ตัดสินใจอย่างฉลาด หน้าที่อย่างหนึ่งของผู้บริหารคือ การตัดสินใจ การตัดสินใจทางกลยุทธ์มีความเสี่ยง เราจึงหวังว่า ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับบริบทที่เผชิญ บริษัทส่วนใหญ่ใช้เครื่องมือพื้นฐานในการวิเคราะห์ เช่น discounted cash flow analysis หรือ simple quantitative scenario testing ซึ่งไม่ควรใช้ในบริบทที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน เครื่องมือพื้นฐาน ใช้ได้ดีในเหตุการณ์ที่เป็นปกติและมีสารสนเทศที่น่าเชื่อถือได้ แต่อาจใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการทำรูปแบบธุรกิจใหม่ ปัญหาที่พบส่วนใหญ่ ไม่ใช่การขาดเครื่องมือวิเคราะห์ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน เช่น case-based decision analysis, qualitative scenario analysis, และ information markets แต่ขาดแนวทางที่ชัดเจน ในการนำเครื่องมือมาใช้ให้ถูกกับสถานการณ์ รูปแบบการใช้เครื่องมือให้ถูกต้องในการตัดสินใจ มี 3 ปัจจัยที่เกี่ยวข้องคือ คุณรู้ตัวแปรที่ทำให้ประสบผลสำเร็จหรือไม่ คุณสามารถทำนายผลที่จะเกิดขึ้นได้ดีเพียงใด และ คุณมีวิธีการอย่างไรในรวบรวมสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง ผู้ประพันธ์แนะนำให้ใช้ case-based decision analysis และ qualitative scenario analyses ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน Deciding How to Decide: A tool kit for executives making high-risk strategic bets by Hugh Courtney, Dan Lovallo, and Carmina Clarke Harvard Business Review: November 2013

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
26 ตุลาคม 2556

2. by Hugh Courtney, Dan Lovallo, and Carmina Clarke
Harvard Business Review: November 2013

3. 

หน้าที่อย่างหนึ่งของผูบริหารคือ การตัดสินใจ
้
การตัดสินใจทางกลยุทธ์มีความเสี่ยง เราจึงหวังว่า ผูบริหาร
้
ระดับสูงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นาพาองค์กรไปสู่
ความสาเร็จ โดยใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับบริบทที่เผชิญ

4. 

บริษทส่วนใหญ่ใช้เครืองมือพื้นฐานในการวิเคราะห์ เช่น
ั
่
discounted cash flow analysis หรือ simple quantitative scenario
testing ซึ่งไม่ควรใช้ในบริบทที่ซบซ้อนและไม่แน่นอน
ั
เครืองมือพื้นฐาน ใช้ได้ดีในเหตุการณ์ที่เป็ นปกติและมี
่
สารสนเทศที่น่าเชื่อถือได้ แต่อาจใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่มี
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการ
ทารูปแบบธุรกิจใหม่

5. 

ปั ญหาที่พบส่วนใหญ่ ไม่ใช่การขาดเครื่องมือวิเคราะห์ใน
สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน เช่น case-based decision analysis,
qualitative scenario analysis, และ information markets
แต่ขาดแนวทางที่ชดเจน ในการนาเครืองมือมาใช้ให้ถูกกับ
ั
่
สถานการณ์

6. 

รูปแบบการใช้เครื่องมือให้ถูกต้องในการตัดสินใจ มี 3 ปั จจัยที่
เกี่ยวข้องคือ คุณรูตวแปรที่ทาให้ประสบผลสาเร็จหรือไม่ คุณ
้ ั
สามารถทานายผลที่จะเกิดขึ้นได้ดีเพียงใด และ คุณมีวิธีการ
อย่างไรในรวบรวมสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง
ผูประพันธ์แนะนาให้ใช้ case-based decision analysis และ
้
qualitative scenario analyses ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

8. 


การพัฒนาในการตัดสินใจ ขึ้นกับ 2 คาถามสาคัญ :
อะไรทาให้เราประสบผลสาเร็จ (Do I know what it will take to
succeed?) หมายถึง รูสาเหตุ คือ ปั จจัยความสาเร็จที่สาคัญ และ
้
สภาพเศรษฐกิจ
เราสามารถพยากรณ์ผลได้ดีเพียงใด (Can I predict the range of
possible outcomes?) ในการเลือกใช้เครืองมือช่วยในการ
่
ตัดสินใจ ขึ้นกับการคาดการณ์ความเป็ นไปได้ของผลลัพธ์ ที่อาจ
เกิดขึ้นภายหลังจากการตัดสินใจไปแล้วด้วย

9. เครื่องมือที่ช่วยการตัดสินใจ
 1.Conventional Capital Budgeting Tools
 2.Quantitative Multiple Scenario Tools
 3.Qualitative Scenario Analysis
 4.Case-based Decision Analysis
 5.Information Aggregation Tools

10. 1.เครื่องมือด้านงบประมาณ
 ใช้ในการประมาณการลงทุนว่ามีความคุมค่าหรือไม่ เช่น
้
discounted cash flow, expected rate of return, และ net present
value models

11. 2.เครื่องมือจาลองสภาพการณ์ตาง ๆ ด้านปริมาณ
่
 เป็ นเครืองมือใช้วิเคราะห์เหตุการณ์ความน่าจะเป็ นที่อาจเกิดขึ้น
่
โดยใช้การคานวณทางคณิตศาสตร์ สถิติ เหตุการณ์จาลอง เพื่อดู
ความเสี่ยงและผลตอบแทน เช่น
 • Monte Carlo methods คานวณจากการสุมตัวอย่าง
่
 • Decision analysis ใช้ความน่าจะเป็ นและเหตุการณ์จาลอง เพื่อ
ช่วยในการตัดสินใจ
 • Real options เป็ นทางเลือกด้านการเงินที่เป็ นจริง ด้านต้นทุน
และกาไร ภายใต้ความไม่แน่นอน

12. 3.การวิเคราะห์สถานการณ์จาลองด้านคุณภาพ
 เครืองมือนี้เป็ นชุดของการพัฒนา เรืองวิวฒนาการความน่าจะ
่
่
ั
เป็ นที่จะเกิดขึ้นในอนาคตด้านคุณภาพ เทคนิคนี้จะไม่บอกถึง
ความแน่นอนของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จึงเหมาะสมที่จะ
ใช้กบสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอน
ั

13. 4.การวิเคราะห์เป็ นรายกรณี
 เครืองมือนี้เป็ นการรวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศจาก
่
ประสบการณ์ตวอย่างในอดีต ของสิ่งประเภทเดียวกันอย่างเป็ น
ั
ระบบ โดยทั ่วไป ความเหมือนกันและการตัดสินใจในอดีต จะมี
น้ าหนักในการเลือกหนทางที่ดีที่สุด

14. 5.เครื่องมือที่ใช้ในการรวบรวมสารสนเทศ
 เป็ นเครื่องมือรวบรวมสารสนเทศจากหลายแหล่ง คือ
 • แนวทางทั ่วไป เช่น จากผูเชี่ยวชาญ การตอบสนอง ความ
้
เป็ นไปได้ การตัดสินใจที่เป็ นเอกฉันท์
 • การทานายตลาด เพื่อรวบรวมความต้องการของฝูงชน
 • การทาผลสารวจ ในกลุ่มที่มีความหลากหลาย
 • การถามเป็ นรายบุคคล เพื่อจัดลาดับการตัดสินใจ แล้วใช้
วิธีการทางสถิตในการทานายผล
ิ

15. 




Situation 1: You understand your causal model and can predict the
outcome of your decision with reasonable certainty.
Situation 2: You understand your causal model and can predict a
range of possible outcomes, along with probabilities for those
outcomes.
Situation 3: You understand your causal model but cannot predict
outcomes.
Situation 4: You don’t understand your causal model, but you can
still predict a range of outcomes.
Situation 5: You don’t understand your causal model, and you can’t
predict a range of outcomes.
หมายเหตุผสรุป หลักคิดคล้ายกับเรื่อง รูเ้ ขารูเ้ รา ของซุนวู
ู้

16. 


สถานการณ์ที่ 1: รูเ้ รืองของเราดี และสามารถทานายผลที่จะเกิด
่
ได้ค่อนข้างแน่นอน
ตัวอย่างการเปิ ดร้านสาขาใหม่ ที่เรามีสารสนเทศครบถ้วน ไม่ว่า
สถานที่ การจราจร ค่าที่ดิน ฯลฯ ทาให้สามารถทานายรายได้ที่
จะเกิดค่อนข้างแน่นอน
เครื่องมือที่ใช้: ใช้เครื่องมือด้านการงบประมาณปกติ เช่น
discounted cash flow และ expected rate of return

17. 


สถานการณ์ที่ 2: รูเ้ รืองของเราดี สามารถคาดเดาผลที่อาจจะ
่
เกิดขึ้นได้ระดับหนึ่ง
เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่รูวิธีการผลิตและต้นทุน แต่ไม่รูชด
้
้ ั
เรืองความต้องการของสินค้า ยอดขาย เพียงแค่คาดเดาระยะช่วง
่
ของยอดขายได้ ดังนั้นการทาเป็ นโครงการนาร่องก่อน จะทาให้มี
สารสนเทศมากขึ้นเพียงพอต่อการตัดสินใจ โดยไม่เสี่ยงกับการ
เปิ ดตัวอย่างเต็มโครงการ
เครื่องมือที่ใช้: เครื่องมือจาลองสภาพการณ์ตาง ๆ ด้านปริมาณ
่
เช่น Monte Carlo simulations, decision analysis, และ real
options valuation

18. 


สถานการณ์ที่ 3: รูเ้ รืองของเราดี แต่ไม่สามารถคาดการณ์
่
ผลลัพธ์ได้
เช่น การเปิ ดตัวในตลาดใหม่ เรารูเ้ รื่องต้นทุน วิธีสร้างผลกาไร
แต่ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ว่าจะออกมาเป็ นเช่นไร คู่แข่งขัน
ใหม่เป็ นอย่างไร ความน่าเชื่อถือของผูส่งมอบ รวมถึงการจ้าง
้
และฝึ กอบรมบุคลากร
เครื่องมือที่ใช้ : การวิเคราะห์สถานการณ์จาลองด้านคุณภาพ
ประกอบกับการวิเคราะห์เป็ นรายกรณี

19. 


สถานการณ์ที่ 4: เรายังไม่แน่ชดในตนเอง แต่พอคาดการณ์
ั
ผลลัพธ์ได้
เช่น การทาธุรกิจใหม่ที่ไม่เหมือนเดิมและไม่เคยทามาก่อน แต่มี
สารสนเทศที่มั ่นใจได้ว่าผลลัพธ์เป็ นไปตามที่คาดหมาย โดย
อาศัยความสาเร็จของผูที่เคยทามาก่อนเป็ นแนวทาง
้
เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็ นรายกรณี

20. 


สถานการณ์ที่ 5: เราไม่รูเ้ รืองของเราดี และไม่สามารถ
่
คาดการณ์ผลลัพธ์ได้เลย
เช่น ผลกระทบด้านสังคมที่มีตอผลิตภัณฑ์ดานลบ การออก
่
้
กฏหมายใหม่ที่มีผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการ การเข้ามา
ของคู่แข่งรายใหม่
เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็ นรายกรณี

21. Executives need to answer
three questions:
1. Do I know what it will
take to succeed?
2. Can I predict the range
of possible outcomes?
3. Do I need to aggregate
information?

22. วิธีการรวบรวมสารสนเทศ
 เป็ นแนวทางใหม่ ที่ใช้รวบรวมสารสนเทศด้านการตลาดที่มีอยู่
อย่างกระจัดกระจาย เพื่อดักจับความคิดของฝูงชน เช่น การ
ทานายเศรษฐกิจในปี หน้า หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รบการ
ั
สนองตอบได้ดีเพียงใด
 วิธีน้ ีมีขอจากัดอยู่ 2 ประการ คือ
้
 ประการแรก สารสนเทศการตลาดมีหลายอย่าง ผูบริหารต้อง
้
เฉพาะเจาะจงว่าต้องการทราบในเรืองใด (จากตัวอย่าง
่
สถานการณ์ที่ 2 และ 4)
 ประการที่สอง การสารวจตลาด อาจทาให้ความลับรั ่วไหล

23. ปั จจัยที่ทาให้เรืองราวซับซ้อน
่
 ผูบริหารไม่รูว่าตนเองไม่รู ้
้
้
 การมีอคติ
 มีการเมืองในองค์กร
 คนตัดสินใจ ใช้เครืองมือเพียงตัวเดียว
่
 ตัดสินใจช้าเกินควร

24. ทาอย่างไรจึงจะเป็ นนักตัดสินใจที่ดี
 เริมจากทาความรูจกกับเครื่องมือต่าง ๆ
่
้ั
 เรียนรูเครืองมือจาลองสถานการณ์ เช่น Monte Carlo simulations,
้ ่
decision analysis, และ real options valuation
 อบรมเรื่องการจาลองสถานการณ์เพิ่มเติม
 ติดตามข่าวสารการตลาด
 ใช้ประวัตศาสตร์การตัดสินใจในเรืองเดียวกันเป็ นแบบ
ิ
่
 สุดท้าย ทาการตัดสินใจ โดยมีวิธีการทีดีเป็ นนิสย
่
ั

25. - Turkish proverb