1. Università Tor Vergata di Roma
Master Management Infermieristico per le
Funzioni di Coordinamento
Tivoli, 2011
Mario Gentili
2. Università Tor Vergata di Roma
Perché?
Master Management Infermieristico per le
Funzioni di Coordinamento
Project management (parte IV)
I processi e la gestione della qualità
Tivoli, 2011
Mario Gentili
mario.gentili@mariogentili.it
3. Università Tor Vergata di Roma
La gestione dei processi
passaggio dal mercato del produttore a quello del consumatore
Con questa espressione si indica il
ribaltamento dei rapporti di forza, per cui se in
un primo momento le aziende spingevano
verso un consumo massificato, ora, con la
maggiore presa di coscienza dei consumatori,
sono questi ultimi a chiedere prodotti e servizi
sempre più personalizzati, influenzando la
produzione
gestire la propria attività per processi
9. Il flowchart
“Le tecniche di flowcharting sono di facile
comprensione e utilizzo ma presentano alcune
limitazioni:
• la descrizione di un processo complesso
può risultare assai difficile in quanto non
sono previste regole precise per la
rappresentazione a vari livelli di astrazione
e di dettaglio di un medesimo processo;
• i flowchart evidenziano le operazioni che
trasformano input in output. Input e output
vengono però spesso confusi con le frecce
che collegano le operazioni stesse, mentre
dovrebbero essere rappresentati con
simboli specifici; il problema è che molto
spesso input e output vengono omessi per
rendere meno complessa la lettura del
diagramma”.
(Bernardi e Biazzo 1996).
12. La catena del valore
In questo schema di processo sono indicati:
• l’input e l’output dell’intero processo;
• le diverse fasi, intese come blocchi di
attività che devono necessariamente essere
realizzati in sequenza, in quanto l’output di
una fase è l’input della fase successiva; e
per ciascuna fase:
• l’input e l’output;
• i tempi previsti per la realizzazione
• tutte le attività che caratterizzano
ciascuna fase;
• le risorse umane coinvolte: il
responsabile di fase e le altre risorse
distinte per competenze;
• i fattori di qualità;
• gli indicatori per la misurazione delle
performance e gli standard di
riferimento.
24. BPI vs BPR
BPR e BPI: aspetti comuni
BPI e BPR presentano delle caratteristiche
comuni (Pierantozzi, 1999):
• orientamento al cliente: la creazione di
valore per il cliente rappresenta in entrambi
i casi una condizione necessaria per creare
valore a livello di azienda (Guatri, 1991).
• sponsorship dell’alta direzione: è compito
dell’alta direzione creare un clima
favorevole all’iniziativa attraverso azioni di
comunicazione interna, incontri personali
con i gruppi di lavoro, l’utilizzo di sistemi di
incentivazione adeguati ed una sua
partecipazione attiva per la rimozione degli
ostacoli durante tutto il processo di
cambiamento.
25. BPI vs BPR
• interventi sulle variabili organizzative:
entrambi i processi di cambiamento
richiedono una ridefinizione dei livelli
gerarchici caratterizzata da un maggior
grado di delega attribuita ai livelli inferiori e,
conseguentemente, di responsabilità sui
risultati raggiunti e di autonomia nel loro
raggiungimento. Inoltre, la definizione degli
obiettivi da raggiungere deve essere chiara
ed i responsabili del loro conseguimento
devono, possibilmente, essere coinvolti ed
ascoltati prima della loro definizione.
• interventi sulla tecnologia: tali interventi
riguardano soprattutto le tecnologie per il
trattamento delle informazioni, la cui
possibilità di applicazione rappresenta
spesso uno stimolo all’introduzione degli
stessi progetti di cambiamento.
26. BPI vs BPR
BPR e BPI: aspetti comuni
• adozione di metodologie e strumenti di misurazione:
questo consente di valutare la situazione di partenza,
definire gli obiettivi da raggiungere, misurare i risultati
conseguiti, fare confronti con le prestazioni dei
concorrenti.
• ricorso a progetti pilota: le modalità di funzionamento del
nuovo processo vengono in entrambi i casi sperimentate su
una parte del processo stesso oppure in una realtà
aziendale circoscritta, al fine di testare la validità del
progetto e di verificarne l’impatto sull’organizzazione.
• adozione del lavoro di gruppo: l’attuazione di interventi sia
di miglioramento che di ridisegno dei processi, richiede la
creazione di team di lavoro interfunzionale che si avvalga
di diverse competenze. La necessità di apprendere e
condividere le grandi potenzialità del lavoro di gruppo è
una delle caratteristiche specifiche dell’adozione della
gestione per processi.