สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน Built to last
•
4 j'aime•1,304 vues
สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับการนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ หรือการสร้างวิสัยทัศน์ แต่เป็นการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน นั่นคือองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ BUILT TO LAST Successful Habits of Visionary Companies James C. Collins and Jerry I. Porras
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (12)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน Built to last
Similaire à สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน Built to last (20)
Plus de maruay songtanin
Plus de maruay songtanin (20)
สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน Built to last
- 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 5 มกราคม 2556
- 2. James C. Collins and Jerry I. Porras
- 3. ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับการนาองค์กรอย่างมี วิสยทัศน์ หรือการสร้างวิสยทัศน์ ั ั แต่เป็ นการสร้างองค์กรที่ย่ งยืน นั ่นคือองค์กรที่ ั มีวิสยทัศน์ ั
- 4. อะไรทาให้องค์กรชั้นเลิศต่างจากองค์กรอื่น ๆ ? การหาคาตอบทาให้ Collins และ Porras ค้นพบคุณภาพขององค์กรดีเด่นเหล่านั้น ทาให้เลิกความเชื่อเดิม ๆ ที่เน้นเรื่องผูนา ที่ทา ้ ให้องค์กรประสบความสาเร็จแต่เพียงอย่าง เดียว
- 5. เป็ นงานวิจย ที่ใช้เวลา 6 ปี ั มีวตถุประสงค์ 2 ประการ คือ ั ค้นหาคุณลักษณะเด่นขององค์กรชั้นเลิศ การขยายแนวคิดเหล่านั้น
- 6. แบบสอบถามกับผูนาสูงสุดขององค์กรต่าง ๆ ้ ในทุกประเภทอุตสาหกรรม ทั้งเอกชนและ องค์กรของรัฐ กว่า 1,000 ราย ให้ระบุองค์กรที่มีการประกอบการมานาน (ก่อน ค.ศ. 1950) และผ่านผูบริหารหลายรุน ้ ่ แล้ว ยังมีผลการประกอบการที่ดีเลิศอยู่
- 7. Chapter 1 The Best of the Best Chapter 2 Clock Building, Not Time Telling Chapter 3 More Than Profits Chapter 4 Preserve the Core/Stimulate Progress Chapter 5 Big Hairy Audacious Goals Chapter 6 Cult-Like Cultures Chapter 7 Try a Lot of Stuff and Keep What Works Chapter 8 Home-Grown Management Chapter 9 Good Enough Never Is Chapter 10 The End of the Beginning Chapter 11 Building the Vision
- 8. 3M, American Express, Boeing, Citicorp (now Citigroup), Disney, Ford, General Electric, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris (now Altria), Proctor & Gamble, Sony, and Wal-Mart.
- 9. องค์ประกอบหลัก ประกอบด้วย 2 หลักใหญ่ คือ อุดมการณ์หลัก (core ideology) และ แรง ขับเคลื่อนการพัฒนา (drive for progress) หลักการคือ ต้องสร้างสมดุลระหว่าง การ อนุรกษ์อุดมการณ์หลัก และ แรงขับเคลื่อน ั ความก้าวหน้า
- 10. ค่านิยม (Core Values) = หลักการจาเป็ นที่ ต้องการขององค์กร (ใช้ในการตัดสินใจ) จุดประสงค์ (Purpose) = เหตุผลที่องค์กรดารง อยู่
- 11. 1. มีเปาประสงค์ที่กล้าหาญ Big Hairy Audacious Goals ้ (BHAGs) 2. มีวฒนธรรมที่เข้มแข็ง Cult-like Cultures ั 3. มีการทดลองมากมาย แล้วใช้สิ่งที่เกิดได้ผล Try a lot of Stuff and Keep What Works 4. มีการบริหารโดยบุคคลภายใน Home-grown Management 5. สามารถทาให้ดีข้ ึนได้อีก Good Enough Never Is
- 12. การปรับเปลี่ยน ไม่ควรถามว่า “จะปรับเปลี่ยน อย่างไร ?” ควรถามว่า “เราอยูเพื่ออะไร ? และเหตุใดจึง ่ คงอยูได้ ?” ่ คาตอบที่ได้คือสิ่งที่หามเปลี่ยน สิ่งอื่นเปลี่ยนได้ ้ หมด
- 13. สามารถระบุอุดมการณ์หลักของตนเองได้ ที่ไม่ เกี่ยวกับการดาเนินการ หรือแผนกลยุทธ์ ทาให้องค์กรมีความสามารถในการบริหาร ความต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลง
- 14. ผูนา ที่มีแนวคิดดี ๆ เปรียบเสมือนผูบอกเวลา ้ ้ แต่การสร้างองค์กรที่ย ั ่งยืน ต้องเป็ นผูสร้าง ้ นาฬิกา ต้องเปลี่ยนมุมมองเป็ นผูสร้างผลิตภัณฑ์ ้ เพราะผลิตภัณฑ์ทาให้องค์กรดารงอยูได้ ่
- 15. การออกแบบระบบขององค์กรให้ดี จะดีกว่า มุ่งการวางแผนทางตลาดหรือ สายการผลิต “…การที่องค์กรมีผลิตภัณฑ์ที่ดี เกิดจากการ ออกแบบระบบขององค์กรที่ดี ”
- 16. องค์กรที่มีวิสยทัศน์ประสบความสาเร็จได้ เกิด ั จากการมีระบบงานที่ดี ที่ฝงอยูในองค์กร ั ่ มากกว่าผูนาที่มีวิสยทัศน์แต่เพียงอย่างเดียว ้ ั
- 17. จุดพื้นฐานที่สุดขององค์กรคือ อุดมการณ์หลัก มากกว่าแสวงหากาไรเพียงถ่ายเดียว นี่คือสิ่งที่ ทาให้องค์กรเกิดความยั ่งยืน
- 19. ไม่ได้มีแนวคิดเรืองอุดมการณ์หลักอย่างเดียวที่ถูก ่ ที่สุด องค์ประกอบอาจมีหลายอย่าง เช่น ลูกค้า พนักงาน สินค้าและบริการ ความเสี่ยง นวัตกรรม แนวความคิดที่ทาให้บุคลากรในองค์กรเกิดแรง บันดาลใจ อุดมการณ์หลัก ไม่ใช่สิ่งที่ประกาศลอย ๆ แต่เป็ น สิ่งที่บุคลากรทุกระดับมี สอดคล้องกับพันธกิจ วิสยทัศน์ และยุทธศาสตร์ขององค์กร ั
- 20. เมื่อบุคคลยอมรับอุดมการณ์หลักแล้ว มีความเชื่อ ว่าบุคคลจะปฏิบตตามค่านิยมนั้น ๆ แม้ว่าเขาจะไม่ ั ิ เคยยึดถือมาก่อน
- 21. ข้อแตกต่างระหว่างองค์กรที่ประสบความสาเร็จต่าง จากองค์กรทั ่วไป คือ วิธีการประสานพลังงาน ความสามารถ ของบุคลากร และทาให้บุคคลมี ความเชื่อร่วมกันเป็ นไปในทางเดียวกัน นั ่นคือ พลัง แห่ งความเชื่อ Thomas J. Watson, Jr.
- 22. นั ่นคือความเรียบง่ายในการชี้ทาง (เช่น Sam Walton – We put the customer number one.) ค่านิยมควรมีแค่ 3 ถึง 6 ข้อ ระบุความเชื่อที่ สาคัญ ไม่จาเป็ นต้องมีเหตุผล ไม่จาเป็ นต้องให้ บุคคลภายนอกชื่นชม เพราะเป็ นเรื่องภายใน องค์กร ไม่เปลี่ยนแปลงไปตามกระแส
- 23. จุดมุ่งหมาย เป็ นแนวทางพื้นฐานกว้าง ๆ ที่ทา ให้องค์กรเกิดแรงบันดาลใจเป็ นเวลาแรมปี มีความต้องการไปให้ถึง เสมือนเส้นสุดขอบฟา ้ ไม่มีทางทาให้บรรลุจดมุ่งหมายได้ เอื้อมได้ ุ เกือบถึงอยูร ่าไป ่
- 24. อุดมการณ์หลักเป็ นสิ่งจาเป็ นแต่ยงไม่พอเพียง ั ต้องมีการกระตุนให้เกิดความก้าวหน้า ้
- 25. การจะประสบความสาเร็จได้ ต้องเปลี่ยนแปลง ก่อนถูกบังคับให้เปลี่ยน ยกเว้นความเชื่อหลัก นั ่นคือ ปรัชญาหลักในการดาเนินธุรกิจ paraphrased from Thomas J. Watson, Jr.
- 26. อุดมการณ์หลัก Core Ideology ทาให้เกิดความต่อเนื่องสมาเสมอ ่ รักษาผลประโยชน์ ลดความน่าจะเป็ น บริบทที่แน่ชด ั อนุรกษ์นิยม ั ความก้าวหน้า Drive for Progress การปรับเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ กระตุนอยูเสมอ ้ ่ ขยายโอกาสความน่าจะเป็ น ไม่มีบริบท (อะไรที่กาวหน้าใช้ได้ ้ หมด) การปรับเปลี่ยนแบบหน้ามือเป็ น หลังมือ
- 27. คุณเป็ นผูบอกเวลาหรือผูผลิตนาฬิกา ? ้ ้ เลือกที่จะถูกข่มเหง หรือ เป็ นหัวรุนแรง ? มีอุดมการณ์หลักหรือไม่ ? มีการกระตุนความก้าวหน้าหรือไม่ ? ้ ้ ้ มีการตังเปาหมายที่ดเดือด และมีผบริหารที่กาวขึ้นจาก ุ ู้ ้ ภายในองค์กร ? องค์กรมีความสอดคล้องเรื่องแนวความคิดที่ทาให้เกิด พฤติกรรมที่ตองการ ? ้
- 28. การตั้งเปาที่ดเดือด (Big Hairy Audacious ้ ุ Goals) เป็ นจุดเน้นที่ทุกคนในองค์กรถือว่าเป็ น ความท้าทาย ไม่ตองการคาอธิบาย เห็นแล้วรู ้ ้ ได้ทนที (get it) ั
- 29. ้ ้ การตังเปาหมายที่ดเดือด (BHAGs) เป็ นสิ่งที่เกือบ ุ เป็ นไปไม่ได้ แต่เป็ นตัวกระตุนให้เกิดความก้าวหน้า ้ ไม่ใช่แค่เปาประสงค์ แต่เป็ นความมุ่งมั ่นที่จะไปให้ ้ ถึง “อยูแต่ในที่ปลอดภัยไม่ช่วยให้เกิดความก้าวหน้า” ่
- 30. การตั้งเปาที่ดเดือด ต้องใช้ความมั ่นใจสูงมาก ้ ุ อย่างไรก็ตาม เป็ นสิ่งที่เหลือเชื่อสาหรับ บุคคลภายนอก แต่คนในองค์กรรูว่าต้องทาได้ ้
- 31. ชัดเจน ไม่ตองการคาอธิบาย ้ อยูนอกโซนความสะดวกสบาย ่ มีความกล้า กระตุนด้วยตัวของมันเอง ้ เต็มไปด้วยอุปสรรค แต่ปลายทางเต็มไปด้วย ความภูมิใจ ประกอบกับอุดมการณ์หลักขององค์กร
- 32. “เป็ นสิ่งที่ฝังอยูในองค์กร ่ เป็ นลัทธิหรือความ เชื่อของคนในองค์กร เป็ นสิ่งที่คนในองค์กร รูสึกเป็ นเจ้าของร่วมกัน ” ้
- 33. มีสิ่งดีๆ หลายอย่างเกิดขึ้นเพราะความบังเอิญ หรือผลการทดลอง มากกว่าแผนยุทธศาสตร์ การก้าวหน้าแบบต่อเนื่องต่างจากการตั้งเปา ้ แบบดุเดือด คือ สิ่งที่คาดเดาได้กบสิ่งที่ไม่แน่ ั ไม่นอน และ การปรับเปลี่ยนแบบค่อยเป็ นค่อย ไปกับการปรับเปลี่ยนแบบก้าวกระโดด
- 34. พยายามทดลองหลาย ๆ สิ่ง เก็บสิ่งที่ได้ผล แล้วโยนที่ไม่ได้ผลทิ้งไป
- 35. ฟั งข้อเสนอทุกอย่างแม้จะดูบอง ๆ ก็ตาม ๊ ให้กาลังใจ ไม่เหน็บแนม จ้างคนดี ๆ แล้วอย่าไปจุนจ้าน ้ ถ้าสร้างกาแพงล้อมคน คุณจะมีแต่กาแพง ส่งเสริมการทดลองแปลก ๆ ลองดูสกตั้ง เร็ว ๆ หน่อยก็แล้วกัน ั
- 36. มันได้ผลหรือไม่ ? มันไปได้กบอุดมการณ์หลักหรือเปล่า ? ั
- 37. “ส่งเสริมคนใน เพื่อรักษาอุดมการณ์หลักไว้” “รวมเวลาทั้งหมดของทุกองค์กรที่มีวิสยทัศน์ ั ประมาณ 1,700 ปี พบว่ามีบุคคลจากภายนอก องค์กรเพียง 4 รายที่เข้ามาเป็ นผูบริหารสูงสุด ้ แล้วทาให้องค์กรเจริญเติบโต”
- 38. “ไม่ใช่แค่คุณภาพของตัวผูนา ้ แต่เป็ นคุณภาพ ของการนาองค์กรที่ตอเนื่องมากกว่า” ่ “องค์กรที่มีวิสยทัศน์ ไม่จาเป็ นต้องจ้าง ั บุคคลภายนอกมานาองค์กร เพื่อที่จะได้ แนวคิดใหม่ ๆ”
- 40. การพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ใช่แค่โครงการ แต่ เป็ นวัฒนธรรมขององค์กรต่างหาก องค์กรเหล่านี้มีวิธกระตุนให้มีการพัฒนาอย่าง ี ้ ต่อเนื่อง โดยไม่ตองรอให้มีแรงจากภายนอกมา ้ บีบ
- 41. เขาเหล่านั้นยัง ไม่พึงพอใจ เขาทาให้เรารูว่ายังมีโอกาสพัฒนา ้ อยู” ่ “ถ้าคุณฟั งเสียงจากลูกค้าให้ดี Bruce Nordstrom
- 42. องค์กรที่มีวิสยทัศน์ ไม่เพียงมองแค่ผลระยะ ั สั้นเท่านั้น เขามองไประยะเวลาอันยาวไกลเป็ น ทศวรรษ
- 43. “การบริหารจัดการขององค์กรที่มีวิสยทัศน์ ไม่ ั เพียงดูแค่ ผลงานระยะสั้น หรือความสาเร็จ ระยะยาว ประการแรก เขามองไปในอนาคตอัน ยาวไกลก่อน แต่ไม่ลืมดูความต้องการของ มาตรฐานระยะสั้นด้วย”
- 44. “องค์กรที่มีวิสยทัศน์จาเป็ นต้องรักษา ั อุดมการณ์หลัก และการกระตุนให้เกิด ้ ความก้าวหน้าไปพร้อม ๆ กัน ด้วยการกาหนด เปาประสงค์ ยุทธศาสตร์ กลวิธี นโยบาย ้ ระบบงาน วัฒนธรรม การบริหารทุกระดับ และทุก ๆ สิ่งที่ควรจะมี”
- 45. “องค์กรที่มีวิสยทัศน์ ไม่พึ่งโปรแกรมใด ั โปรแกรมหนึ่งโดยเฉพาะ องค์ประกอบทุกสิ่ง ทุกอย่าง ก็เป็ นสิ่งจาเป็ นด้วยเช่นกัน”
- 46. วิสยทัศน์ ควรจัดให้มีความครอบคลุมและความ ั ต่อเนื่องระยะยาว “บุคลากรอยากเชื่อในวิสยทัศน์ แต่ขอให้มนคง ั ั เส้นคงวาสักหน่อย”
- 47. “…สิ่งที่เป็ นหลักมั ่นคงคือ คืออุดมการณ์หลัก สิ่ง อื่น ๆ เปลี่ยนหรือโยนทิ้งได้”
- 48. วิสยทัศน์ – ประกอบด้วยสองสิ่งคือ อุดมการณ์ ั หลัก (core ideology) และ ภาพในอนาคต (envisioned future) วิสยทัศน์ที่ดีจะบอกถึง “เราอยูเพื่ออะไร ทาไม ั ่ ต้องมีเรา” และบ่งบอกถึง “เราต้องการเป็ น อะไร ต้องการบรรลุอะไร”
- 49. ภาพในอนาคต (Envisioned future) ประกอบด้วยเปาประสงค์ที่ดุเดือด BHAG (อาจ ้ ใช้เวลา 10-30 ปี ในการบรรลุผล) และอธิบายได้ชดเจน (vivid descriptions) ว่า ั เมื่อบรรลุผลแล้วจะมีสภาพอย่างไร
- 51. วิสยทัศน์ ต้องใช้ความคิดที่อยูในอนาคต ไม่ใช่ ั ่ สิ่งที่เป็ นอยูในปั จจุบน ่ ั มันไม่ใช่ของง่าย อาจจะสาเร็จได้ประมาณ 5070% แต่คนในองค์กรมีความเชื่อว่าเป็ นไปได้ ต้องใช้ความพยายามมากกว่าปกติ และต้องมี โชคช่วยบ้างนิดหน่อย
- 52. การระบุอุดมการณ์หลักคือการค้นพบ (discovery process) การวาดภาพฝันในอนาคตเป็ นความสร้างสรรค์ (creative process)
- 53. ค่านิยมหลัก (core values) จง ซื่อสัตย์กบตนเองให้มากที่สุด ั ถ้ามีมากกว่า 5 – 6 ประการแล้วไซร้ มันไม่ใช่ สิ่งจาเป็ น แต่ละประการให้ถามว่า ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน เรายังคงยึดถือไว้อีกหรือไม่ “ในการระบุ
- 54. โปรดอย่าถาม ‘เราควรมีคานิยมอะไรบ้าง?’ ให้ ่ ถามว่า ‘ค่านิยมจริง ๆ ที่เรายึดถือคืออะไร?’ สิ่งเหล่านี้ต้องมีอยูในกึ๋นจริง ๆ ่ ค่านิยมที่ควรจะมี แต่ไม่มี อย่านาไปปนเปกัน กับที่มีอยู่ ผูคนจะสับสนวุ่นวาย ้
- 55. “อุดมการณ์หลัก (Core ideology) มีไว้ให้คนใน องค์กรใช้ เพื่อสร้างแรงบันดาลใจ คนนอกไม่ เกี่ยว”
- 56. “คุณไม่สามารถสร้างอุดมการณ์หลักให้เกิดขึ้น ในองค์กร คุณต้องค้นหาบุคคลที่มีคณสมบัติ ุ เหล่านั้นให้พบ รักษาบุคคลเหล่านี้เอาไว้ให้ได้ พวกที่ไม่มี ก็ช่วยหาวิธให้เขามีงานทาที่อื่น” ี
- 57. “ดังนั้นเมื่อคุณค้นพบ อุดมการณ์หลักของ องค์กร (core ideology) แล้ว ยึดไว้ให้มั ่น จากนั้นไม่ว่าใครอ้างว่า มันเป็ นวัฒนธรรม หรือ เป็ นสิ่งที่เคยปฏิบติมา ไม่สมควรเปลี่ยนแปลง ั จงตอบว่า ถ้าไม่ใช่แกนหลักแล้ว เปลี่ยนได้: If it’s not core, it’s up for change.”
- 58. - Aristotle (384–322 BC) Greek philosopher, studied under Plato, tutored Alexander the Great
- 59. BUILT TO LAST BUILT TO LAST Successful Habits of Visionary Companies James C. Collins and Jerry I. Porras Harper Business 1994,1997, 333 pp. Summary
- 60. องค์กรที่ประสบความสาเร็จ เน้นการสร้างระบบ องค์กรที่เดินเรียบเหมือนนาฬิกา 'as smooth as a clock.' องค์กรที่มีวิสยทัศน์เป็ นผูกาหนดเกม มิใช่เดิน ั ้ ไปตามเกมที่คนอื่นกาหนด
- 61. องค์กรที่มีวิสยทัศน์จะมีอุดมการณ์หลักตั้งแต่ ั เริ่มแรก และยังคงมาใช้จนถึงปั จจุบน ั แม้ในเวลาที่ยากลาบาก อุดมการณ์หลักก็ยงคง ั อยู่ อาจจะปรับเปลี่ยนได้ในกรณีที่จาเป็ นอย่าง ยิ่งยวด
- 62. อุดมการณ์หลักจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่ แนวความคิดการพัฒนาสามารถดัดแปลงได้ แนวคิดการพัฒนาคือตัวกระตุนองค์กร ให้มี ้ การปรับตัวตามระยะเวลาที่ผ่านไปอย่างช้า ๆ แต่ก็กาวก่อนหน้าคู่แข่งสาคัญ ้ ถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ดีข้ ึนอย่าง ต่อเนื่อง องค์กรก็ค่อย ๆ สลายตัวไป
- 63. การตั้งเปาหมายอย่างท้าทาย คือการ ้ ้ ้ ตังเปาหมายที่เด่นชัด ที่ตองมุ่งมั ่นทาให้สาเร็จ ้ ตัวอย่างคือ Boeing ที่สร้างเครื่องบินพาณิชย์ ลาแรกในปี 1952 (the 707), และสร้าง 'Jumbo Jet' ในปี 1965, และตั้งวิสยทัศน์ที่จะ ั ส่งมนุษย์ข้ ึนไปยังดวงจันทร์ในปี 1960's
- 64. เป็ นวัฒนธรรมองค์กร คล้ายกับโรคระบาดที่คนใน องค์กรทาตามผูนาอย่างบ้าคลั ่ง ที่เชื่อในเรื่องเดียวกัน ้ สามัคคีกน คิดแบบเดียวกัน ั ทั้งนี้และทั้งนั้นต้องอาศัยความสัมพันธ์อนดีในหมู่คณะ ั ตัวอย่างที่ดี คือ ห้างสรรพสินค้า Nordstroms ที่มี พนักงานที่ซื่อสัตย์และรักองค์กร Disney ที่มีตวแสดงที่ ั ทุมเทอยูในสวนสนุก หรือ IBM ที่บุคลากรอุทิศให้กบ ่ ่ ั การสร้างผลิตภัณฑ์สานักงาน
- 65. องค์กรที่มีวิสยทัศน์จะมีการค้นคว้าทดลองอยูตลอด ั ่ เนื่องจากความต้องการของลูกค้าและตลาด เปลี่ยนแปลงไป มิฉะนั้นจะล้าสมัย อะไรที่ไม่ได้ผล ก็โยนทิ้งไป ตัวอย่างที่ดีคือ 3M ( ที่พฒนาตนเองจากการผลิต ั กระดาษทรายมาผลิตผลิตภัณฑ์กาว) และ Marriott (จากธุรกิจภัตตาคาร สูธุรกิจการบินและโรงแรม) ่
- 66. เป็ นการยากที่นาเข้าผูนาสูงสุดจากนอกองค์กร ้ แล้วทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ ผูนาควร ้ มีแผนสร้างผูนารุนต่อไปไว้ในองค์กร ้ ่ กรณีศึกษาคือ GE ที่มี Jack Welch ที่เติบโต จากภายในองค์กร และมีการสร้างผูนารุนต่อไป ้ ่
- 67. การสร้างนวัตกรรมทาให้องค์กรอยูเหนือคู่แข่ง ่ ตลอดเวลา ไม่ควรตัดงบประมาณด้านนี้ ตัวอย่างคือ Boeing ที่มีนวัตกรรมสมาเสมอ ขณะที่ ่ McDonnell Douglas พยายามตามติด ผลสุดท้าย ถูกกลืนโดย Boeing
- 68. การมีคาพูดสวยหรูเรื่องพันธกิจวิสยทัศน์ไม่ ั พอเพียง ควรทาให้บุคลากรทางานร่วมกัน อย่างสอดคล้อง เพื่อมุ่งสูเปาหมายที่ต้งไว้ให้ ่ ้ ั เกิดผลสาเร็จ ตัวอย่างคือ Hewlett-Packard ที่หลีกเลี่ยงการ กูยืมเงินลงทุนจากภายนอก ทาให้ไม่ตอง ้ ้ แสวงหากาไรสูงสุดเพื่อคืนทุนอย่างเดียว
- 70. ผูก่อตั้งองค์กร มักจะไม่มีแนวคิดอันเลอเลิศ ้ ้ ตังแต่แรก ตัวอย่างคือ Hewlett-Packard ที่ไม่ได้คิดตั้งแต่ ้ั ต้นว่าจะทาอะไร เพียงแต่ตงใจผลิตสินค้าที่ น่าสนใจ จนกระทั ่งได้รบงานผลิตภัณฑ์ให้กบกองทัพ ั ั ธุรกิจจึงเริ่มเจริญขึ้นเรื่อย ๆ
- 71. - Alexander III ‘the Great’ (356–323 BC) King of Macedonia, conquered Persia, Egypt, the Punjab (northwestern India)