Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego

Zarządzanie projektami
metodą łańcucha
krytycznego
Marek Kowalczyk
MANDARINE Project Partners
2019-10-05

http://mandarine.co©2018 MANDARINE LTD  
Wszelkie prawa zastrzeżone.
1. Wiele firm ma poważne, notoryczne problemy z
terminowością realizacji projektów
2. Poważna, notoryczna nieterminowość realizacji projektów
jest — w wielu przypadkach — ewidentnie bardzo szkodliwa
dla firmy
3. W obliczu ewidentnych, poważnych, notorycznych
problemów firmy podejmują najlepsze znane sobie działana
dla ich usunięcia
4. W wielu przypadkach firmy podejmują najlepsze znane sobie
działania na rzecz poprawy terminowości projektów
5. Mimo podejmowania najlepszych znanych sobie działań, w
wielu firmach ewidentne, poważne, notoryczne problemy z
terminowością realizacji projektów nie ustępują

A jak było 40 lat temu?

Metoda łańcucha krytycznego (Critical Chain Project
Management, CCPM) to systemowe podejście do:
1. Planowania (harmonogramowania)
2. Zarządzania realizacją
Zarówno w środowisku:
• wieloprojektowym jak i
• jednoprojektowym.
CCPM to metodyka realizacyjna. Nie zawiera np. wyboru
projektów, uzasadnienia biznesowego itd.
CCPM jest zastosowaniem teorii ograniczeń Goldratta do
środowiska (wielo)projektowego.

Ad 1. Planowanie
(harmonogramowanie)
Co się ma wydarzyć kiedy?
Z uwzględnieniem logiki prac
Z uwzględnieniem dostępności zasobów
Z uwzględnieniem priorytetów projektów
W projektach jest znaczna, niemożliwa do
usunięcia niepewność!

Ad 2. Zarządzanie realizacją
Co każda z osób ma robić teraz (i w najbliższej
przyszłości), żeby zapewnić terminową realizację
wszystkich projektów?
Czego nie robić?
W projektach jest znaczna, niemożliwa do
usunięcia zmienność!

Zarządzanie projektem
≠
Zarządzanie projektami
Wbrew pozorom, to drugie jest pierwsze
Dyskusja „projekt” a „proces” na http://mndrn.co/projekt-a-proces

Środowiska projektowe
WIELOPROJEKTOWE — kilka projektów jednocześnie
współdzieli te same zasoby realizacyjne w ramach
‘pipeline’ (najczęstszy przypadek)
JEDNOPROJEKTOWE — tylko jeden projekt w danej chwili
(rzadkie)
WIELO-JEDNOPROJEKTOWE — kilka projektów
jednocześnie, ale brak współdzielenia zasobów
realizacyjnych; często współdzielone są zasoby zarządcze

Cel CCPM
Bardzo wysoka terminowość realizacji projektów
bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu
W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką
terminowość określa się jako realizację znacznie
ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie
obiecanym czasem, zaś w przypadku
ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze
niż dotychczas obserwowane w branży

Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na
dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu
Potrzebna jest metoda zarządzania projektami —
oraz procedura jej wdrożenia — która doprowadza
większość środowisk wieloprojektowych do bardzo
wysokiej terminowości
Aby zapewnić świetny początek znaczącej
inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne
działania przyniosły natychmiastowe poważne
korzyści

Od czego zacząć?
Od zidentyﬁkowania przyczyny źródłowej, bo tylko
jej usunięcie może dać szybkie, poważne, trwałe
efekty
Co jest przyczyną źródłową opóźnień w
projektach?

Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele
projektów, wiele zasobów odczuwa presję na
pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła
wielozadaniowość (ZŁĀWIEL) jest nie do uniknięcia
Powszechna zła wielozadaniowość znacznie
wydłuża czas dostarczenia każdego projektu

CO TO JEST
ZŁĀWIEL

© 2019 MANDARINE LTD 
http://mandarine.co
1-10 A-J X-I
http://projektynaczas.pl/cwiczenie

http://mandarine.co
Ile raz w ciągu
ostatniego tygodnia
musiałeś przerwać
pracę, by zająć się
czymś pilniejszym?

http://mandarine.co© 2019 MANDARINE LTD 
Zławiel dotyka  
aż 84 proc. badanych osób
http://raport.projektynaczas.pl

FIRMA P. DANIELA —
liczba przerwań
Woj. dolnośląskie
Ok. 100 osób
Na rynku od ok. 10 lat
Projektowanie i budowa
maszyn pod klienta (ETO)
Ciągły wzrost sprzedaży
Bardzo rentowne projekty
Firma na skraju
bankructwa

©2019 MANDARINE LTD  
http://mandarine.co
Kiedy nie ma zławiel?
Liczba przerwań  
≤ 3/miesiąc

http://mandarine.co

REDUKCJA 
ZŁĀWIEL — IDEA

Za zgodą Goldratt Institute Israel

Możliwe rozwiązania
1. Ograniczenie ilości pracy w toku do optimum i
odmrażanie (a potem uruchamianie nowej) w
tempie kończenia starej — bez zwiększania
zasobów
2. Zwiększenie zasobów — bez zmiany sposobu
pracy
3. Coś innego — co?
Dlaczego to rozwiązanie?

F
E
C
A B
G
H
D

Dzień 1 — Za duży WIP
A B
G
E F
DCH
Do zrobienia W trakcie Zrobione

Dzień 1 — Zamrażanie
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
A B
G
E F
DC
H

Dzień 2 — Odmrażanie
Zamro!one
B A
G
E F C
D
H

Dzień 3 — Odmrażanie
Zamro!one
BA
G
E F DC
H

Dzień 4 — Nowe zadania
Zamro!one
BA
G
EF D
C
H

OFERTA
PROJEKTOWANIE3D
ZAPYTANIE
ELEKTRYKA 
(AUTOMATYKA) 
PROJEKT2D
ZAKUPY/NARZĘDZIOWNIAMONTAŻ
URUCHOMIENIE 
POPRAWKI
FAT
SAT
ARCHIWUM
W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P W TOKU R2P

http://mandarine.co
Zacznij później,
skończysz szybciej

ŁAŃCUCH KRYTYCZNY
—
WIELOPROJEKTOWE

Etap 1. 
Redukcja ZŁĀWIEL i WIP;
polityka pełnego zestawu
startowego
Etap 2.
Planowanie i zarządzanie
realizacją projektów wg
łańcucha krytycznego
Etap 3.
Łagodzenie zakłóceń od
klientów; zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
0. Uzyskaj zgodę właściwych 
osób na planowaną zmianę
1. Zidentyfikuj wszystkie projekty
oraz etapy przepływu
2. Odmroź i dozasobuj projekty
priorytetowe
3. Zidentyfikuj i odciąż integrację
4. Zdefiniuj brakujące prace
przygotowawcze i zarządzanie
wrzutkami
5. Pracując wg zasad, nadganiaj
przygotowania, kończ aktywne
projekty i odmrażaj zamrożone
6. Opracuj proces
przygotowawczy
7. Bezlitośnie pilnując WIP zrób
kolejny krok

Prace 
przygotowawcze
Wrzutki i cofki
Prace 
bieżące

Algorytm przeciwpożarowy
Wrzutka/
cofka
Załatw od
ręki
≤ 2 minut
Karteczka
do inboxu
> 2 minut
Decyzja/
wsparcie szefa
Bomba 
atomowa

Radzenie sobie  
z wrzutkami i cofkami
Czytanie maili tylko w ustalonym czasie
Filtrowanie wiadomości przychodzących
(automatyczne, przez dyspozytora)
(Rotacyjne) ustalenie „wrzutkowego”
Zastosowanie systemu koncepcji i narzędzi helpdesku
(system do ticketów, podział ról, linie wsparcia…)
Algorytm przeciwpożarowy

ŁAŃCUCH KRYTYCZNY
—
JEDNOPROJEKTOWE

Etap 1. 
startowego
Etap 2.
Etap 3.
podwykonawcami i
1. Szablony projektów
(ODPOWIEDNIO szczegółowe
sieci, TMowie, czasy 50%,
zasoby kontrolujące)
2. Buforowane harmonogramy
3. Zakolejkowanie projektów wg
etapu integracji (wirtualnego
synchronizatora)
4. Wyplenienie dotychczasowego
sytemu
5. Uruchomienie zarządzania
realizacją (codzienne
aktualizacje, praca TMów, PMa
i najwyższego kierownictwa)
6. Dostrajanie wirtualnego
synchronizatora
7. Ciągłe doskonalenie (usuwanie
przyczyn penetracji buforów)

Sieć projektu
Logiczne zależności między zadaniami

Egzamin
Syndrom studenta

t=w*tgα

Oszczędność

Obserwuj
Planuj
Działaj

Obserwuj
Planuj
Działaj
Przeplanuj

J
Ukończenie
najdłuższego
łańcucha
Zużycie
bufora
projektu

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Ukończenie
najdłuższego
łańcucha
Zużycie
bufora
projektu

Buforowanie i zarządzanie realizacją  
wg łańcucha krytycznego
WYŁĄCZNIE dla celów planistycznych (nie są to zobowiązania; nie tworzymy na tej podstawie
sztywnych dat) skracamy podaną długość wszystkich zadań o połowę (nienegocjowalne):
200→100
Nie ma potrzeby informowania task managerów/wykonawców o operacji skrócenia i o tak
wyliczonych czasach
TMowie będą sami szacować czas pozostający do wykonania zadania codziennie w ramach
aktualizacji statusów
Jeśli dadzą spodziewany czas do zakończenia zadania zagrażający terminowości projektu →
zadanie robi się czerwone i powoduje interwencję PMa dla usunięcia problemu
Zasoby POD naszą kontrolą:
• Bufory mają wielkość 50% długości ścieżki krytycznej: 100+50→150
Zasoby POZA naszą kontrolą (np. podwykonawca lub dział, na który nie mamy wpływu):
• Bufory mają wielkość 100% długości ścieżki krytycznej: 100+100→200
Bufory umożliwiają wyznaczanie PRIORYTETÓW ZADAŃ w trakcie realizacji projektu na
podstawie codziennych aktualizacji przez TMów oszacowań czasu pozostającego do
zakończenia aktywnych zadań
Bufory: projektu (koniec ścieżki krytycznej); zasilające (dojścia „dopływów” do ś.k.)

Buforowanie: zasoby pod naszą kontrolą
10 10 10 10 10 10
30
10
10
10
10

Buforowanie: zasoby poza naszą kontrolą
10 10 10 10 10 10
10
20
10
60
10

Kierownik
liniowy
Kierownik
liniowy
Sponsor
Kierownik
projektu
Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca

Wykonawca WykonawcaWykonawcaWykonawca
Task
manager
Task
manager
Najwyższe
kierownictwo
Kierownik
projektu

Codzienne pytania Task Managera
do wykonawców
1. Ile dni pozostało do zakończenia zadania?
2. Jak mogę ci pomóc zrobić to szybciej?
3. Jakie problemy przewidujesz?

Task manager: Marek Kowalczyk
Nazwa Projekt Status ERDu Potrzebna pomoc
Zadanie A P2 IP 5 Czekamy na odpowiedź klienta
Zadanie B P1 NS 2
Nie możemy zacząć, bo
Zieliński na zwolnieniu
Zadanie C P1 NS 7
Zadanie D P3 NS 3
Zadanie E P2 IP 3
Zadanie F P4 NS 9
Zadanie G P2 IP 1

Ograniczenie WIP 2.0

Etap I: 
startowego
Etap 2:
Etap III:
podwykonawcami i
1. Łagodzenie zakłóceń od
klientów (wskazanie
konsekwencji, a gdy zasadne
— dostosowanie terminu)
2. Gdy zasadne, uwspólnienie
celów biznesowych
(odpowiednie umowy,
zbudowanie minimum zaufania
do następnych kroków)
3. Kontrolowanie podprojektów
zleconych (sieci projektów od
podwykonawców, przebudowa
na buforowane harmonogramy
bez redukcji czasu i bez
bilansowania zasobów,
codzienne aktualizacje
statusów, kierowanie uwagi
podwykonawców na zadania
zagrażające projektowi)

Granice łańcucha krytycznego
1. Mamy dość dobre zrozumienie, jak wykonać projekt od
początku do końca (zakres dobrze znany od początku & brak
punktów warunkowych)
2. Zakończenie projektu przed lub na termin jest sprawą
najwyższej wagi
3. Zakończenie projektu na termin jest dobrze skorelowane ze
spełnieniem specyﬁkacji dotrzymaniem i budżetu
4. Mamy kontrolę nad postępem prac i problemami z czasem
5. Planujemy stale pracować nad łańcuchem krytycznym
http://elischragenheim.com/2015/10/29/the-boundaries-of-ccpm/

Dlaczego nie korzystać z MS Project,
zwłaszcza w wersji wieloprojektowej?
Konstrukcja tego programu zawiera
błąd logiczny w przyjętej metodzie
harmonogramowania i zarządzania
realizacją
Domyślne ustawianie zadań ASAP i
przydzielanie cząstkowe ludzi do
zadań wywołują złą
wielozadaniowość
Śledzenie postępów prac przez %
zaawansowania projektu (metoda
EVM wywołuje opóźnienia, bo
odwraca uwagę od rzeczywistych
problemów i daje złudne poczucie
panowania nad projektem)
W wersji wieloprojektowej
bilansowanie wszystkich zasobów
(zrównanych najczęściej z
osobami) we wszystkich
projektach po czasach D90% (z
zakładkami) prowadzi do
całkowicie nieakceptowalnych
wyników, a w rezultacie do
zarzucenia tematu i zawstydzenia
osób proponujących to rozwiązanie

Wdrażanie łańcucha krytycznego w
środowisku wieloprojektowym
1. Uzyskaj zaangażowanie top managementu
2. Zmniejsz ilość pracy w toku i wprowadź politykę „pełnego
zestawu”
3. Zbuduj buforowane plany projektów
4. Uruchom zarządzanie zadaniami
5. Wdróż procesy wspomagające
6. Zidentyﬁkuj możliwości ciągłego doskonalenia (POOGI)
7. (Gdy zasadne) Użyj nadzywczajnych możliwości
realizacyjnych dla zdobycia większej ilości zleceń

Marek Kowalczyk
mko@mandarine.co
http://blog.projektynaczas.pl

Materiały szkoleniowe zostały opracowane przez
MANDARINE LTD i są przeznaczone wyłącznie do
użytku uczestnika szkolenia. Dalsza odsprzedaż,
odpłatne przenoszenia prawa do ich korzystania,
czy też powielanie narusza prawa autorskie
autorów niniejszych materiałów, wyczerpując
znamiona czynu zabronionego opisanego w art. 284
kodeksu karnego (przywłaszczenie praw
majątkowych), jak również przestępstw opisanych
w innych ustawach, w szczególności w art. 116 oraz
117 ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie
autorskim i prawach pokrewnych.

Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego

Similaire à Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (20)

Plus de MANDARINE Project Partners

Plus de MANDARINE Project Partners (17)

Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego