1. VALARIE A. ZEITHAML A. PARASURAMAN LEONARD L. BERRY (Ed. Díaz de Santos - 1993) CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS

2. Obsesión Calidad del Servicio McDonald’s, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. Bean, Domino’s Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation, Marriott, IBM. Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las empresas líderes delmercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publicidad “boca-a-oído”; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensación de “protección” a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia.

3. EL SERVICIO AL CLIENTE ES UN GRAN NEGOCIO CUANDO SE TIENE UNA VISIÓN A LARGO PLAZO

4. LOS COMPETIDORES OFRECEN LOS MISMOS SERVICIOS Y UN DIFERENTE SERVICIO

5. Correspondencia entre los criterios de SERVQUAL y los diez criterios iniciales de evaluación de la calidad del servicio

6. Modelo conceptual de la calidad del servicio CLIENTE Comunicación boca-a-oído Necesidades personales Experiencias Servicio esperado Deficiencia 5 Servicio percibido Comunicación externa a los clientes Deficiencia 4 Prestación del servicio PROVEEDOR Deficiencia 1 Deficiencia 3 Especificaciones de la calidad del servicio Deficiencia 2 Percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes

7. Modelo del proceso para la medición y perfeccionamiento continuos de la calidad del servicio ¿Perciben sus consumidores que sus ofertas igualan o sobrepasan sus expectativas? Continúe controlando las expectativas y las percepciones de los usuarios SI NO ¿Tiene usted un conocimiento Preciso sobre lo que sus clientes esperan? CORRÍJALO NO SI ¿Existen normas estándar para satisfacer las expectativas de los usuarios? CORRÍJALO NO SI ¿Sus ofertas igualan o sobrepasan esas normas? CORRÍJALO NO SI ¿Es precisa la información que comunica a sus clientes sobre sus ofertas? CORRÍJALO NO SI

8. “Nuestras mejores ideas vienen de los chicos del almacén y de distribución” Sam Walton (fundador de Wal-Mart)

9. Desarrolle las comunicaciones ascendentes desde el personal de contacto hacia la dirección Las empresas pueden utilizar una amplia variedad de enfoques para lograr una comunicación ascendente eficaz. Por ejemplo, Richard Rogers, presidente de Syntex Corporation, desayuna a diario en la cafetería con sus empleados y de esa manera está siempre disponible para los empleados que quieren verle. Cada año, Bill Marriott Jr., visita el 80 por ciento de los hoteles de la organización, inspecciona la cocina y come cinco veces a la semana en sus restaurantes. Se le conoce por caminar a todas horas a lo largo y ancho de sus hoteles, por inspeccionar la preparación del desayuno a las 6:15 a.m. y por buscar en las habitaciones hasta las más mínimas imperfecciones. Permanecer cerca de los clientes es parte de la tradición de los hoteles Marriott. William Marriott, el padre de Bill y fundador de la cadena de hoteles Marriott, ha dicho que durante los 56 años que lleva como jefe de la organización se ha leído casi todas las tarjetas de comentarios de los clientes.

10. Formación empleados(ej. British Airways) La compañía aérea British Airways es conocida por sus programas de entrenamiento sobre cómo afrontar y controlar el estrés del contacto con los clientes que provoca la intensidad de las actividades de servicio a la clientela. Todo el personal de servicio al cliente, unas 37.000 personas, deben asistir al programa de formación llamado “Pongamos a la gente por delante”, que ayuda a los empleados a aprender cómo comunicarse eficazmente bajo presión. En un ejercicio práctico del programa, en el transcurso de una cena se vendó los ojos a la mitad de los participantes, quienes fueron ayudados en todo momento por la otra mitad. El propósito de este ejercicio, y de todo el programa de formación, es “por una parte, ayudar a las personas a pedir el tipo de ayuda que necesitan y, por otro lado, que experimenten lo que es dar la ayuda que les piden y la que ellos desearían dar”.

11. Formación empleados(ej. Centro Médico Einstein) En el Centro Médico Einstein, de Filadelfia, los empleados asisten a seminarios donde cogen turnos actuando como pacientes y en los que aprenden las normas establecidas por la organización sobre las relaciones con los pacientes, que incluyen: “Cómo establecer contacto visual. Cómo presentarse. Llame a las personas por su nombre. Cómo explicar lo que se está haciendo”. Einstein también tiene una campaña llamada HOSPITALIDAD para motivar a todo el personal, desde los porteros hasta los médicos, a ser más amables. Aunque los médicos se resistieron inicialmente, “gradualmente descubrieron que podrían ofrecer un trato mejor y los pacientes notaron la diferencia”. La calificación de servicio excelente pasó de un 43 a un 85 por ciento en tres años.

12. Formación empleados(ej. Joyerías Schaeffer & Sons) Las joyeríass Schaeffer & Sons desarrollaron un programa de entrenamiento para enseñar a los empleados cómo transformar las reclamaciones en ventas. Los cuatro pasos básicos que la empresa aplica en el proceso de gestión de las reclamaciones son: línea de comunicación siempre abierta; hacer preguntas específicas para llegar hasta la raíz del problema; trabajar en la solución del problema siempre dentro de la política de la empresa y reafirmar la confianza de los clientes en la reputación de la empresa.

13. Asegúrese de prestar servicios quesean coherentes en todas las sucursales y establecimientos(Ej. Hoteles Marriott) Cada área funcional de los hoteles Marriott opera siguiendo procedimientos estándar, reunidos en manuales operativos en los que todos los procedimientos y servicios se encuentran cuidadosamente documentados. El personal de limpieza de las habitaciones, por ejemplo, debe realizar 64 pasos, claramente establecidos, para limpiar una habitación. Esas guías tan específicas tienen como resultado que se encuentre el mismo nivel de limpieza en cualquiera de los establecimientos de la cadena de hoteles Marriott.

14. Implantación de un Sistema de“información antes de las decisiones” He aquí cuatro directrices que se deben recordar al implantar un sistema de “información antes de las decisiones” como parte de un programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio: 1.- Utilice distintos métodos de investigación. 2.- Realice investigaciones continuas. 3.- Realice investigaciones entre los empleados. 4.- Comparta los resultados de la investigación con los empleados.

15. 1.- Utilice distintos métodos de investigación En el área de los servicios. Todas las metodologías de investigación tienen sus debilidades y limitaciones; es preferible que se utilicen múltiples métodos para eliminar las debilidades de un enfoque en particular y disponer de una información más rica y global. Recomendamos utilizar tanto la investigación cualitativa (sesiones de grupo, llamadas telefónicas regulares a clientes realizadas por los directivos como realimentación) como los métodos cuantitativos (investigación de las expectativas y percepciones, los compradores “misteriosos”, encuestas a clientes después de recibir el servicio).

16. 2.- Realice investigaciones continuas Los datos comienzan a envejecer apenas se recopilan. Cualquier estudio del servicio nos da una instantánea de lo que sucede en un momento específico. Sólo cuando esas instantáneas se toman regularmente y se colocan una junto a la otra, es cuando pueden llegar a decirnos algo sobre los patrones y tendencias. SERVQUAL y otros métodos de investigación discutidos en este libro deberían realizarse de forma regular, de manera tal que los patrones de comportamiento puedan ser evaluados y se puedan, además, detectar rápidamente los nuevos problemas. La mejor manera de comenzar un programa de perfeccionamiento de la calidad es implantar un proceso continuo de investigación del servicio y no limitarse a realizar un único estudio.

17. 3.- Realice investigaciones entre los empleados Con frecuencia, en los programas de investigación del servicio se descuida el área de la investigación de los empleados. La investigación de los empleados es tan importante como la investigación de los clientes ya que los empleados son también clientes. Los empleados pueden valorar la calidad de los servicios internos. Si no se les pide a ellos, ¿a quien?. Más aún, nadie en la organización está en mejor posición para identificar los obstáculos que deben prestar dicho servicio a diario. En la investigación que realizamos entre empleados utilizamos, como parte de un amplio grupo de preguntas,dos preguntas clave: ¿Cuál es el mayor problema que afronta día a día cuanto trata de prestar un servicio de alta calidad a los clientes?. Si fuese presidente de esta empresa por un día y pudiese tomar una única decisión para mejorar la calidad del servicio, ¿qué decisión tomaría?. No podemos sugerir otras preguntas en las investigaciones de empleados que sean tan importantes al iniciar un programa para mejorar el servicio. Esas preguntas profundizan en los problemas y permiten detectar algunos de los obstáculos más importantes que pueden existir en la organización para el logro de altos niveles de servicio.

18. 4.- Comparta los resultados de la investigación con los empleados La investigación de los servicios no es sólo valiosa para la toma de decisiones a nivel de la dirección, sino que también es valiosa para la toma de decisiones de los empleados de primera línea. Los datos de nuestra investigación demuestran que los directivos tienen un conocimiento mejor de las expectativas y prioridades que tienen los clientes respecto al servicio que el que tienen los empleados de primera línea. No estamos muy seguros de cómo se produjo esto, pero una explicación posible es que las empresas estudiadas realizan amplias y numerosas investigaciones sobre la calidad del servicio cuyos resultados se ponen a disposición de los niveles directivos, pero no de los empleados de primera línea. Debido a que los empleados de servicio estarán en mejor disposición para satisfacer las expectativas de los clientes si las conocen, exhortamos a que las investigaciones sean compartidas con los empleados.

19. Diseñar la calidad del servicio La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen (de forma integrada) los miles de elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad de cada uno de esos elementos para satisfacer las expectativas de los clientes. Esos elementos incluyen (a) personas, que realizan distintos servicios relacionados con el servicio final, (b) equipos, que le dan apoyo a esas realizaciones y (c), el medio ambiente físico en el que se llevan a cabo los servicios. Cada detalle en el conjunto del diseño es importante y puede afectar a la prestación del servicio. Para diseñar calidad en el servicio es necesario combinar la precisión de los ingenieros, la visión ideal de los arquitectos y la orientación al consumidor de los hombres de marketing.

20. Elevar nuestras aspiracionessobre el servicio Nuestro objetivo como empresa es ofrecer un servicio a los clientes que no sólo sea el mejor, sino que llegue a ser legendario Legendario puede ser grandioso, pero usted necesitará una meta siempre creciente, y no algo que pueda ser alcanzado. Tú eres el cliente Cuando el cliente está disgustado, el personal de servicio debe ponerse en el lugar del cliente y sentir la infelicidad que él siente. El personal de servicio tiene permiso para hacer lo que sea necesario para lograr que el cliente se siente bien, aunque sea en contra –aparentemente- de los intereses de la empresa. No existe eso que llaman dedicarle mucho tiempo a un cliente Nuestros negocios viven, respiran y mueren en función de una simple actividad: nivel de repetición de las transacciones.

21. Elevar nuestras aspiracionessobre el servicio (sigue) El teléfono es más poderoso que el lápiz Cuando los clientes tienen dudas o preocupaciones, les llamamos. Llamando acortamos el tiempo que transcurre entre la aparición del problema y su solución y eliminamos papeleo innecesario. Un trabajo no ha terminado hasta que no está verificado Si no repetimos el trabajo, aunque se considere una redundancia, los clientes encontrarán nuestros errores cuando ellos verifiquen nuestro trabajo ... y es muy posible que no nos lo perdonen. Hazlo todo y hazlo tú mismo Siempre que sea posible, un empleado debe dar seguimiento a todo el proceso del servicio al cliente.

22. Apéndice 1SERVQUAL y sus aplicaciones

23. SERVQUAL es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Hemos diseñado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazón básico basado en un formato de representación de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía). Cuando se considere necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de investigación de una empresa. Deberíamos mencionar,además, que hemos afinado el instrumento SERVQUAL original basándonos en nuestras experiencias después de utilizarlo en un gran número de estudios. El instrumento que presentamos en este apéndice es la última versión y el resultado de muchos perfeccionamientos.

24. El instrumento SERVQUAL El cuestionario SERVQUAL, que mostramos más adelante, contiene el instrumento SERVQUAL. El cuestionario que aparece, además de una sección sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones) y una sección sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que deben corresponderse con las de una empresa específica), contiene, además, una sección que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios. Esta sección está situada entre la sección sobre las expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones que se muestran el cuestionario (reseñado más adelante), el cuestionario que nosotros utilizamos contiene una sección adicional sobre las experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo, si tuvieron algún problema con el servicio, si recomendarían el servicio a un amigo) y una sección sobre datos sociodemográficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos, educación). Dependiendo de las informaciones específicas que necesite la empresa, se pueden añadir al instrumento básico que aparece en el cuestionario más adelante reseñado secciones como las que hemos señalado en este párrafo.

26. ¿Cómo se calcula la puntuación SERVQUAL? (sigue) Puede calcularse, además, la puntuación que le dan, en cada uno de los cinco criterios, todos los clientes al servicio de una empresa obteniendo un promedio de las puntuaciones SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez,, calificando sus declaraciones para cada uno de los criterios. Por ejemplo, si N clientes responden a un sondeo SERQUAL, el promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes: 1.- Para cada cliente, sume las puntuaciones SERQUAL que le hayan dado a las declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el número de declaraciones que corresponden a ese criterio. 2.- Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y divida el total entre N.

27. ¿Cómo se calcula la puntuación SERVQUAL? (sigue) Además, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios, obtenidos de la forma que explicamos con anterioridad, pueden ser, a su vez, promediadas (por ejemplo,sumando y dividiendo por cinco) para obtener una medición global de la calidad del servicio. Esta medición global representará una calificación SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideración la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para obtener una calificación SERVQUAL ponderado que tome en consideración la importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos: 1.- Para cada cliente, calcule la puntuación SERVQUAL promedio de cada uno de los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos descrito con anterioridad). 2.- Para cada cliente, multiplique la puntuación SERVQUAL de cada criterio (obtenido en el paso1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa dimensión (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el cliente asignó al criterio divididos entre 100). 3.- Para cada cliente, sume la puntuación SERVQUAL ponderada (obtenida en el paso 2) de los cinco criterios y obtendrá una puntuación SERVQUAL ponderada combinada. 4.- Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total entre N.

28. Aplicaciones de SERVQUAL Tal y como señalamos en la sección precedente,los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis: por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no sólo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que, además puede determinar cuáles son los criterios y las facetas clave,con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de muy distintas formas, como veremos a continuación.

29. Para comparar las expectativas y las percepciones de los clientes a lo largo del tiempo A pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL (que muestra las diferencias que existen entre las expectativas y las percepciones de los clientes) puede ofrecer una clara visión en profundidad de la situación, se pueden hacer valiosas observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a través de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicándolo cada seis meses o cada año). Esta comparación de las expectativas y las percepciones a lo largo del tiempo no sólo muestra cómo varían cronológicamente las diferencias que pudiesen existir entre ellas, sino que además permite determinar también si los cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las percepciones o de cambios en ambas. El gráfico de la página siguiente muestra el seguimiento de las expectativas y las percepciones de los clientes en la dimensión fiabilidad (se pueden elaborar gráficos similares para las demás dimensiones). El gráfico muestra que la calidad en el criterio fiabilidad se deterioró bruscamente en los períodos 4 y 5, debido, en apariencia, a un incremento importante de las expectativas que no estuvo acompañado por una mejoría similar en las percepciones.

30. SEGUIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EN EL CRITERIO FIABILIDAD E P Períodos de tiempo

31. Para comparar las puntuaciones SERVQUAL de una empresa contra las puntuaciones de sus competidores El formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de una forma muy simple se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar. No es necesario repetir la sección de las expectativas para cada empresa. Una empresa puede, por lo tanto, adaptar fácilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal competidor. La figura de la página siguiente muestra el seguimiento del comportamiento de los competidores en el criterio fiabilidad. Si se elaboran gráficos similares para los demás criterios y para la medición global de la calidad del servicio, se pueden obtener valiosas ideas sobre los puntos fuertes y débiles relativos de la empresa y cómo cambian a lo largo del tiempo.

32. Períodos de tiempo 1 2 3 4 5 SEGUIMIENTO DE LA PUNTUACIÓN SERVQUAL EN EL CRITERIO FIABILIDAD

33. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en función de sus percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL individuales. Estos segmentos pueden ser analizados en función: (1) de sus características sociodemográficas, psicológicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la determinación de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o concausas de esas percepciones. Por ejemplo, suponga que una empresa determinó que un gran número de los encuestados con SERVQUAL se situaron en un nivel medio en lo que respecta a la percepción de la calidad de su servicio y que ese grupo de clientes, en función de los criterios sociodemográficos y psicográficos utilizados, conforma su objetivo de mercado más importante. Suponga, además, que se determinó que la fiabilidad y la seguridad son los criterios de la calidad a los que le atribuyen mayor importancia y que, basados en las puntuaciones atribuidas a los distintos elementos que integran esos criterios, se determinó que las deficiencias más importantes corresponden a dos factores principales: precisión en los registros y comportamiento del personal de contacto.

34. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (sigue) Con esa información, la dirección de la empresa tiene una visión más precisa respecto a los pasos que debe dar para mejorar su imagen de cara a ese grupo tan importante de clientes; es decir, clientes que integran su público objetivo primario, que le han dado una puntuación media a la calidad del servicio de la empresa y que están en disposición tanto de responder positivamente a un programa de perfeccionamiento del servicio como de irse a la competencia. Una empresa podría beneficiarse, además, examinando las diferencias (si existen) en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base en sus características sociodemográficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la duración de sus relaciones con la empresa, su disposición a recomendar la empresa,etc. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la medición global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales. La inclusión en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los parámetros que se utilicen para la segmentación constituyen un prerrequisito para ésta y para las aplicaciones precedentes.

35. Para evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad Si se adapta eficazmente, se puede aplicar SERVQUAL en los distintos departamentos o divisiones de una empresa para comprobar la calidad del servicio que suministran a los empleados de otros departamentos o divisiones. Por ejemplo, suponga que el departamento de procesamiento de datos de la empresa XYZ desea utilizar SERQUAL para determinar cómo valoran sus clientes internos la calidad de sus servicios. Para hacerlo, puede modificar el cuestionario SERVQUAL para establecer el concepto de “un departamento de procesamiento de datos excelente” como el marco de referencia para la sección de expectativas y sustituir la frase “Empresa XYZ” por la de “el departamento de proceso de datos de XYZ” en la sección de las percepciones. Los cuestionarios modificados se pueden aplicar a una muestra de los clientes internos o a todos los clientes del departamento de proceso de datos si son relativamente pocos (por ejemplo, 200 o menos).

36. Cuestionario SERVQUAL

37. Instrucciones Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen las empresas que operan en el sector de __________ piense, por favor, en el tipo de empresa de ___________ que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de empresa de ____________ con la que usted se sentiría complacido de negociar. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensa que una empresa de ___________ debería tener las características descritas en cada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una características no es esencial para considerar como excelente a una empresa de _____________, haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una empresa de _____________, haga un círculo alrededor del número 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno de los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piensa respecto a las empresas que deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.

40. Instrucciones En las lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a empresas de __________ y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa de ______________. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuanto más importante sea para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cinco características sumen 100.

42. Instrucciones El siguiente grupo de declaraciones se refiere a lo que usted piensa sobre la empresas XYZ, S.A. Para cada declaración indíquenos, por favor, hasta qué punto considera que la empresa XYZ, S.A., posee las características descritas en cada declaración. También en este caso, trazar un círculo alrededor del número 1 significa que usted está fuertemente en desacuerdo con que la empresa XYZ, S.A., tiene esa característica y rodear el número 7 significa que está fuertemente de acuerdo con la declaración. Usted puede trazar un círculo alrededor de cualquiera de los números intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión la percepción que usted tiene de la empresa XYZ, S.A.

45. Apéndice 2Métodos para medir las deficiencias en el servicio ofrecido por los proveedores y sus causas

46. En este apéndice analizaremos, en primer lugar, el enfoque y las preguntas que utilizamos para cuantificar la dimensión de las Deficiencias de la 1 a la 4. Después, presentaremos los detalles de los métodos utilizados para medir los factores causales o antecedentes de cada una de esas cuatro deficiencias.

47. ¿Cómo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1 Desde el punto de vista de su medición, la Deficiencia 1 es distinta a las otras tres deficiencias que se producen en el servicio, ya que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores en nuestro modelo conceptual. Más específicamente, su medición requiere una comparación de las respuestas y sobre las expectativas que se obtienen de dos muestras diferentes: clientes y directivos. En consecuencia, en la última fase empírica de nuestra investigación, en el cuestionario que utilizamos para investigar a los directivos, incluimos la sección de las expectativas de SERVQUAL (con modificaciones en las instrucciones) junto con la sección para medir la importancia relativa de las cinco dimensiones. Esas son las dos primeras secciones del instrumento que mostramos en el Apartado B1. Como indican las instrucciones para las dos primeras secciones del Apartado 1, los datos obtenidos de esas secciones corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre las expectativas de los clientes y la importancia relativa que los clientes atribuyen a los cinco criterios de la calidad.

48. ¿Cómo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1 (sigue) La dimensión de la Deficiencia 1 puede, por lo tanto, medirse determinando las diferencias que existen entre las puntuaciones de los directivos y las puntuaciones de los clientes en las correspondientes preguntas del cuestionario SERVQUAL. Más específicamente, para calcular la puntuación de la Deficiencia 1 en cada uno de los cinco criterios, se sigue el siguiente proceso: 1.- Determine la puntuación media que le atribuyen los miembros de la muestra de clientes a las expectativas que corresponden al criterio que se estudie. (Esto puede hacerse utilizando un procedimiento similar al método de dos pasos para el cálculo de la puntuación promedio de SERQUAL de cada dimensión). 2.- Determine la puntuación media de las expectativas respecto al criterio que se estudie tal y como las perciben los directivos que integran la muestra, utilizando el mimo procedimiento indicado en el paso 1, pero con los datos obtenidos de la muestra de directivos. 3.- Reste la puntuación media obtenida en el paso 1 de la puntuación media obtenida en el paso 2. La diferencia resultante representa la cuantificación de la Deficiencia 1 para ese criterio (cuanto más bajo sea el resultado, peor será la situación de la deficiencia).

49. ¿Cómo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1 (sigue) Se puede calcular, también, una puntuación global de la Deficiencia 1 con el siguiente promedio: primero, calcule la media por separado de la puntuación asignada a los cinco criterios por cada muestra y, luego, calcule la diferencia entre los promedios de las dos muestras. Para obtener una puntuación global ponderada de la Deficiencia 1, es necesario calcular primero las puntuaciones de las expectativas para cada muestra por separado (utilizando un procedimiento similar al de los cuatro pasos indicados en el Apéndice 1 para calcular el peso o importancia relativa de las puntuaciones SERVQUAL) y a continuación calcular la diferencia que exista entre las puntuaciones ponderadas de las dos muestras. La puntuación global ponderada de la Deficiencia 1 muestra las diferencias que existen entre las expectativas de los clientes y las expectativas de los directivos en los cinco criterios y la importancia relativa de cada uno de esos criterios.

50. ¿Cómo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencias de la 2 a la 4 Medimos las Deficiencias de la 2 a la 4 pidiendo directamente a los miembros de las muestras de empleados de las empresas participantes en esta fase de nuestra investigación que nos indicaran su estimación respecto a la amplitud de esas deficiencias. Más específicamente para cada deficiencia, los empleados utilizaron una escala de siete puntos con la que indicaron la amplitud de la deficiencia para cada uno de los cinco criterios de la calidad del servicio. Las últimas tres secciones del instrumento que mostramos en el Apartado 1 contienen, respectivamente, las escalas de puntuación que utilizamos para medir las deficiencias 2, 3 y 4. En esas escalas, cuanto mayor sea el número, menor es la deficiencia. Se puede realizar una medición global de cada una de las deficiencias sacando la media de las puntuaciones asignadas en las cinco escalas de evaluación de la deficiencia.

51. Entrevistados apropiados para medir las deficiencias en la 1 a la 4 En nuestro modelo de las deficiencias, en las Deficiencias 1 y 2, que constituyen deficiencias de la dirección, los personajes claves son los directivos de la empresa; recuerde que la Deficiencia 1 se origina por la falta de comprensión de los directivos respecto a las expectativas de los clientes y la Deficiencia 2 representa las deficiencias de los niveles de dirección para establecer normas y especificaciones adecuadas para el servicio. Las Deficiencias 3 y 4, por el contrario, pertenecen más al área de los empleados de servicio de primera línea debido a que son ellos quienes, con sus actuaciones durante el proceso de prestación del servicio, pueden dejar de cumplir las normas y especificaciones establecidas para el servicio (Deficiencia 3) y/o las promesas que se le han hecho a los clientes en las comunicaciones externas de la empresa (Deficiencia 4). En consecuencia, considerando la proximidad y el conocimiento sobre las distintas deficiencias, los entrevistados más apropiados para una investigación para medir las Deficiencias 1 y 2 son los niveles directivos y el personal de contacto con los clientes para medir las Deficiencias 3 y 4.

52. Entrevistados apropiados para medir las deficiencias en la 1 a la 4 (sigue) Además, para obtener mediciones más apropiadas de las cuatro deficiencias, es conveniente calcular las diferencias (si existen) entre las percepciones que tienen respecto a las cuatro deficiencias los niveles directivos y el personal de contacto. Por lo tanto, incluimos los mecanismos para medir las cuatro deficiencias tanto para los niveles directivos como para el personal de contacto. Además, nuestros resultados mostraron que los niveles directivos tenían, en comparación con el personal de contacto, una mejor comprensión de las expectativas de los clientes (por ejemplo, los directivos dieron a la Deficiencia 1 una puntuación menor que el personal de contacto), pero que las percepciones del personal de contacto sobre las Deficiencias 2, 3 y 4 fueron generalmente más optimistas (es decir, las consideraron menores).

53. ¿Cómo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? Para determinar hasta qué punto estaban presentes los factores clave que constituyen antecedentes potenciales de las Deficiencias 1 a 4 en las empresas que participaron en la fase empírica de nuestra investigación, desarrollamos declaraciones específicas para esos factores. Elaboramos esas declaraciones utilizando las informaciones obtenidas en las fases cualitativas iniciales de la investigación y las escalas (disponibles en la bibliografía científica del área) que se utilizan para medir muchos de esos factores (por ejemplo, los conflictos funcionales, la ambigüedad de funciones). Elaboramos una escala combinada de siete puntos (clasificados desde Fuertemente en desacuerdo hasta Fuertemente de acuerdo) como respuesta a las declaraciones, para obtener la puntuación que le daban los entrevistados.

54. ¿Cómo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? (sigue) El apartado 2 muestra el grupo de declaraciones que utilizamos para la encuesta a los niveles directivos. Esas declaraciones corresponden a los antecedentes potenciales de las dos deficiencias de los niveles directivos gerenciales (es decir, las Deficiencias 1 y 2). Los antecedentes específicos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son los siguientes:

55. ¿Cómo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? (sigue) El apartado 3 muestra también las declaraciones que utilizamos para estudiar al personal de contacto. Esas declaraciones corresponden a los antecedentes potenciales de las dos deficiencias que se relacionan con las realizaciones deficientes del personal de contacto (es decir, las Deficiencias 3 y 4). Los antecedentes específicos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son las siguientes:

56. ¿Cómo calcular la puntuación de los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? Se puede calcular el promedio de las puntuaciones de cada antecedente (en una escala del 1 al 7 en la que, cuanto más alta sea la puntuación, más favorable es la posición del antecedente) aplicando los tres pasos siguientes: 1.- Para las declaraciones correspondientes al antecedente que se expresan en términos negativos, las puntuaciones se calculan con valoración contraria a la que le dieron los entrevistados (por ejemplo, una puntuación 7 se calculará como 1, una 6 como 2, etc.). 2.- Para cada entrevistado, sume las puntuaciones de las declaraciones que corresponden al antecedente y divida el total por el número de declaraciones. 3.- Sume las puntuaciones de todos los entrevistados (obtenidas en el paso 2) y divida el total por el número de respuesta. Una nota final sobre los instrumentos incluidos en el Apéndice 2: debido a que desarrollamos esos instrumentos muy recientemente y los utilizamos justo al final de la fase de investigación, los mismos no se sometieron al mismo nivel de pruebas y afinado, tal y como hicimos con el SERVQUAL (incluido en el Apéndice 1). Nuestra intención es la de afinar los instrumentos y procedimientos que se utilizan para medir los fallos internos y sus antecedentes con el fin de utilizarlos en estudios futuros.

57. Apartado 1Instrumento para medir las Deficiencias de la 1 a la 4

58. Parte IInstrucciones Esta parte del estudio se centra en lo que usted cree que piensan sus clientes sobre una empresa de ___________ que, desde el punto de vista de esos clientes, ofrece un servicio de excelente calidad. Por favor, indique hasta qué punto piensa que sus clientes consideran que una empresa de ___________ debe poseer, para ser considerada excelente, las características que aparecen descritas en cada declaración. Si cree que sus clientes piensan que la característica no es esencial para que una empresa de _____________ sea considerada excelente, trace un círculo alrededor del número 1. Si cree que sus clientes consideran que la característica es absolutamente esencial, trace un círculo alrededor del número 7. Si cree que las convicciones de sus clientes no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno cualquiera de los números intermedios. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas; sólo estamos interesados en lo que usted cree que piensan los clientes respecto a cómo debería ser una empresa de ___________ para que se considere que ofrece un servicio de excelente calidad.

61. Parte IIInstrucciones La lista que aparece a continuación incluye cinco características que corresponden a empresas de ____________ y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer cuánta importancia tiene para sus clientes cada una de esas características cuando evalúan la calidad del servicio de una empresa de ___________. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para sus clientes cada una de esas características: cuanto más importantes considere que son esas características para sus clientes, más puntos deberá asignarle. Por favor, asegúrese de que los puntos asignados a las cinco características suman 100.

63. Instrucciones En las empresas, las normas estándar pueden ser formales (escritas, explícitas, debidamente comunicadas a los empleados) o informales (verbales, implícitas, se asume que los empleados deben conocerlas y comprenderlas). Para cada una de las siguientes características, trace un círculo alrededor del número que mejor describa hasta qué punto las normas estándar que existen en su empresa son formales o informales. Si no existen norman estándar en su empresa, indíquelo con una X en la casilla correspondiente.

65. Instrucciones En la lista que aparece a continuación mostramos las mismas cinco características. En ocasiones, los empleados y las unidades operativas de una empresa afrontan dificultades para cumplir las normas estándar que les han establecido. Para cada una de las características mostradas en la lista, trace un círculo alrededor del número que mejor represente el grado en que su empresa y sus empleados cumplen las normas estándar establecidas para sus funciones. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas: sólo necesitamos su valiosa y sincera evaluación al respecto.

67. Instrucciones Con frecuencia, los miembros del personal de ventas, de publicidad o de otras áreas de la comunicación de las empresas hacen promesas respecto al nivel de servicios que ofrece la empresa. En algunas organizaciones, no siempre es posible cumplir esas promesas. Para cada una de las características que aparecen a continuación deseamos saber hasta qué punto cree que su empresa y sus empleados cumplen con el nivel de servicio que se promete a los clientes. Trace un círculo alrededor del número que mejor describa su idea al respecto.

69. Apartado 2Declaraciones para medir los antecedente de las Deficiencias 1 y 2

70. Instrucciones La lista que aparece a continuación enumera una serie de declaraciones relacionadas con su opinión sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o no con cada declaración trazando un círculo alrededor de uno de los siete números que aparecen junto a cada declaración. Si está fuertemente en desacuerdo, trace un círculo alrededor del número 1. Si está fuertemente de acuerdo, trácelo alrededor del número 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el círculo alrededor de uno de los números intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, díganos honestamente lo que piensa.

73. Instrucciones La lista que aparece a continuación enumera una serie de declaraciones relacionadas con su opinión sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o no con cada declaración trazando un círculo alrededor de uno de los siete números que aparecen junto a cada declaración. Si está fuertemente en desacuerdo, trace un círculo alrededor del número 1. Si está fuertemente de acuerdo, trácelo alrededor del número 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el círculo alrededor de uno de los números intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, díganos honestamente lo que piensa.