Dia 3 rediseño de procesos mejoramiento continuo v4

1. DISEÑO DE PROCESOS
Día 3: Rediseño de Procesos
- El Mejoramiento Continuo
Mg. Amparo Ortega Campana
aortegape@yahoo.com

2. PROBLEMÁTICA HABITUAL
Problemática
Exceso de tareas manuales
Falta de control
Dificultad en la toma de decisiones
Demora en los tiempos de respuesta
Errores humanos no controlados
Dificultades de trazabilidad
Pérdidas y robos de mercancía
No integrado con los recursos y sistemas
de la empresa
2

3. Características de los procesos
tradicionales
Flujo típico de un
proceso tradicional
Entrada del
Salida del
Proceso
Proceso

4. Rediseño de Procesos
El Rediseño implica:
 Lograr un aumento en la productividad de la organización;
 El usuario trabaja más rápido;
 No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de
apoyo a la toma de decisiones;
 Involucrarse desde la raíz de la problemática
4

5. Rediseño de Procesos
Involucrarse en la necesidad y/o problemática:
 Desarrollar la visión de negocio:
Identificar los objetivos de los procesos a través de:
Reducción de costos
Mejoras de calidad
Reducción de tiempo
Reducción de recursos
 Identificar los procesos a rediseñar;
 Comprender y medir los procesos existentes;
 Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en el
rediseño.
5

6. Rediseño de Procesos
Metodología de Rediseño de Procesos:
a. Definir el proceso;
b. Entender la situación actual;
c. Rediseñar en base a patrones, incluyendo la
simulación propuesta;
d. Diseño del sistema y construcción de
prototipos;
e. Implementar la solución.
6

7. Rediseño de Procesos
Tecnología de Información y Rediseño de
Procesos:
Las
TI
provee
mejoramiento;
de
medios
para
el
Aún así la TI no es indispensable:
Si solo automatizamos un proceso ineficiente
(aceleración del desorden).
7

8. Rediseño de los procesos
El rediseño y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos
de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien
diseñado son:
Eficacia o efectividad.
Eficiencia.
Flexibilidad.
Asimismo, los tres tipos de rediseño de procesos que se pueden aplicar
son:
Mejora de costes.
Mayor competitividad.
Innovación radical.
Por tanto, el rediseño se trata de replantear desde una base cero cómo
se hacen las cosas.
8

9. Rediseño de Procesos
Claves del Éxito:
Implicación de la alta dirección;
Renovación de los sistemas actuales;
Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;
Compartir conocimiento de distintos departamentos.
9

10. Estructura para dirigir el proceso
Estructura básica para dirigir un proceso de
rediseño
LIDER
DEL CAMBIO
COMITÉ
DE
REDISEÑO
10

11. Estructura básica para dirigir el
rediseño de varios procesos
Líder del
Cambio
Encargado de
Procesos
Comité Rediseño
Proceso “A”
Comité Rediseño
Proceso “B”
Comité Rediseño
Proceso “C”
11

12. Reingeniería de Procesos
Ingeniería:
La aplicación de los conocimientos científicos a la
invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica;
La función coherente que un grupo de expertos aporta al
proceso creador de una realización técnica;
Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para
realizar de manera más fácil, las cosas;
12

13. Reingeniería de Procesos
Reingeniería:
Es la revisión de los procesos, a fin de hacerlos
mucho más efectivos;
Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado, de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales.
13

14. Reingeniería de Procesos
Reingeniería:
Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el
propósito de lograr:
Mayor rapidez;
Mayor calidad;
Mayor cantidad;
Menores costos;
Mayores ganancias.
14

15. Reingeniería de Procesos
Impulsores:
Cliente: participa sin saberlo en los
procesos,
para
detectar
posibilidades,
ajustar inventarios y manipular precios;
Competencia: obliga
revisar sus procesos;
a
las
empresas
a
15

16. Reingeniería de Procesos
Impulsores:
Costos:
costear
las
operaciones,
calculando las actividades del proceso,
con resultados exactos;
Tecnologías: existe una relación cíclica
entre la capacidad de la tecnología y la
reingeniería de procesos.
16

17. Reingeniería de Procesos
El papel de TI:
Regla Clásica
Tecnología
Nueva Regla
Información
disponible en un lugar
y momento
Bases de Datos
compartida
Información
simultanea en varios
sitios
Sólo los expertos
pueden realizar los
trabajos complejos
La empresa elige:
centralización o
descentralización
Sistemas expertos
Redes de
telecomunicaciones
Un analista puede
realizar el trabajo de
un experto
Alcanzar los beneficios
derivados de la
centralización y
descentralización

18. ¿Qué se necesita?
Autoridad delegada;
Responsabilidad por las decisiones que el personal
toma;
Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad,
etc.);
Confianza;
Comunicación.
18

19. ¿Cuáles son los problemas
para la Reingeniería?
Parchar los procesos ineficientes;
Cuando los resultados esperados nunca
llegan;
Los ejecutivos no alcanzan a comprender la
reingeniería;
No usar la metodología correcta;
No tener una mente abierta.
19

20. Los errores más comunes
al inicio
Dependencia;
A veces no se incluyen operaciones, personas,
productos, procesos y materiales;
No contar con una metodología (autoevaluación y
planeación, ciclo productivo, calidad, costos y
satisfacción del cliente).
20

21. Reingeniería en la Empresa en
7 pasos
1. Identificar el proceso y/o área de rediseñar;
2. Definir el alcance (indicando los objetivos, factores
críticos de éxito, clientes, productos, valores y
paradigmas);
3. Definir el modelo del negocio, los procesos y
subprocesos, identificar las responsabilidades y
roles asociados, requerimientos de personal;
21

22. Reingeniería en la Empresa en
7 pasos
4.
Situación actual de los procesos, personal,
tecnología e infraestructura (FODA);
5.
Identificar estrategias de acuerdo al FODA;
6.
Administrar el cambio
7.
Implantación, seguimiento y control con la
finalidad de retroalimentar
22

23. Dinámica
Elabore un ensayo de los 7 pasos de
Reingeniería en su Empresa /
Organización que han elegido.
23

24. Reingeniería y Mejora Continua
Diferencias
DIFERENCIAS
REINGENIERIA
MEJORA
CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO
RADICAL
AUMENTADO
PUNTO DE INICIACION
MANOS LIMPIAS
PROCESOS
EXISTENTES
PARTICIPACION
DE ARRIBA A ABAJO
DE ABAJO A ARRIBA
ALCANCE TIPICO
AMPLIO
ESTRECHO
RIESGO
ALTO
MODERADO
IMPULSOR PRIMARIO
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
CONTROL
ESTADISTICO
RIESGO
CULTURAL Y
ESTRUCTURAL
CULTURAL
24

25. Reingeniería y Mejora Continua
similitudes
SIMILITUDES
REINGENIERIA
MEJORA
CONTINUA
BASE DE ANALISIS
PROCESOS
PROCESOS
MEDICION DE
DESEMPEÑO
RIGUROSO
RIGUROSO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
SIGNIFICATIVO
SIGNIFICATIVO
CAMBIO DE
COMPORTAMIENTO
SIGNIFICATIVO
SIGNIFICATIVO
INVERSION DE
TIEMPO
SUSTANCIAL
SUSTANCIAL
25

26. El Mejoramiento Continuo
¿Cómo se detectan áreas de mejora?
l
l
l
l
l
A través de las auditorias
internas /externas y la emisión
de acciones correctivas
A través de observaciones
realizadas en los procesos
Voz del cliente : Reactiva y
Proactiva
Proyectos explícitos acorde
con políticas y estrategias
empresariales
26
Otros

27. Si no podemos medir, no
podemos mejorar.
27

28. Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo
no era más que la aplicación metódica y
constante de técnicas y herramientas que le
permitieran a los empleados de una empresa poder
mejorar
sus
procesos
de
fabricación
constantemente. El mejoramiento continuo es un
proceso científico que demanda su aplicación
de forma reiterativa una y otra vez buscando
mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas
mejoras se logran por medio de todas las acciones
diarias que permiten que las empresas sean más
competitivas y más capacitadas para satisfacer las
necesidades de los clientes.
28

29. Mejoramiento Continuo
Podemos resumir el mejoramiento continuo de
la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos
que me llevan a dar cambios parciales de los
procesos con los cuales se realizan las
operaciones de una empresa. Estos pasos son
planear, hacer, verificar y actuar. La idea
es poder determinar y realizar mejoras dentro
de todos los procesos que se llevan dentro de
las empresas por medio de un proceso
claramente definido en el cual debo primero
planificar las acciones que debo llevar a cabo
para obtener los resultados que la compañía
persigue.
29

30. Ciclo PHVA
Es una metodología que permite realizar acciones de mantenimiento y
acciones de mejoramiento mediante la repetición del ciclo:
PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR
A
V
Actuar Planear
A P
Verificar Hacer
V H
A P
V H
MANTENER
los resultados positivos
30
P
H
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
Mejoramiento
continuo

31. Ciclo PHVA
31

32. Ciclo PHVA
Repetir el ciclo
Definir “OBJETIVOS”
Identificar “FACTORES CAUSALES”
(Establecer método)
TOMAR ACCIONES
apropiadas en función
al resultado de la
Verificación
Elaborar “PLAN DE
ACTIVIDADES”
ACTUAR
PLANEAR
Definir “PUNTOS DE
VERIFICACION Y CONTROL”
VERIFICAR el
cumplimiento del
objetivo
VERIFICAR
HACER
VERIFICAR el cumplimiento
de las actividades
CAPACITAR al personal
EJECUTAR lo planeado
32

33. PLANEAR : Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal manera
que orientemos todos los esfuerzos en la misma dirección.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
¿ QUÉ ?
¿ CUÁNTO ?
¿ CUÁNDO ?
: Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.
: Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y
hacia dónde queremos llegar”.
: Cuándo culminará el trabajo.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
¿ QUÉ ?
¿ CUÁNTO ?
¿ CUÁNDO ?
: Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde el pedido hasta la
entrega del producto al cliente.
: De 10 a 4 días
: Para el 25 de Julio de 2013.
33

34. PLANEAR : Establecer Método
Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para
lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA A HACERLO?”
El método a seguir debe :
• Ser sencillo y fácil de hacer
• No ser costoso
• Ser efectivo.
¿ Cuál será la
forma mas fácil
de hacerlo ?
Actividades
Método 1
Objetivo
Método 2
Método 3
34

35. PLANEAR : Establecer Método
Otra forma de establecer el método es analizar el objetivo y elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
MANO OBRA
“D”
MAQUINARIA
“E”
“N”
“K”
“P”
“G”
“M”
Objetivo
“Q”
“I”
“R”
“L”
“O”
“B”
“S”
MATERIAL
“A”
“F”
MEDIO AMB.
35
METODO

36. PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades
Una vez elegido el método mas apropiado, se procede a elaborar el plan de
actividades a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida)
Responsables de la ejecución de la actividad
Fecha de inicio y termino de cada actividad
Ejemplo :
Actividades
Responsable
Fecha Inicio
Fecha Término
1
Elaborar el.....
Pepe Cortisona
10/07/2013
15/07/2013
2
Desarrollar....
Juan Tenorio
10/07/2013
26/07/2013
3
Supervisar .....
Manolo Galván
16/07/2013
01/08/2013
4
...........
.........
.......
.......
5
...........
.........
.......
.......
36

37. PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control
Puntos de
Verificación:
Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que además se hayan
ejecutado en forma correcta.
Ejemplo :
Actividades
Responsable
Fecha Inicio
Fecha Término
Punto de Verificación
1
Elaborar el.....
Pepe Cortisona
10/07/2013
15/07/2013
Registro RPR09
2
Desarrollar....
Juan Tenorio
10/07/2013
26/07/2013
Listado aprobado
3
Supervisar .....
Manolo Galvan
16/07/2013
01/08/2013
Lista de Chequeo
4
...........
.........
.......
.......
.........
5
...........
.........
.......
.......
.........
37

38. PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control
Puntos de
Control:
Son criterios que miden el desempeño de un proceso. Se utilizan para medir
si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas
puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
¿ QUÉ ?
¿ CUÁNTO ?
¿ CUÁNDO ?
Reducir los riegos, desde del inicio hasta el término de la jornada.
De 10 a 4
Para el 25 de Julio de 2013.
PUNTO DE CONTROL:
Registro de Fecha del inicio y fecha límite (Nº de días
transcurridos)
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Periodo de Verificación
Fecha Límite para comprobar que se
ha logrado el objetivo
Periodo de Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo de implementación

39. HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar
al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitación, es necesario establecer una comunicación efectiva y
dinámica entre el instructor y los operarios para comprobar que el personal ha
comprendido adecuadamente lo enseñado.
39

40. HACER : Ejecutar lo planeado
En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados,
coordinando con las otras áreas y siempre con el espíritu positivo.
40

41. VERIFICAR
: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas
programadas y además que se hayan hecho correctamente según lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades
Responsable
Fecha Inicio
Fecha Termino
Punto de Verificación
1
Elaborar el.....
Pepe Cortisona
10/03/12
15/03/12
Registro RPR09
2
Desarrollar....
Juan Tenorio
10/03/12
26/03/12
Listado aprobado
3
Supervisar .....
Manolo Galván
16/03/12
01/04/12
Lista de Chequeo
4
...........
.........
.......
.......
.........
5
...........
.........
.......
.......
.........
Check
41
X
X

42. VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qué medida.
Para ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al término de todas las actividades planificadas y termina en la
fecha determinada en el objetivo
Número de Controles
1°
Inicio de
actividades
2°
3°
4°
Fin de
actividades
Periodo de
Verificación
Fecha Límite para
comprobar que se ha
logrado el objetivo
Periodo de Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Situación
inicial
Tiempo de implementación
1°
Del mismo ejemplo :
Objetivo :
Reducir los riegos, desde del inicio 42
hasta el término de la jornada de 10 a
4, al 25 de abril del 2012
2°
3°
4°
Fecha de Control
Mar
Ago
Sep
Oct
Nov
Resultados (Nº días)
10
6
5
4
4

43. ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificación:
• Si las actividades planeadas no se han cumplido :
• Conocer el porqué no se ha cumplido
• Corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
• Si el objetivo no se ha logrado:
• Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
• Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
Maquinaria
Mano Obra
OBJETIVO
Material
Medio Ambiente
Factores
Método
¿ Cuál será el
factor que
tiene más
influencia ?

44. ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
NO se logró el objetivo
Luego de completar el
ciclo, se revisa el
resultado
A P
V H
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados
Repetir el Ciclo
RESULTADO
A P
V H
Elaborar un nuevo PHVA orientado
a ESTANDARIZAR, es decir establecer
actividades para mantener el
resultado positivo.
SI se logró el objetivo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
44

45. Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo
no era más que la aplicación metódica y
constante de técnicas y herramientas que le
permitieran a los empleados de una empresa poder
mejorar
sus
procesos
de
fabricación
constantemente. El mejoramiento continuo es un
proceso científico que demanda su aplicación
de forma reiterativa una y otra vez buscando
mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas
mejoras se logran por medio de todas las acciones
diarias que permiten que las empresas sean más
competitivas y más capacitadas para satisfacer las
necesidades de los clientes.
45

46. Mejoramiento Continuo
Medición de la satisfacción del cliente.
Auditoría interna.
Seguimiento y medición de los procesos.
Seguimiento y medición del servicio.
No Conformidades.
Acciones Correctivas.
Acciones Preventivas.
46

47. Herramientas para el
Mejoramiento Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo
existen técnicas de mejoramiento de procesos
sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa
y son útiles para resolver el 95% de los problemas
que se presentan en una organización, según este
autor. Estas siete herramientas básicas son:
Lluvia de ideas
Diagrama de causa y efecto
Histograma
Diagrama de Pareto
Hojas de comprobación ó lista de chequeo
Gráficas de control
Diagramas de dispersión
47

48. Lluvia de Ideas
La primera herramienta que se debe
utilizar es una técnica conocida como
Lluvia de Ideas.
¿Qué es lluvia de ideas?
Técnica de generación de ideas llevada a
cabo en un tiempo determinado. Sirve
para analizar e incluir todas las
dimensiones de un problema.
48

49. Lluvia de ideas
1. Identificar el problema
2. Cada participante elabora una lista por
escrito de ideas sobre el tema
3. Los participantes se acomodan en forma
circular y leen una a una sus ideas para
ser anotadas en un pizarrón
4. Una vez leídas todas las ideas, el
moderador consulta a cada persona si
tiene algo que agregar
49

50. Lluvia de ideas
5. Utilizar alguna herramienta que permita
agrupar las causas del problema por su
similitud.
De nuevo se consulta a los
participantes si consideran que falta alguna
causa
6. Discutir en forma abierta y respetuosa,
centrando la atención en las causas principales
7. En caso de no existir consenso, se recurre a
una votación secreta ponderada para las tres
causas
principales
que
el
participante
considere más importantes
50

51. Lluvia de ideas
8. Se eliminan las ideas que recibieron
poco apoyo y la atención se centra en
las ideas que recibieron más votos. De
nuevo se hace una votación
9. Dar énfasis a las acciones de solución
51

52. Diagrama de Causa - Efecto
Estos diagramas reciben el nombre de su
creador, Ishikawa. Son una forma gráfica
de representar el conjunto de causas
potenciales que podrían estar provocando
el problema bajo estudio o influyendo en
una determinada característica de calidad.
Se recomienda que las causas potenciales
se clasifiquen en 6 categorías, que
comúnmente se les conoce como las 6
M`s: materiales, maquinaria, métodos de
trabajo, medición, mano de obra y medio
ambiente.
52

53. Diagrama Causa - Efecto
1
Definir claramente el efecto o síntoma
cuyas causas han de ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
Síntoma: señal aparente de una
anormalidad.
Teoría: Es una explicación no
probada de una anormalidad.
Causa: es una razón probada de la
existencia de los síntomas.

54. Diagrama Causa - Efecto
2
Colocar en un recuadro a la derecha el
EFECTO o síntoma y dibujar una
flecha central apuntándole
(CAUSAS).
CAUSAS
EFECTO

55. Diagrama Causa - Efecto
3
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional
paso a paso para identificar las posibles
causas.
Poca capacitación

56. Diagrama Causa - Efecto
4
Cada una de las causas principales (2-6) se
escriben en un recuadro y se conectan con la
flecha central.
Poco
tiempo
Oferta
limitada
EFECTO
CAUSAS
Comunicación
ineficaz
Decisiones de la
Dirección

57. Diagrama Causa - Efecto
5
Añadir causas para cada área principal, al final de
líneas trazadas paralelas a la flecha central.
Poco tiempo
organización
Exceso de
trabajo
Poco
personal
horario
CAUSAS
EFECTO

58. Diagrama Causa - Efecto
6
Añadir causas relacionadas para cada causa ya
anotadas y así sucesivamente.
Poco tiempo
Organización
Ausencia de
manuales
Subuso P
Equipo
CAUSAS
EFECTO

59. Diagrama Causa - Efecto
7
Terminar la cadena en cada una de las causas
raíz. Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolución elimina o reduce el
problema.

60. Diagrama Causa - Efecto
El diagrama de Ishikawa es un vehículo
para
ordenar,
de
forma
muy
concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento
común de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.

62. Histograma
De acuerdo con el autor Humberto
Cantú un histograma es una gráfica que
muestra la frecuencia o número de
observaciones cuyo valor cae dentro de
un rango predeterminado. La forma que
tome un histograma proporciona pistas
sobre la distribución de probabilidad del
proceso de donde se tomó la muestra,
por lo tanto se convierte en una
herramienta muy útil de comunicación
visual
62

63. Histograma
Y
Limite Especificación
18
17
10
7
5
4
3
X
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
63

64. Diagrama de Pareto
Es otra herramienta utilizada en
programas de mejoramiento de la
calidad para identificar y mejorar en
forma crítica las pocas actividades
que provocan la mayor parte de los
problemas de calidad. Juran toma el
principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a
la distribución de las causas al decir que
el 80% de los efectos de un problema
se debe a solamente el 20% de las
causas involucradas
64

65. Diagrama de Pareto
El análisis de Pareto es un método
gráfico para definir las causas más
importantes de una determinada
situación y, por consiguiente, las
prioridades de intervención.
También se le conoce como tablas o
diagramas de Pareto.

66. Diagrama de Pareto
Búsqueda de las causas principales
de un problema.
Necesidad de mejoramiento de
calidad de un proceso, producto o
servicio
Visualización de antes y después de
resuelto un problema

67. Análisis de Pareto
1. Decisión del problema que se va a
2.
3.
4.
investigar y cómo se van a recoger los
datos
Determinar el tiempo.
Ordenar los datos de mayor a menor
Elaborar una tabla con los siguientes
datos:
•
•
•
•
•
Categorías de análisis
Número de veces que se presenta el fenómeno
Número acumulado
Porcentaje
Porcentaje acumulado

68. Análisis de Pareto
5. Organizar
6.
7.
las categorías de
análisis de mayor a menor
frecuencia
Elaborar las barras de mayor a
menor
Trazar el gráfico lineal para el
porcentaje acumulado.

69. Diagrama de Pareto
100,0
95,4
97,2
100,0
98,6
90,3
90,0
85,3
80,0
79,3
70,0
70,0
60,0
50,0
40,0
36,9
36,9
33,2
30,0
20,0
9,2
10,0
6,0
5,1
5,1
1,8
1,4
1,4
Mala verificación
Métodos mal
ejecutados
Calibración de la
balanza
0,0
Variación en la
altura de las
ampollas
Variación en los
globos de las
ampollas
Capacitación
Piezas en mal
estado
Falta de
mantenimiento
Porcentaje
Malos ajustes
Porcentaje acumuado
69

70. Hojas de Verificación
También conocidas como de comprobación o
chequeo, son un auxiliar en la recopilación y
análisis de la información.
Son útiles para verificar la distribución del
proceso e ir elaborando el histograma, para
registrar la ocurrencia de defectos, para
verificar la causa de los defectos, para
asegurar que se han realizado las actividades
programadas de una cierta operación.
70

71. HOJA DE VERIFICACIÓN – DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Artículo: Pasta de Tomate
Código: AB-277
Característica: Peso
Especificación: 20,0± 2,5
Operación: Llenado
Máquina: Llenadora
Operario: Luis Solano
Inspector: Vanessa R.
Fecha: 27/06/2011
Turno: 1
Hora de inicio: 7:30 a.m.
Conteo
Hoja # 1 de 1
Límite inferior
Límite superior
Fo
18.25
19.25
|||||
5
19.25
20.25
|||||||||
9
20.25
21.25
|||||||||
9
21.25
22.25
||||||||||||||||
16
22.25
23.25
||||||||||||||
14
23.25
24.25
|||||
5
24.25
25.25
||
2

72. Trabajo Grupal - Final
Diseñe el mapa de procesos de una Empresa /
Institución que no gestiona por procesos
Elabore los diagramas de flujo matricial de los
procesos claves de la empresa / institución
elegida (3 procesos).
Elabore las fichas de 3 procesos claves
Defina los indicadores con su respectivo
método de medición para los procesos claves
(3 procesos)
Utilice 3 técnicas de mejora del proceso
(herramientas) y proyecte la ejecución del ciclo
del PHVA
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