วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด นำไปสู่ความสำเร็จของหลายผลิตภัณฑ์ บริษัทต่าง ๆ ได้นำการออกแบบไปใช้กับงานอื่น ๆ เพื่อประสบการณ์ของลูกค้า กลยุทธ์ และระบบนิเวศทางธุรกิจ ในขณะที่การออกแบบถูกนำมาใช้ในบริบทที่ซับซ้อนมากขึ้น มีอุปสรรคที่เกิดใหม่คือความขัดแย้งของ การยอมรับ "สิ่งประดิษฐ์ (designed artifact)" กับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) นั่นคือ การต่อต้านการสร้างนวัตกรรม ในการแก้ปัญหาดังกล่าว Tim Brown ผู้บริหารสูงสุดของ IDEO และอดีตคณบดีของ Rotman กล่าวว่า ให้ใช้ความคิดการออกแบบ ในการสร้างนวัตกรรม Design thinking isn’t just for product developers anymore. The approach is being used to support change management, strategic reinvention, and complex problem solving at the highest levels.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
24 กันยายน 2558

2. Harvard Business Review, September 2015
Design thinking isn’t just for product developers anymore. The approach is
being used to support change management, strategic reinvention, and complex
problem solving at the highest levels.

4. By Tim Brown and Roger Martin
Tim Brown is the CEO and president of the international design consulting firm IDEO and the author of Change by
Design (HarperBusiness, 2009). A professor at and former dean of the Rotman School of Management,
Roger Martin is a coauthor of Getting Beyond Better (Harvard Business Review Press, forthcoming) and Playing
to Win (Harvard Business Review Press, 2013).

5. บทสรุปผู้บริหาร
 เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด นาไปสู่ความสาเร็จของหลาย
ผลิตภัณฑ์ บริษัทต่าง ๆ ได้นาการออกแบบไปใช้กับงานอื่น ๆ เพื่อ
ประสบการณ์ของลูกค้า กลยุทธ์ และระบบนิเวศทางธุรกิจ
 ในขณะที่การออกแบบถูกนามาใช้ในบริบทที่ซับซ้อนมากขึ้น มี
อุปสรรคที่เกิดใหม่คือความขัดแย้งของ การยอมรับ "สิ่งประดิษฐ์
(designed artifact)" กับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) นั่นคือ การ
ต่อต้านการสร้างนวัตกรรม
 ในการแก้ปัญหาดังกล่าว Tim Brown ผู้บริหารสูงสุดของ IDEO และ
อดีตคณบดีของ Rotman กล่าวว่า ให้ใช้ความคิดการออกแบบ ในการ
สร้างนวัตกรรม

6. บทสรุปผู้บริหาร (ต่อ)
 กระบวนการนี้ ใช้ การออกแบบที่มีการแทรกแซง (intervention
design) ที่เติบโตมาจากต้นแบบที่มีการออกแบบซ้า เพื่อช่วยให้
เข้าใจปฏิกิริยาของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ใหม่
 การสร้างต้นแบบซ้า ไม่เพียงจะสร้างข้อเสนอที่ดีกว่า มันเป็นวิธีที่
ดีที่จะได้รับการสนับสนุนด้านเงินทุนและสร้างความมุ่งมั่นที่ดีขึ้น
เพิ่มโอกาสของความสาเร็จ และลดความกลัวของสิ่งที่ไม่รู้จัก
 การออกแบบที่มีการแทรกแซงโดยทาต้นแบบซ้า ไม่เพียงใช้ใน
การหาผู้สนับสนุน แต่ยังใช้สื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด ไม่
เพียงแค่ลูกค้าหลัก

8. บทนา
 ในประวัติศาสตร์ การออกแบบคือกระบวนการที่ใช้ในการสร้าง
กายภาพของผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ เช่น
 Raymond Loewy ออกแบบรถไฟ
 Frank Lloyd Wright ออกแบบบ้าน
 Charles Eames ออกแบบเฟอร์นิเจอร์
 Coco Chanel ออกแบบ แฟชั่น
 Paul Rand ออกแบบ โลโก้
 David Kelley ออกแบบผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะ mouse ของ Apple computer

9. การออกแบบที่ฉลาดและมีประสิทธิผล
 เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด อยู่เบื้องหลังความสาเร็จของ
สินค้าเชิงพาณิชย์จานวนมาก ดังนั้นบริษัทต่าง ๆ จึงเริ่มใช้การ
ออกแบบในบริบทที่มากขึ้น
 บริษัทเทคโนโลยีชั้นสูง ที่ว่าจ้างนักออกแบบทางานด้านฮาร์ดแวร์
(เช่น รูปทรงและรูปแบบของสมาร์ทโฟน) เริ่มขอให้พวกเขาสร้าง
รูปลักษณ์และความรู้สึกในส่วนของซอฟต์แวร์ที่ติดต่อกับผู้ใช้ รวมถึง
ขอให้พวกเขาช่วยปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ใช้ด้วย
 เร็ว ๆ นี้ บริษัทต่าง ๆ ได้ทากลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้การออกแบบ
เพราะการออกแบบ จะช่วยให้ผู้มีส่วนได้เสียและองค์กร ทางานอย่าง
เป็นระบบได้ดีขึ้น

10. ความคิดการออกแบบ
 การออกแบบ ได้ย้ายจากโลกของผลิตภัณฑ์ เป็นเครื่องมือที่ได้รับ
การปรับปรุงและขยายตัว กลายเป็นวินัยใหม่ที่แตกต่างคือ
ความคิดการออกแบบ (design thinking)
 Nobel laureate Herbert Simon ในปี ค.ศ. 1969 นาเสนอหนังสือ
คลาสสิกเรื่อง The Sciences of the Artificial ว่า การออกแบบเป็น
วิธีคิด
 และ Richard Buchanan ในปี ค.ศ.1992 เสนอบทความ Wicked
Problems in Design Thinking ที่ใช้การออกแบบ เพื่อแก้ปัญหาที่
ยากและมีความท้าทายเป็นพิเศษ

11. สิ่งประดิษฐ์ที่ได้รับการออกแบบ
 ความซับซ้อนของการออกแบบ ส่งผลให้มีอุปสรรคที่เกิดขึ้ นใหม่
คือ การยอมรับ (acceptance) ในสิ่งที่เราเรียกว่า "สิ่งประดิษฐ์
(designed artifact)" ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์การใช้
กลยุทธ์ หรือระบบที่ซับซ้อน ของผู้มีส่วนได้เสีย
 ในความเป็นจริง สิ่งประดิษฐ์มีความซับซ้อนมาก ดังนั้น วิธีการ
แทรกแซง (intervention)" ซึ่งหมายถึงวิธีการทาให้สิ่งประดิษฐ์
บูรณาการกับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) จึงเป็นสิ่งสาคัญยิ่งต่อ
ความสาเร็จ มากกว่าตัวสิ่งประดิษฐ์เอง

12. ความท้าทายใหม่
 สิ่งประดิษฐ์ที่มีความซับซ้อนมากขึ้นและมีความเป็นรูปธรรม
น้อยลง จึงมีความเป็นไปได้น้อยที่นักออกแบบ จะไม่สนใจกับ
ศักยภาพของผลกระทบ
 แต่รูปแบบธุรกิจอาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง
 นั่นหมายถึง การแนะนาสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ต้องให้ความสนใจกับ
วิธีการออกแบบให้เป็นอย่างดี

13. การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่
 สิ่งประดิษฐ์ที่ซับซ้อนมาก อาจเป็นปัญหากับธุรกิจทั้งระบบ ใน
เรื่องเกี่ยวกับการบูรณาการของการออกแบบ
 จึงไม่น่าแปลกใจ ที่หลายกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมอย่างแท้จริง
และเป็นระบบ จะจบลงบนหิ้ง
 แต่ถ้ามีการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เป็นความท้าทาย โดยการ
ทาทั้งสองอย่างพร้อมกันและให้ขนานกัน คือ การออกแบบ
สิ่งประดิษฐ์โดยการใช้คาถาม และการออกแบบที่มีการ
แทรกแซง ที่นาไปใช้งานได้จริง จะเป็นโอกาสเพิ่มความสาเร็จ

14. การออกแบบที่มีการแทรกแซง
 การออกแบบที่มีการแทรกแซง เติบโตจากการทาต้นแบบซ้าที่
ได้รับข้อเสนอแนะ เป็นวิธีการสร้างความเข้าใจและคาดการณ์
การเกิดปฏิกิริยาของลูกค้าต่อสิ่งประดิษฐ์ใหม่
 วิธีการแบบดั้งเดิมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์คือ มีการศึกษาวิจัย
ผู้ใช้งานแล้วทาข้อสรุปในการสร้างผลิตภัณฑ์ จากนั้นพวกเขาจะ
ทางานกันอย่างหนัก ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จะใช้เปิดตัวใน
ตลาด
 แนวทางการออกแบบที่นิยมใช้โดย IDEO เป็นการทางานเพื่อที่จะ
เข้าใจผู้ใช้ให้ลุ่มลึกและถึงแก่น มากกว่าเชิงปริมาณและเชิงสถิติ

15. วิธีที่ดีที่สุด
 ในขั้นต้น IDEO ตระหนักว่า นักออกแบบไม่สามารถที่จะ
คาดการณ์ปฏิกิริยาของผู้ใช้ ต่อผลิตภัณฑ์ในขั้นสุดท้ายได้
 ดังนั้น นักออกแบบของ IDEO จึงสร้างความผูกพันกับผู้ใช้ไม่ช้าก็
เร็ว ด้วยต้นแบบที่มีความละเอียดต่า เพื่อฟังเสียงการตอบรับ
ในช่วงต้น
 แล้วพวกเขาก็จะทาการออกแบบซ้าในเวลาระยะสั้น เป็นการ
พัฒนาอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์ จนกว่าผู้ใช้จะมีความพอใจ
 เมื่อผู้ว่าจ้างของ IDEO เปิดตัวผลิตภัณฑ์จริง แทบจะรับประกันได้
เลยว่าประสบความสาเร็จ ซึ่งเกิดจากวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ
การสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว (rapid prototyping)

16. การสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว
 เป็นวงจรการทาซ้า ที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่ปรับปรุงสิ่งประดิษฐ์
 แต่เป็นวิธีที่มีประสิทธิผลสูง ที่จะได้รับการสนับสนุนด้านเงินทุน และ
ความมุ่งมั่นขององค์กร ในการนาสิ่งประดิษฐ์ใหม่ออกสู่ตลาด
 ผลิตภัณฑ์ใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เป็นการปฏิวัติ มักจะเกี่ยวข้องกับ
ทีมผู้บริหารในการให้ไฟเขียว
 บ่อยครั้งที่ความกลัวในสิ่งที่ไม่รู้จักฆ่าความคิดใหม่ ด้วยการสร้างต้น
แบบอย่างรวดเร็ว ทีมจะมีความมั่นใจมากขึ้นกับความสาเร็จในตลาด
 ผลกระทบนี้ จะสาคัญยิ่งขึ้นกับความซับซ้อนของการออกแบบที่ไม่มี
ตัวตน

17. วิธีการแบบดั้งเดิมในการทากลยุทธ์องค์กร
 ในการทากลยุทธ์ขององค์กรตามวิธีการแบบดั้งเดิมคือ การจัดทา
ยุทธศาสตร์ไม่ว่าจัดทาเองหรือใช้ที่ปรึกษา ในการกาหนดปัญหา
วิธีการแก้ปัญหา และการนาเสนอต่อผู้บริหาร
 บ่อยครั้งที่ผู้บริหารเกิดปฏิกิริยาต่อไปนี้ คือ: (1) ไม่ได้เป็นปัญหา
ที่ผมคิดว่ามีความสาคัญ (2) เป็นไปไม่ได้ที่ผมจะรับไว้พิจารณา
(3) ไม่ได้เป็นสิ่งที่ผมได้เคยศึกษามา (4) ไม่ได้เป็นคาตอบที่
น่าสนใจ

18. การมีปฏิสัมพันธ์ซ้า
 ทางออกคือ การมีปฏิสัมพันธ์ซ้า (iterative interaction) กับผู้
ตัดสินใจ
 ซึ่งหมายความว่า มีการพบกับผู้บริหารที่รับผิดชอบในช่วงต้น
และพูดว่า "เราคิดว่าปัญหานี้ เป็นปัญหาที่เราต้องแก้; ขอบเขตนี้
ตรงกับมุมมองของคุณหรือไม่? "
 หลังจากนั้นไม่นาน นักออกแบบกลยุทธ์จะกลับไปอีกครั้งและพูด
ว่า "นี่คือความเป็นไปได้ที่เราต้องการสารวจ และทาให้นิยาม
ของปัญหาตรงกัน; ขอบเขตนี้ สอดคล้องกับสิ่งที่คุณคิดหรือไม่?
มีอะไรที่หายไปบ้าง และมีความเห็นใด ๆ ที่เรากาลังพิจารณาอยู่
ไม่ตรงกันกับที่คุณคิดหรือไม่?

19. การมีปฏิสัมพันธ์ซ้า (ต่อ)
 ต่อมานักออกแบบจะกลับมาอีกครั้งและพูดว่า "เราวางแผนที่จะ
ทาการวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ บนความเป็นไปได้ที่เราได้ตกลงกัน;
ขอบเขตที่คุณต้องการจะวิเคราะห์คืออะไร และยังมีสิ่งเราไม่ได้ทา
อีกหรือไม่? "
 ด้วยวิธีนี้ ขั้นตอนสุดท้ายของกลยุทธ์ใหม่ เกือบจะเรียบร้อยอย่าง
เป็นทางการ
 เพราะผู้บริหารที่รับผิดชอบได้ช่วยกาหนดปัญหา ได้ยืนยันความ
เป็นไปได้ และช่วยยืนยันการวิเคราะห์
 ทิศทางที่เสนอนี้ จะค่อย ๆ ได้รับความมุ่งมั่นตลอดกระบวนการ
ของการจัดทา

20. ความสาเร็จของ Intercorp ในประเทศเปรู
 Intercorp เป็นธนาคารชั้นนาในประเทศเปรู ที่มีนโยบายส่งเสริมคน
ชั้นกลาง โดยอาศัยความคิดการออกแบบ สร้างสิ่งประดิษฐ์ต่าง ๆ
ของธนาคารระดับแนวหน้า ด้วยการเริ่มต้นขยายธุรกิจสู่ระบบ
โรงเรียนที่ใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ แล้วขยายรูปแบบธุรกิจที่เหมาะสม
สาหรับเมืองต่าง ๆ ไปทั่วประเทศเปรู
 โดยให้ความสาคัญอย่างเท่าเทียมกัน ของการออกแบบสิ่งประดิษฐ์
ใหม่ ๆ ผสมผสานกับสภาพเดิมที่เป็นอยู่
 Rodríguez (เจ้าของธนาคาร) เป็นผู้ออกแบบอย่างรอบคอบตาม
ขั้นตอนที่จาเป็นไม่รีบร้อน โดยใช้การมีส่วนร่วมของทุกฝ่ายที่
เกี่ยวข้อง เพื่อการยอมรับของพวกเขา

21. ความสาเร็จของ Intercorp (ต่อ)
 เขาฝึกทักษะการบริหารให้ทีมนาของเขา เพิ่มความรู้เรื่องของ
การออกแบบ เอาชนะใจครูและผู้ปกครองโดยทาให้เกิดความคิด
ที่ว่า กลุ่มของบริษัทในเครือสามารถให้บริการการศึกษาได้ และ
การร่วมมือกับผู้ผลิตในท้องถิ่น เพื่อเพิ่มความสามารถของพวก
เขา ในการจัดหาสินค้าให้กับซูเปอร์มาร์เก็ต
 ด้วยการออกแบบสิ่งประดิษฐ์ที่ดี และการออกแบบที่มีการ
แทรกแซงอย่างระมัดระวัง ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคม
ของประเทศเปรูที่เป็นไปได้จริง มากกว่าเป็นเพียงความฝันหรือ
ความทะเยอทะยานในอุดมคติ

22. หลักการของความคิดการออกแบบ
 หลักการของความคิดการออกแบบนี้ มีความชัดเจนและ
สอดคล้องกัน
 การออกแบบที่มีการแทรกแซง เป็นกระบวนการหลายขั้นตอน ที่
ประกอบด้วยขั้นตอนขนาดเล็กจานวนมาก
 ด้วยการมีปฏิสัมพันธ์ตลอดกระบวนการทั้งหมด ผู้ออกแบบ
สิ่งประดิษฐ์ มีความจาเป็นในการกาจัดสิ่งที่ไม่ดีต่อการออกแบบ
และสร้างความมั่นใจที่ดีต่อความสาเร็จ

23. สรุป
 ความคิดการออกแบบ เริ่มจากการเป็นวิธีการปรับปรุง
กระบวนการของการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มีตัวตน แต่นั่นยังไม่ใช่
ที่สิ้นสุดของการใช้ประโยชน์
 หลักการความคิดการออกแบบ มีศักยภาพยิ่งขึ้น เมื่อนามาใช้ใน
การจัดการกับความท้าทายที่ไม่มีตัวตน ที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง
ความผูกพันของบุคลากร ในการมีส่วนร่วมในความคิด และ
นามาใช้ในการสร้างนวัตกรรมและประสบการณ์ใหม่ ๆ

24. Buddha (563 - 483 B.C.)