, numero 12, aprile 1989.
Le assicurazioni aerospaziali, quot;DOSSIERquot;, numero 11, marzo 1989.
Trattati, forma e contenuti, quot;DOSSIERquot;, numero 11, marzo 1989.
Assicurazione e riassicurazione aeronautica in Italia, quot;DOSSIERquot;, numero 10, febbraio
1989.
Trattati non proporzionali, quot;DOSSIERquot;, numero 10, febbraio 1989.
Teoria dei trattati, quot;DOSSIERquot;, numero 9, gennaio 1989.
Frazionamento del rischio ed accumulazioni catastrofali, quot;DOSSIERquot;, numero 8,
dicembre 1988.
Presupposti teorici ed applicazioni pratiche, quot;DOSSIERquot;, numero 7, novembre 1988.
Un Broker per i Lloyd's, quot;L'ASSICURAZIONEquot;, numero 9, settembre 1988.
Organizzazione e strutture nel ramo aeronautico, quot;L'ASSICURAZIONEquot;, numero 6,
giugno 1988 (*)
Limiti di responsabilità per gli Aeroclubs, quot;L'ASSICURAZIONEquot;, numero 11, novembre
1987.
Navigazione aerea: i limiti di responsabilità civile, quot;L'ASSICURAZIONEquot;, numero 10,
ottobre 1987.
Cosa bisogna sapere sui rischi aeronautici, quot;L'ASSICURAZIONEquot;, numero 9, settembre
1987. (*)
(*) gli articoli contrassegnati con l'asterisco sono stati inseriti nella Bibliografia
Internazionale della Riassicurazione pubblicata dalla BAYERISCHE RUECK di
Monaco.
In Inglese
The Cycle ride, quot;REVIEWquot;, England, Volume 124, Number 2, febbraio 1992.
The importance of the Cash-Flow in the treaty portfolio management, quot;REVIEWquot;,
England, Volume 123, Number 8, agosto 1991
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