บทเรียนจากโควิด19 เนื่องจากวิกฤตการณ์ Covid-19 แพร่กระจายเป็นมหากาพย์ใหม่ในยุโรปและสหรัฐอเมริกา บริษัทต่าง ๆ กำลังดิ้นรนเพื่อแสวงหาแนวทางการตอบสนอง ซึ่งไม่มีคำตอบที่ง่าย เนื่องจากความไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงของโรค การขาดประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องมาก่อน และการขาดคำแนะนำจากรัฐบาลหรือหน่วยงานระหว่างประเทศ เห็นได้ชัดว่า แต่ละสถานการณ์ในท้องถิ่นนั้นแตกต่างกันไป แต่มีโอกาสสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่จะเรียนรู้จากผู้อื่น ในการตอบสนองต่อการแพร่ระบาดของโรค How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus by Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak, and Kevin Whitaker MARCH 10, 2020 From free special edition of Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review. To provide readers with HBR’s latest thinking on the future of business—we never foresaw a topic that would have such a sudden and severe impact on business and society and as a whole. HBR is dedicated to helping companies, managers, and others make sense of this uncertain situation and lead employees through it.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
4 เมษายน 2563

2. by Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-
Szlezak, and Kevin Whitaker
MARCH 10, 2020
From free special edition of Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review.
To provide readers with HBR’s latest thinking on the future of business—we never foresaw a topic that would have such a sudden
and severe impact on business and society and as a whole. HBR is dedicated to helping companies, managers, and others make
sense of this uncertain situation and lead employees through it.

3. เกริ่นนา
 เนื่องจากวิกฤตการณ์ Covid-19 แพร่กระจายเป็นมหากาพย์ใหม่ในยุโรปและ
สหรัฐอเมริกา บริษัทต่าง ๆ กาลังดิ้นรนเพื่อแสวงหาแนวทางการตอบสนอง
 ซึ่งไม่มีคาตอบที่ง่าย เนื่องจากความไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงของโรค การขาด
ประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องมาก่อน และการขาดคาแนะนาจากรัฐบาลหรือหน่วยงาน
ระหว่างประเทศ
 เห็นได้ชัดว่า แต่ละสถานการณ์ในท้องถิ่นนั้นแตกต่างกันไป แต่มีโอกาสสาหรับบริษัท
ต่าง ๆ ที่จะเรียนรู้จากผู้อื่น ในการตอบสนองต่อการแพร่ระบาดของโรค

4. การฟื้ นตัวทางเศรษฐกิจของจีน
 ประเทศจีนดูเหมือนจะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการฟื้ นตัวทางเศรษฐกิจ จากการวิเคราะห์
ข้อมูลความถี่สูงของการเคลื่อนไหวของผู้คนและสินค้า การผลิต และความมั่นใจ
 ในขณะที่การกู้คืนนี้ อาจมีความเสี่ยง หากมีการติดเชื้อคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้น ทว่าบริษัทจีน
หลายแห่งได้ดาเนินการการตอบสนองต่อวิกฤตเพื่อการฟื้ นตัว
 โปรดระลึกว่า จีนมีระบบการเมืองและการบริหารที่แตกต่าง รวมถึงประเพณีทางสังคม

5. 1. มองไปข้างหน้าและทบทวนความพยายามอย่างต่อเนื่อง
 วิกฤตการณ์มีวิถีที่มีพลวัตรสูง ซึ่งจาเป็นต้องมีการปรับรูปแบบและแผนการทางแนวคิด
อย่างต่อเนื่อง เริ่มต้นด้วยหาวิธีการที่มีเหตุผล จากนั้นมีการวางแผน การตอบสนอง
วิกฤต กลยุทธ์การกู้คืน กลยุทธ์หลังการกู้คืน และในที่สุด การสะท้อนและการเรียนรู้
 กระบวนการนี้ จะต้องรวดเร็ว ดังนั้นจึงต้องนาโดย CEO เพื่อหลีกเลี่ยงการติดอยู่ใน
กระบวนการประสานงานภายในที่ซับซ้อนและล่าช้า ต่อการตอบสนองในสถานการณ์ที่
เปลี่ยนแปลง

6. 1. มองไปข้างหน้าและทบทวนความพยายามอย่างต่อเนื่อง (ต่อ)
 ในประเทศจีน บริษัทที่ฟื้ นตัวเร็วที่สุดบางแห่งมองไปข้างหน้าและคาดการณ์ล่วงหน้าถึงการ
เปลี่ยนแปลงดังกล่าว
 ตัวอย่างเช่น ในช่วงแรกของการระบาด Master Kong ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสาเร็จรูปและเครื่องดื่ม
ชั้นนา ได้ทบทวนการเปลี่ยนแปลงในชีวิตประจาวันอย่างสม่าเสมอ จึงมุ่งเน้นจากช่องทางค้า
ปลีกขนาดใหญ่ ไปยัง O2O (online-to-offline) อีคอมเมิร์ซ และร้านค้าขนาดเล็ก
 ด้วยการติดตามแผนการเปิดของร้านค้าปลีกอย่างต่อเนื่อง ทาให้สามารถปรับเปลี่ยนห่วงโซ่
อุปทานได้อย่างยืดหยุ่น เป็นผลให้ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทฟื้ นตัวมากกว่า 50% ในเวลาเพียง
ไม่กี่สัปดาห์หลังจากการระบาด และสามารถจัดส่งได้ 60% ของร้านค้าที่เปิดใหม่ในช่วงเวลานี้
(ดีกว่าคู่แข่งถึงสามเท่า)

7. 2. ใช้วิธีการปรับจากล่างขึ้นบนเพื่อเสริมความพยายามจากบนลงล่าง
 การตอบสนองที่รวดเร็วและประสานงาน จาเป็นต้องมีการนาจากบนลงล่าง แต่การ
ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ ต้องการพลวัตที่แตกต่างกันใน
ชุมชนที่แตกต่างกัน จึงต้องอาศัยการกระจายอานาจ
 บริษัทจีนบางแห่ง มีความสมดุลทั้งสองแนวทางอย่างมีประสิทธิภาพ โดยกาหนดกรอบ
การทางานแบบบนลงล่างผนวกกับสิ่งที่พนักงานคิดค้น

8. 2. ใช้วิธีการปรับจากล่างขึ้นบนเพื่อเสริมความพยายามจากบนลงล่าง (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่น Huazhu ซึ่งบริหารโรงแรม 6,000 แห่งใน 400 เมืองทั่วประเทศจีน ได้
จัดตั้งหน่วยงานวิกฤตที่พบกันทุกวัน เพื่อทบทวนขั้นตอนการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ ยังใช้
ประโยชน์จากแพลตฟอร์มข้อมูลภายในของแอพที่เรียกว่า Huatong เพื่อให้แน่ใจว่า
พนักงานและผู้ได้รับสิทธิพิเศษ ได้รับข้อมูลที่ทันเวลา
 สิ่งนี้ ทาให้แฟรนไชส์สามารถปรับคาแนะนาจากส่วนกลาง ให้เข้ากับสถานการณ์ท้องถิ่น
ของตนเอง ในแง่ของโรคและมาตรการด้านสาธารณสุขในท้องถิ่น

9. 3. สร้างความชัดเจนและสร้างความปลอดภัยให้กับพนักงานในเชิงรุก
 ในภาวะวิกฤตมันเป็นเรื่องยากที่จะมีความชัดเจน เมื่อสถานการณ์และข้อมูลที่มีอยู่ มี
การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งได้รับแรงหนุนจากตรรกะการแพร่กระจาย คาแนะนา
อย่างเป็นทางการอาจจะขาดห้วง ขัดแย้ง หรือล้าสมัย หรือไม่ละเอียดพอสาหรับการใช้
งานจริง นอกจากนี้ ความสับสนยังประกอบไปด้วยรายงานของสื่อมากมาย ที่มีมุมมอง
และคาแนะนาที่แตกต่างกัน
 พนักงานจะต้องยอมรับวิธีการทางานใหม่ ๆ แต่พวกเขาจะไม่สามารถทาได้ เว้นแต่พวก
เขาจะมีข้อมูลที่ชัดเจนและสอดคล้องกับทิศทางโดยรวม

10. 3. สร้างความชัดเจนและสร้างความปลอดภัยให้กับพนักงานในเชิงรุก (ต่อ)
 บริษัทจีนบางแห่งให้คาแนะนาเชิงรุกและให้การสนับสนุนสาหรับพนักงาน
 ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องครัวรายใหญ่ที่สุดของจีน Supor ได้กาหนดแนวทางปฏิบัติและ
ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจงสาหรับพนักงาน เช่นคาแนะนาในการจากัดการ
แพร่เชื้อขณะรับประทานอาหารในโรงอาหาร และมีแผนฉุกเฉินสาหรับสถานการณ์ที่
ผิดปกติ นอกจากนี้ บริษัทได้ดาเนินการตรวจสุขภาพพนักงานและครอบครัวตั้งแต่
เริ่มต้นของการระบาด และจัดหาอุปกรณ์ป้องกันให้
 เป็นการเตรียมพร้อมเป็นอย่างดี เพื่อการเริ่มต้นทางานใหม่ในเวลาที่เหมาะสมอีกครั้ง
ของเปิดสายการผลิตบางส่วน ในสัปดาห์ที่สองของเดือนกุมภาพันธ์

11. 4. จัดสรรแรงงานใหม่ให้ยืดหยุ่นเพื่อกิจกรรมที่แตกต่างกัน
 ในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบเช่นร้านอาหาร พนักงานไม่สามารถดาเนินกิจกรรมปกติได้
 ผู้ประกอบการชาวจีนที่มีความคิดสร้างสรรค์บางคน ได้จัดสรรพนักงานใหม่ให้กับ
กิจกรรมใหม่ ที่มีคุณค่ามากกว่าการปลดพนักงาน เพื่อให้ทากิจกรรมใหม่และมีคุณค่า
เช่นวางแผนการกู้คืน หรือให้บริษัทอื่นยืมพนักงาน

12. 4. จัดสรรแรงงานใหม่ให้ยืดหยุ่นเพื่อกิจกรรมที่แตกต่างกัน (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่น ในการตอบสนองต่อการลดลงอย่างรุนแรงของรายได้ร้านอาหาร โรงแรม
และเครือโรงภาพยนตร์มากกว่า 40 แห่ง ทาให้มีจานวนพนักงานเหลือมาก
 พวกเขาได้แบ่งปันพนักงานเหล่านี้ กับ Hema ซึ่งเป็นห่วงโซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ต ค้าปลีก
ใหม่ ของอาลีบาบา ที่ต้องการแรงงานเร่งด่วนสาหรับบริการจัดส่ง เนื่องจากการสั่งซื้ อ
ออนไลน์เพิ่มขึ้นอย่างฉับพลัน
 O2O รวมถึง Ele, Meituan และ 7Fresh ของ JD ทาตามเรื่องนี้ ด้วยการยืมแรงงานจาก
ร้านอาหาร

13. 5. เปลี่ยนการผสมผสานช่องทางการขาย
 การค้าปลีกแบบตัวต่อตัวและแบบร้านค้าถูกจากัดอย่างรุนแรง ในภูมิภาคที่ได้รับ
ผลกระทบ
 ผู้ประกอบการชาวจีนที่มีความคล่องตัวนั้น ปรับใช้ความพยายามในการขายอย่าง
รวดเร็ว ไปยังช่องทางใหม่ทั้งในธุรกิจ B2C และ B2B

14. 5. เปลี่ยนการผสมผสานช่องทางการขาย (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องสาอาง Lin Qingxuan ถูกบังคับให้ปิดร้านค้า 40% ในช่วงวิกฤต
รวมถึงสถานที่ทั้งหมดในหวู่ฮั่น
 อย่างไรก็ตาม บริษัทได้ปรับใช้ที่ปรึกษาด้านความงามกว่า 100 แห่งจากร้านค้าเหล่านั้น
ให้กลายเป็นผู้มีอิทธิพลในโลกออนไลน์ ซึ่งใช้เครื่องมือดิจิทัลเช่น WeChat เพื่อดึงดูด
ลูกค้าและกระตุ้นยอดขายออนไลน์
 เป็นผลให้ยอดขายในหวู่ฮั่นบรรลุการเติบโต 200% เมื่อเทียบกับยอดขายของปี ก่อน

15. 6. ใช้โซเชียลมีเดียเพื่อประสานงานพนักงานและคู่ค้า
 ด้วยการทางานจากระยะไกลและความท้าทายในการประสานงานที่ซับซ้อนใหม่ บริษัท
จีนหลายแห่ง จึงใช้แพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียเช่น WeChat เพื่อประสานงานพนักงาน
และหุ้นส่วน

16. 6. ใช้โซเชียลมีเดียเพื่อประสานงานพนักงานและคู่ค้า (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่น Cosmo Lady บริษัทชุดชั้นในที่ใหญ่ที่สุดในประเทศจีน ได้ริเริ่มโครงการที่
มุ่งเพิ่มยอดขายผ่าน WeChat โดยการสมัครใจพนักงานในบริบทสังคมของพวกเขา
 บริษัทสร้างการจัดอันดับการขายในหมู่พนักงานทุกคน (รวมทั้งประธานและซีอีโอ) ซึ่ง
ช่วยกระตุ้นให้พนักงานที่เหลือมีส่วนร่วมในการริเริ่มนี้

17. 7. เตรียมพร้อมสาหรับการกู้คืนที่รวดเร็วกว่าที่คาดไว้
 เพียงหกสัปดาห์หลังจากการระบาด จีนดูเหมือนจะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการฟื้ นตัว
 ปัจจุบันการจราจรติดขัดอยู่ที่ 73% ของระดับ 2019 เพิ่มขึ้นจาก 62% ในช่วงที่เลวร้าย
ที่สุดของการแพร่ระบาดของโรค ซึ่งบ่งชี้ว่าการเคลื่อนไหวของผู้คนและสินค้ากาลัง
กลับมาทางานต่อ
 ในทานองเดียวกัน การบริโภคถ่านหินดูเหมือนจะฟื้ นตัวจากระดับ 43% เป็น 75% ของ
ปี 2019 ซึ่งบ่งชี้ว่าการผลิตบางส่วนกาลังกลับมาทางาน
 และความมั่นใจกลับมาในธุรกรรมอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งลดลงเหลือ 1% จากระดับ 2019
เด้งกลับมาที่ 47%

18. 7. เตรียมพร้อมสาหรับการกู้คืนที่รวดเร็วกว่าที่คาดไว้ (ต่อ)
 ตัวอย่าง เช่นเอเจนซี่การท่องเที่ยวระดับพรีเมี่ยมของจีน เผชิญกับการล่มสลายของธุรกิจ
ระยะสั้น โดยมุ่งเน้นใหม่ไปที่การเตรียมการระยะยาว
 แทนที่จะลดจานวนพนักงาน กลับสนับสนุนให้พนักงานใช้เวลาของพวกเขาในการ
ปรับปรุงระบบภายใน พัฒนาทักษะ และออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ เพื่อ
เตรียมพร้อมสาหรับการฟื้ นตัวในที่สุด

19. 8. คาดการณ์ความเร็วการกู้คืนที่แตกต่างกันสาหรับภาคส่วนที่แตกต่างกัน
 ไม่น่าแปลกใจที่ส่วนย่อยและกลุ่มผลิตภัณฑ์ มีการกู้คืนด้วยความเร็วที่ต่างกัน
 ราคาหุ้นปรับตัวลดลงทั่วทุกภาคส่วนในช่วงสองสัปดาห์แรกที่การแพร่ระบาด แต่ภาค
ธุรกิจชั้นนาเช่นซอฟต์แวร์และบริการ อุปกรณ์และบริการด้านสุขภาพ ฟื้ นตัวภายในสอง
สามวัน และเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 12%
 ภาคส่วนใหญ่อื่น ๆ ฟื้ นตัวช้ากว่า แต่ไต่ถึงระดับก่อนหน้าภายในไม่กี่สัปดาห์ และภาคที่
ได้รับผลกระทบมากที่สุดเช่น การขนส่ง การค้าปลีก และพลังงานซึ่งคิดเป็น 28% ของ
มูลค่าหลักทรัพย์ ยังคงลดลงอย่างน้อย 5% และแสดงสัญญาณการฟื้ นตัวเพียงเล็กน้อย
เท่านั้น

20. 8. คาดการณ์ความเร็วการกู้คืนที่แตกต่างกันสาหรับภาคส่วนที่แตกต่างกัน (ต่อ)
 หมายความว่า บริษัทจาเป็นต้องปรับวิธีการของพวกเขาตามด้านธุรกิจ และบริษัทขนาด
ใหญ่จาเป็นต้องปรับแนวทางของพวกเขาเป็นรายแผนก
 ตัวอย่างเช่น กลุ่มบริษัทอาหารและเครื่องดื่มขนาดใหญ่ระดับโลก ใช้วิกฤติเพื่อเร่งการ
เปลี่ยนแปลงระยะยาวของผลิตภัณฑ์ในประเทศจีน (ซึ่งเป็นตลาดที่ใหญ่เป็นอันดับสอง
ของโลก) รวมถึงการเพิ่มการมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ ผลิตภัณฑ์
นาเข้า และช่องทางการขายออนไลน์

21. 9. มองหาโอกาสท่ามกลางวิกฤต
 ในขณะที่วิกฤตในประเทศจีน ส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วน ในระดับที่ละเอียดยิ่งขึ้น มี
ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในหลายรูปแบบ รวมถึง B2C e-commerce (โดยเฉพาะ door-
to-door), B2B e-commerce, บริการการประชุมทางไกล, โซเชียลมีเดีย, ผลิตภัณฑ์
สุขอนามัย, ประกันสุขภาพ และกลุ่มผลิตภัณฑ์อื่น ๆ
 บริษัทจีนบางแห่ง ระดมพลอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้

22. 9. มองหาโอกาสท่ามกลางวิกฤต
 ตัวอย่างเช่น Kuaishou ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มวิดีโอโซเชียลมูลค่า 28 พันล้านเหรียญสหรัฐ
ได้เสนอการศึกษาออนไลน์เพื่อชดเชยการปิดโรงเรียนและมหาวิทยาลัย
 บริษัทและแพลตฟอร์มวิดีโออื่น ๆ ร่วมมือกับกระทรวงศึกษาธิการ เพื่อเปิดห้องเรียน
คลาวด์ออนไลน์แห่งชาติ เพื่อให้บริการนักเรียน
 และเครือข่ายร้านอาหารรายใหญ่ ใช้ประโยชน์จากช่วงเวลาหยุดกิจการ เพื่อวางแผน
เสนออาหารกึ่งสาเร็จรูปใหม่ เพื่อจับความต้องการที่เพิ่มขึ้นและโอกาสของการปรุง
อาหารที่บ้านในช่วงวิกฤต

23. 10. ปรับกลยุทธ์การกู้คืนตามตาแหน่งพื้นที่
 นโยบายสาธารณสุขของภูมิภาค การเปลี่ยนแปลงของโรค และแนวทางการบริหาร
สร้างพลวัตการฟื้ นตัวที่แตกต่างกันไปตามสถานที่ตั้ง ซึ่งไม่น่าจะเป็นไปตามโครงสร้าง
ทางภูมิศาสตร์ของบริษัท
 สิ่งนี้ ต้องการวิธีการที่ยืดหยุ่น

24. 10. ปรับกลยุทธ์การกู้คืนตามตาแหน่งพื้นที่ (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่น บริษัทนมชั้นนาของจีน (ธุรกิจ $10 พันล้าน พร้อมฐานการผลิตที่
กว้างขวางและการจัดจาหน่ายทั่วประเทศจีน) พัฒนาวิธีการแบ่งกลุ่มตามการฟื้ นตัวใน
ระดับภูมิภาคและเมือง รวมถึงโครงสร้างพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง
โครงสร้างภายใน และยอดการจาหน่าย
 โรงงานในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง ได้รับการจัดสรรจากโรงงานในภูมิภาคอื่น
ๆ ด้วยวิธีแบ่งเขต
 กิจกรรมการตลาด การส่งข้อความ และการจัดสรรงบประมาณ ได้รับการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่องเพื่อสะท้อนความแตกต่างของภูมิภาคในเรื่องความเร็วในการฟื้ นตัว ความ
เชื่อมั่นผู้บริโภค และความต้องการ

25. 11. สร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็วตามความต้องการใหม่ ๆ
 นอกเหนือจากการปรับสมดุลพอร์ตผลิตภัณฑ์แล้ว ความต้องการของลูกค้าใหม่ยังสร้าง
โอกาสสาหรับนวัตกรรม
 เมื่อถูกคุกคามจากวิกฤต บริษัทจานวนมากจะมุ่งเน้นไปที่การเคลื่อนไหวเชิงรับ แต่
บริษัทจีนบางแห่งได้คิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อรองรับโอกาสใหม่

26. 11. สร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็วตามความต้องการใหม่ ๆ (ต่อ)
 อุตสาหกรรมประกันภัยมักเป็นการอนุรักษ์ แต่ในการตอบสนองต่อวิกฤต บริษัท Ant
Financial ได้เพิ่มการประกัน coronavirus พ่วงให้ฟรีในผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องของบริษัท
 เป็นการดาเนินการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่งเสริมการรับรู้ข้อเสนอออนไลน์
ของบริษัท และปรับปรุงความภักดีของลูกค้า
 โดยคาดว่ารายได้ประกันสุขภาพจะเพิ่มขึ้น 30% ในเดือนกุมภาพันธ์ เมื่อเทียบกับเดือน
ก่อนหน้า

27. 12. เห็นการสร้างนิสัยของการบริโภคใหม่
 การเปลี่ยนแปลงบางอย่างอาจยังคงมีอยู่หลังจากวิกฤติ และหลายภาคส่วนจะมุ่งไปสู่
ความเป็นจริงของตลาดใหม่ ในประเทศจีนและที่อื่น ๆ
 อันที่จริง วิกฤตโรค SARS ทาให้มีการเร่งใช้อีคอมเมิร์ซในประเทศจีน มันเร็วเกินไปที่จะ
บอกว่า พฤติกรรมแบบใหม่จะคงอยู่ในระยะยาว แต่มีความเป็นไปได้สูง รวมถึงการก้าว
กระโดดจากออฟไลน์สู่การศึกษาออนไลน์ การเปลี่ยนแปลงในการส่งมอบการดูแล
สุขภาพ และการเพิ่มช่องทางดิจิทัล B2B

28. 12. เห็นการสร้างนิสัยของการบริโภคใหม่ (ต่อ)
 บริษัทจีนบางแห่งกาลังวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้ ในโลกหลังวิกฤติ
 ตัวอย่างเช่น ธุรกิจในประเทศจีนของผู้ผลิตขนมหวานระดับโลก ได้เร่งดาเนินการ
เปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลในปัจจุบัน บริษัทได้ยกเลิกแคมเปญออฟไลน์สาหรับวันวาเลน
ไทน์และกิจกรรมส่งเสริมการขายอื่น ๆ เปลี่ยนมาลงทุนทรัพยากรในตลาดดิจิตอลแทน
โปรแกรม WeChat และการร่วมมือกับแพลตฟอร์ม O2O เพื่อใช้ประโยชน์จากพฤติกรรม
ผู้บริโภคใหม่ ในช่วงที่มีการระบาด และโอกาสอื่น ๆ ต่อไป

29. สรุป
 บทเรียนใหม่จะต้องมีเพิ่มขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย จากประเทศจีน เกาหลี อิตาลี และใน
สหรัฐอเมริกา ที่ใช้แนวทางความถี่สูงทางสถิติในการเรียนรู้ประมวลผล และใช้บทเรียน
จากภูมิภาคอื่น ๆ ซึ่งสามารถปกป้องบุคลากรและธุรกิจของพวกเขาได้ดีขึ้น
 แน่นอน ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีความผันผวน วิธีการปรับตัวดังกล่าว
ควรถูกนาไปใช้อย่างกว้างขวาง มากกว่าแค่เป็นการจัดการภาวะวิกฤต

30. - Buddha