ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส Health care needs real competition. by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee from Harvard Business Review, December 2016 Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
10 ธันวาคม 2559

2. Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down
costs in many sectors. Health care should be no exception.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และ
มีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการ
ดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
 ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการ
ต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
 ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่
หน่วยงานกากับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่ วย
ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
 โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่ วยเป็นศูนย์กลางของ
การดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้าง
มาตรฐานวิธีการชาระเงินตามคุณค่า และทาให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์
การดูแลรักษามีความโปร่งใส

5. เกริ่นนา
 มีข่าวดีคือ การออกพระราชบัญญัติการดูแลรักษาสุขภาพ ที่มี
ราคาไม่แพงหรือ Obamacare ทาให้ชาวอเมริกันจานวนมาก มี
การเข้าถึงการดูแลสุขภาพมากกว่าเดิม
 ข่าวร้าย? การดูแลรักษาไม่ได้ดีขึ้ นมากนัก แม้ว่าผู้ให้บริการจะมี
การทางานอย่างหนัก แต่ระบบการดูแลสุขภาพยังคงวุ่นวาย ไม่
น่าเชื่อถือ ไม่มีประสิทธิภาพ และมีราคาแพง

6. อุตสาหกรรมการดูแลรักษาสุขภาพ
 ผู้บริหารอาจคิดว่า พวกเขามีการแข่งขันพอสมควรแล้ว พวกเขา
จึงใช้เวลาส่วนใหญ่ หาหนทางไม่ให้ผู้ป่ วยถูกชักชวนโดยคู่แข่ง
การเพิ่มผู้ป่ วยใหม่ และค้นหาทางเลือกของการดูแลรักษา
 แต่ค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษายังคงสูงขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะที่
บริษัทประกันพยายามเจรจาต่อรอง เรื่องวิธีการจ่ายค่าชดเชย
หรือขอลดราคา
 ทาให้การฉายรังสี และการผ่าตัดแบบผู้ป่ วยนอก เป็นหนทางใน
การแก้ปัญหา เพื่อเพิ่มผลกาไรให้กับผู้ให้บริการ

7. ผู้นาองค์กรดูแลรักษาสุขภาพ
 ผู้นาองค์กรด้านการดูแลสุขภาพหลายคน ได้พยายามกีดกันการ
แข่งขัน โดยใช้วิธีการรวมตัวกัน เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งของการตลาด และ
เพิ่มอานาจการต่อรองของพวกเขา กับบริษัทประกันและผู้ส่งมอบ
 ทาให้จากปี ค.ศ. 2005 ถึง 2015 จานวนของการควบรวมกิจการ
โรงพยาบาลในสหรัฐต่อปี เพิ่มเป็นสองเท่า
 การควบรวมการดูแลสุขภาพ มักจะอ้างถึงการเพิ่มศักยภาพของพวก
เขาเพื่อเพิ่มคุณค่า แต่เมื่อถามถึงการควบรวมกิจการ ทาให้เกิดการ
ปรับปรุงผลลัพธ์ หรือราคาลดลงได้อย่างไร พวกเขากลับเงียบ

8. อุปสรรคในการแข่งขัน (Barriers to Competition)
 การจะแข่งขันที่คุณค่า การบริการจะต้องตอบสนองความ
ต้องการผู้ป่ วยที่ดีกว่า หรือมีค่าใช้จ่ายที่ต่ากว่าคู่แข่ง หรือทั้งสอง
อย่าง แต่การแข่งขันเกิดได้ยากเพราะมีอุปสรรค 4 ประการคือ
 1. ข้อจากัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย (Limited
reimbursement-based incentives)
 2. ข้อจากัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด (Limited market-share
incentives)
 3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)
 4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)

9. 1. ข้อจากัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย (Limited
reimbursement-based incentives)
 ผู้ให้บริการส่วนใหญ่ ยังไม่ได้รับการตอบแทนทางการเงินสาหรับ
การส่งมอบที่มีคุณค่า หรือได้รับการลงโทษเมื่อล้มเหลว
 โรงพยาบาลหลายแห่ง สามารถบรรลุเป้ าหมายทางการเงินของ
พวกเขา โดยการแข่งขันในด้านตราสินค้าและการตลาด เช่นอ้าง
ว่ามีเทคโนโลยีใหม่ล่าสุด สิ่งอานวยความสะดวกที่ดีที่สุด หรือได้
ตาแหน่งสูงสุดจากการจัดอันดับของนิตยสาร

10. 2. ข้อจากัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด (Limited market-share
incentives)
 แม้ผู้ให้บริการมีการปรับปรุงคุณค่า แต่พวกเขาไม่ได้รับการตอบ
แทนอย่างพอเพียง ในเรื่องการมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
 ผู้บริโภคไม่ได้รับทราบถึงเรื่องค่าใช้จ่าย จึงไม่ได้ทาการแสวงหา
การต่อรอง และบริษัทประกัน ก็ไม่ได้ทาแทนให้กับพวกเขาด้วย
 ทาให้การลดค่าใช้จ่าย ไม่ได้ช่วยการเพิ่มผู้ป่ วยใหม่ หรือผู้
ให้บริการที่แสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงคุณภาพ ก็ไม่ได้รับส่วน
แบ่งการตลาดเพิ่ม

11. 3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)
 ข้อมูลของผลลัพธ์การดูแลรักษาและค่าใช้จ่าย เป็นสิ่งสาคัญใน
การออกแบบและการเพิ่มประสิทธิภาพ การดูแลตามคุณค่า
(value-based care) แต่น่าเสียดาย ที่มีการนามาใช้น้อยมาก
 ผู้ให้บริการมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ แต่การเก็บ
รวบรวมและการวิเคราะห์ยังไม่เป็นมาตรฐาน จึงเป็นเรื่องยากที่
จะใช้ในการเปรียบเทียบ ในการแข่งขัน หรือในการเรียนรู้
 ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย ของผู้ป่ วยแต่ละราย หรือขั้นตอนการ
รักษา ควรได้รับการอุดหนุนและส่งเสริมให้เกิดขึ้น

12. 4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)
 ระบบการดูแลสุขภาพ เดือดร้อนจากปัญหาที่มีหนทางแก้ไข
 การขาดแรงจูงใจทางการเงินตามคุณค่า การไม่มีข้อมูลที่ดีเพื่อเป็น
แนวทางในการตัดสินของผู้นา และการขาดทักษะการจัดการที่จาเป็น
สาหรับการส่งมอบการดูแลรักษา
 ผู้นาด้านการดูแลสุขภาพ ไม่ได้เรียนรู้วิธีการที่จะบรรลุฉันทามติได้
อย่างรวดเร็ว การเอาชนะวัฒนธรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หรือ
การทานุบารุงทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และพวกเขายังไม่เข้าใจ
หลักการของ การจัดการแบบลีน (lean management) หรือ
วัฒนธรรมความน่าเชื่อถือสูง (high-reliability cultures)

13. การแก้ปัญหาและอุปสรรค (Falling Barriers)
 ปัญหาและอุปสรรคที่เกี่ยวพันกัน ได้ปิดกั้นการแข่งขันการดูแล
สุขภาพมานานหลายทศวรรษ แต่เรามาถึงจุดเปลี่ยนที่สาคัญคือ
 1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชาระเงินชดเชย (Increasing
reimbursement-based incentives)
 2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด (Growing
market-share incentives)
 3. การปรับปรุงข้อมูล (Improving data)
 4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)

14. 1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชาระเงินชดเชย (Increasing reimbursement-
based incentives)
 เดือนมกราคมปี ค.ศ. 2015 รัฐมนตรีสาธารณสุขและบริการ
ประชาชน Sylvia Mathews Burwell ประกาศแผนการนาค่าใช้จ่ายของ
Medicare fee-for-service payments จานวน 30% (ของยอด $362
พันล้านในปี ค.ศ. 2014) มาใช้เป็นค่าการตอบแทนที่คุณค่า การ
เปลี่ยนแปลงมีกาหนดบังคับใช้ตอนสิ้นปี ค.ศ. 2016 และตัวเลขจะ
เพิ่มขึ้นถึง 50% ในตอนสิ้นปี ค.ศ. 2018
 ภายใต้สัญญาใหม่ ผู้ให้บริการที่มีประสิทธิภาพดีทั้งคุณภาพและ
ราคา จะได้รับการชดเชยเพิ่มขึ้น ส่วนผู้ที่ทาไม่ได้ ก็จะได้รับเงิน
ชดเชยลดลง

15. 2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด (Growing market-
share incentives)
 ด้วยกระแสของข้อมูลที่เร็วขึ้น จะช่วยให้บริษัทประกันแนะนา
ผู้ป่ วย เลือกวิธีการรักษาที่ราคาถูกกว่าและมีประสิทธิภาพกว่า
 ตัวอย่างเช่น ผู้ป่ วยที่มีกาหนดการผ่าตัดล่วงหน้า อาจได้รับ
โทรศัพท์จากบริษัทประกันว่า จะประหยัดเงินได้ ถ้าทาการผ่าตัด
ชนิดเดียวกันด้วยศัลยแพทย์คนเดิม โดยการผ่าตัดแบบผู้ป่ วย
นอก มากกว่าเป็นการผ่าตัดในโรงพยาบาล ตามที่กาหนดไว้

16. 3. การปรับปรุงข้อมูล (Improving data)
 มีแนวทางขจัดอุปสรรคในการพัฒนาข้อมูล 2 ประการคือ (1)
การมีมาตรฐานที่สอดคล้องกัน และมีแรงจูงใจสาหรับการวัด
ผลลัพธ์ (2) การยอมรับเทคโนโลยี ที่ช่วยให้มีการแบ่งปันข้อมูล
ได้อย่างกว้างขวาง
 การประชุม the National Quality Forum ได้กาหนดมาตรฐานหลัก
สาหรับการวัดคุณภาพ และ the International Consortium for
Health Outcomes Measurement กาหนดชุดขั้นต่าของตัววัดผล
สาหรับใช้ในการประเมินการดูแลสุขภาพที่พบได้บ่อย

17. 4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)
 ในอดีตที่ผ่านมา ผู้นาขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพมักเป็น
แพทย์ ที่มีอิสระเหนือสิ่งอื่นใด
 ผู้นาวันนี้ เป็นแพทย์ที่อายุน้อยกว่า มีการทางานเป็นทีมมากกว่า
รู้ทักษะการบริหารจัดการที่มีความจาเป็น และกระตือรือร้น
แสวงหาโอกาสพัฒนาที่จะได้รับ
 ผู้นาที่เกิดขึ้นใหม่เหล่านี้ จะใฝ่หาการบริหารจัดการและกลยุทธ์
จากโรงเรียนด้านธุรกิจ และมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมสาหรับ
ผู้บริหารการดูแลสุขภาพ

18. ตัวเร่งการแข่งขัน (Catalyzing Competition)
 เมื่ออุปสรรคในการแข่งขันลดลง อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ
ต้องดาเนินการ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก มี 5 วิธีคือ
 1. ยึดถือผู้ป่ วยเป็นลาดับแรก (Put patients first)
 2. สร้างทางเลือก (Create choice)
 3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ (Stop rewarding volume)
 4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า (Standardize methods to pay for
value)
 5. ทาให้ผลลัพธ์โปร่งใส (Make outcomes transparent)

19. Five interrelated
actions can spur
value-based
competition in
health care.

20. 1. ยึดถือผู้ป่ วยเป็นลาดับแรก (Put patients first)
 ทฤษฎีทางธุรกิจใช้มากที่สุดคือ ลูกค้ามาเป็นอันดับแรก (customers
come first)
 สาหรับผู้ให้บริการจานวนมาก จะเอาใจผู้มีส่วนได้เสียภายใน
(โดยเฉพาะอย่างยิ่งแพทย์) ต่อเมื่อองค์กรเปลี่ยนมาให้ความสาคัญ
กับผู้ป่ วย พวกเขาจึงจะสามารถปรับปรุงและแข่งขันกันที่คุณค่า
 แม้ว่าระยะเวลาการรอคอยยังคงมีอยู่ การค้นหาเว็บสาหรับ "การนัด
หมายในวันเดียวกัน (same-day appointments)" ของศูนย์การแพทย์
ด้านวิชาการ ได้รับความนิยมมากขึ้น การพัฒนาแบบเรียบง่ายนี้ เป็น
วิธีการแรกที่จะกระตุ้นการแข่งขัน

21. 2. สร้างทางเลือก (Create choice)
 สาหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดในการดูแลสุขภาพ ผู้มีอานาจ
ตัดสินใจในทุกระดับ ต้องมีทางเลือกที่แท้จริง นั่นคือ ผู้บริโภค
เลือกผลิตภัณฑ์ประกันสุขภาพ ผู้ป่ วยมีการเลือกแพทย์ และ
แพทย์มีทางเลือกสิ่งอานวยความสะดวกในการดูแลผู้ป่ วย
 เมื่อมีทางเลือก จะมีผู้ชนะและผู้แพ้ที่ชัดเจน และจะสร้างความ
กดดันผู้ให้บริการ ในการปรับปรุงอย่างไม่หยุดยั้ง

22. 3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ (Stop rewarding volume)
 ขั้นตอนหนึ่งในทิศทางที่ถูกต้องคือ การจ่ายผู้ให้บริการเป็นเงิน
ก้อนเดียวในการรักษาผู้ป่ วย (เหมาจ่าย) แทนการจ่ายเงินตาม
เหตุการณ์ทั้งหมดของการดูแล หรือตามระยะเวลาที่กาหนด
 การเหมาจ่ายไม่ได้ความคิดใหม่ และได้ใช้แล้วในการผลักดัน
การปรับปรุงคุณค่า ในกรณีปลูกถ่ายอวัยวะ
 แต่การทาให้การเหมาจ่ายในรูปแบบบริการอื่น ๆ ให้มีการ
ปฏิบัติเช่นเดียวกันนี้ แรงจูงใจต้องน่าสนใจ และเป็นสิ่งที่
หลีกเลี่ยงไม่ได้

23. 4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า (Standardize methods to pay
for value)
 ทั้งผู้จ่ายเงินภาครัฐและเอกชน ต้องทามากกว่าผลักดันความ
เสี่ยงทางการเงินไปยังผู้ให้บริการ
 ผู้จ่ายเงินควรเสนอวิธีการหลัก ในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์
ข้อมูล โดยใช้ข้อมูลจากผู้ให้บริการ หน่วยงานภาครัฐ และ
ผู้เชี่ยวชาญเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการดูแลสุขภาพ
 และพวกเขาควรเห็นด้วย กับโครงสร้างการชาระเงินตาม
กระบวนการดูแล เพื่อให้ผู้ให้บริการมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงการ
ดูแล มากกว่าขั้นตอนที่ยุ่งยากของการได้รับเงินชดเชย

24. 5. ผลลัพธ์ที่โปร่งใส (Make outcomes transparent)
 แม้ผู้ให้บริการดูแลสุขภาพมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์
และมีข้อมูลที่เป็นมาตรฐาน แต่ผู้ให้บริการมักจะต่อต้านการ
แบ่งปันผลลัพธ์ให้กับสาธารณชน
 การแข่งขันที่แท้จริงจะเกิดได้ ในกรณีที่ข้อมูลผลลัพธ์การ
ให้บริการ สามารถเข้าถึงได้โดยผู้มีอานาจตัดสินใจ ไม่ว่าเป็น
ผู้ป่ วย ผู้จ่ายเงิน หรือผู้ให้บริการอื่น ๆ
 ความโปร่งใสของข้อมูล ได้ขับเคลื่อนการปรับปรุงผลลัพธ์ทาง
คลินิกอยู่แล้ว เช่นในการปลูกถ่ายอวัยวะ การผ่าตัดหัวใจ การ
ปฏิสนธิในหลอดทดลอง และจากประสบการณ์ของผู้ป่ วย

25. บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Roles)
 ในกรณีที่มีการแข่งขันของตลาดเกิดขึ้น ไม่มีใครอยากจะอยู่รั้ง
ท้าย ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
 ผู้มีส่วนได้เสียที่สาคัญได้แก่ รัฐบาล ผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ผู้
จ่ายเงิน นายจ้าง และผู้บริโภค จะมีอิทธิพลต่อการตอบสนองของ
ภูมิทัศน์ใหม่

26. รัฐบาลในฐานะผู้ควบคุม (Government as regulator)
 รัฐบาลมีบทบาทสาคัญในการปกป้ องและส่งเสริมการแข่งขัน
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คณะกรรมการการค้าของรัฐบาลกลาง ส่วนการ
ต่อต้านการผูกขาดของกระทรวงยุติธรรม (the Federal Trade
Commission, the antitrust division of the Department of Justice) และ
อัยการของรัฐ (state attorneys general) มีอานาจที่จะบังคับใช้
กฎหมายการแข่งขัน
 อย่างไรก็ตาม ปริมาณการควบรวมของการดูแลสุขภาพ และการ
เปลี่ยนแปลงในแนวทางการดาเนินธุรกิจ เกินทรัพยากรที่มีอยู่ในการ
ตรวจสอบ

27. รัฐบาลในฐานะผู้ควบคุม (ต่อ)
 หน่วยงานกากับดูแล ควรพยายามลดอุปสรรคสาหรับผู้เข้าใหม่
ทั้งของผู้จ่ายเงินและผู้ให้บริการในตลาด
 อุปสรรคในการแข่งขัน สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของสมาคม
การแพทย์ของรัฐ ที่ต่อต้านความท้าทายของการดูแลสุขภาพ
แบบดั้งเดิม
 และแสดงให้เห็นถึง มีความจาเป็นที่รัฐบาลจะต้องส่งเสริม
นวัตกรรมการส่งมอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคที่มีการ
แข่งขันระหว่างผู้ให้บริการแบบดั้งเดิมที่อ่อนแอ

28. รัฐบาลในฐานะผู้สั่งจ่าย (Government as payer)
 Medicare และ Medicaid ได้กลายเป็นผู้นาที่มีศักยภาพ ของ
นวัตกรรมการพัฒนากลไกการชาระเงิน โดยการตั้งค่าเป้ าหมาย
ที่ท้าทายความสามารถ และการใช้ขนาดของพวกเขา ในการ
ขับเคลื่อนตลาด
 พิจารณาจาก Medicare’s Comprehensive Care for Joint
Replacement (CJR) ซึ่งมีโรงพยาบาลใน 67 ภูมิภาค ที่รับเงิน
เหมาจ่ายเป็นก้อน สาหรับการดูแลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการ
ผ่าตัดสะโพกและข้อเข่า แทนวิธีการชาระเงินตามแต่ละรายการ
(รังสี ดมยาสลบ ผ่าตัด และอื่น ๆ )

29. รัฐบาลในฐานะผู้สั่งจ่าย (ต่อ)
 แทนที่การประชุมเพื่อหารือ ว่าจะมีส่วนร่วมใน CJR หรือไม่ ใน
ปัจจุบันนี้ ผู้นาโรงพยาบาลพบปะกัน เพื่อหารือถึงวิธีการว่า จะทา
เช่นนั้นได้อย่างไร (การรับเงินเหมาจ่ายเป็นก้อน แทนวิธีการชาระ
เงินตามแต่ละรายการ)
 เมื่อเร็ว ๆ นี้ การประกันสุขภาพของรัฐบาล ได้ดาเนินการชาระเงิน
แบบเหมาจ่าย ที่ครอบคลุมมากกว่า 12 ชนิด รวมทั้งโรคหอบหืด
การตั้งครรภ์ โรคสมาธิสั้น และภาวะหัวใจล้มเหลว
 โรงพยาบาลที่มีการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ คาดหวังได้ถึง
การประหยัด ส่วนผู้ที่ไม่เตรียมพร้อม จะสูญเสียรายได้

30. ผู้ให้บริการ (Providers)
 คณะกรรมการบริหาร ต้องถามคาถามที่เป็นหัวใจของกลยุทธ์ว่า
"เป้ าประสงค์ของเราคืออะไร? เราจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร? "
 ผู้ให้บริการมีสัญชาตญาณหลีกเลี่ยงการชาระเงินแบบใหม่ แต่พวกเขา
ต้องเขียนบนผนังและทาความรู้จักการให้เงินชดเชยตามคุณค่า แม้ว่า
สิ่งเหล่านี้ ยังคงมีความเสี่ยง และยังมีความไม่สมบูรณ์แบบ
 พวกเขาควรจะทางานร่วมกับผู้ให้บริการอื่น ๆ รวมทั้งบริษัทประกัน
ในการพัฒนารูปแบบการดูแลการส่งมอบใหม่ ๆ เช่นระบบการเหมา
จ่าย และมีส่วนร่วมในการพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างเปิดกว้าง

31. ผู้ให้บริการ (ต่อ)
 ในขณะที่คู่แข่งของผู้ให้บริการยังคงนิ่งอยู่ ถือว่าเป็นโอกาสใน
การแข่งขัน ทั้งการออกแบบส่งมอบการดูแลที่เพิ่มคุณค่า และ
พัฒนารูปแบบการชาระเงินตามคุณค่า
 การเกิดขึ้นของ คณะกรรมการเปลี่ยนแปลงการดูแลสุขภาพ
สมาคมผู้ป่ วย ผู้จ่ายเงิน ผู้ให้บริการ และผู้ซื้ อบริการ ด้วยความ
มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงระบบการดูแลสุขภาพ เป็นหลักฐานของภูมิ
ทัศน์ที่มีการเปลี่ยนแปลง

32. บริษัทประกันเอกชน (Commercial insurers)
 บริษัทประกันเอกชนในอดีต ได้ต่อสู้กับผู้ให้บริการ เพื่อการชาระ
เงินคืนต่าสุดสาหรับแต่ละบริการ
 วิธีที่ดีกว่าสาหรับบริษัทประกันที่จะทาให้มีราคาต่า คือการ
ส่งเสริมและให้เงินชดเชยที่คุณค่า ในการแข่งขันระหว่างผู้
ให้บริการ
 ประการแรก บริษัทประกันเอกชนควรปรับตัวตามบรรทัดฐาน
the Centers for Medicare & Medicaid Services ในการชาระเงินที่
คุณค่า และวิธีการชาระเงินแบบเหมาจ่าย

33. บริษัทประกันเอกชน (ต่อ)
 บริษัทประกันเอกชน ควรต่อต้าน การจ่ายสาหรับแต่ละบริการ
(fee-for-service payment) ซึ่งจะช่วยให้มีการควบคุมค่าใช้จ่าย
และบังคับให้ผู้ให้บริการ มุ่งเน้นที่คุณค่ามากกว่าปริมาณ
 บริษัทประกัน ควรต่อสู้กับการควบรวมกิจการของผู้ให้บริการ
โดยใช้ประสิทธิภาพการขยายตลาด เช่น การเสนอสิ่งจูงใจผู้ป่ วย
ที่จะเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น ๆ เพื่อรับการดูแลที่มีคุณภาพใน
ราคาที่ต่า และมีการเจรจาต่อรองราคาบนพื้นฐานของ มาตรฐาน
ระดับภูมิภาคหรือระดับชาติ (regional or national benchmarks)

34. ผู้ป่ วยและนายจ้าง (Patients and employers)
 ผู้บริโภคสามารถสร้างพลังในตลาด โดยการสร้างผลกระทบที่
แท้จริง สาหรับผู้ชนะและผู้แพ้
 หากผู้ป่ วยเลือกที่จะได้รับการดูแลจากผู้ให้บริการที่มีคุณค่าสูง
ซึ่งอาจหมายถึงการเดินทางไกลออกไป ผู้ให้บริการก็จะเน้นความ
พยายามของพวกเขา ในการปรับปรุงการดูแลรักษา
 ผู้ป่ วยไม่ควรยอมสาหรับการดูแล ที่ขาดการประสานงาน
ความเห็นอกเห็นใจ ความปลอดภัย และเทคนิคที่ยอดเยี่ยม
 ถ้าไม่ได้ตามนี้ พวกเขาควรจะเรียกร้อง หรือเดินออกมา

35. ผู้ป่ วยและนายจ้าง (ต่อ)
 ผู้บริโภคควรเรียกร้องทางเลือกของพวกเขา ด้วยการประกันที่มี
ความหลากหลายขึ้นจากนายจ้าง อาจจะผ่านการชดเชยระหว่าง
บริษัทประกันเอกชน เพื่อให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนไปใช้
ผลิตภัณฑ์ ที่เหมาะสมกับความต้องการของพวกเขา
 การต้องเผชิญกับภัยคุกคามของการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด ผู้
ให้บริการโดยมาก ใช้วิธีการลดราคาลง (ใช้ความกลัวของการ
สูญเสียทางธุรกิจ สร้างความสนใจให้กับผู้ให้บริการ)

36. สรุป
 ทุกการเปลี่ยนแปลง จะมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่ได้
ตั้งใจ กับผู้มีส่วนได้เสียบางส่วน
 แต่ผลของการล้มเหลวในการแข่งขันที่คุณค่า จะเลวร้ายยิ่งไป
กว่านี้ นั่นคือ ความวุ่นวาย ค่าใช้จ่ายสาหรับคุณภาพที่ยังไม่
สม่าเสมอ จะสร้างภาระมากขึ้นให้กับประชาชนและเศรษฐกิจ
 การแข่งขันที่แท้จริง จะต้องเป็นเส้นทางที่ไปข้างหน้า องค์กรด้าน
การดูแลสุขภาพที่ต่อต้านการแข่งขัน จะอยู่ในด้านที่ไม่ถูกต้อง
ของประวัติศาสตร์ และด้านที่ผิดของกลยุทธ์

37. Siddhartha Guatama Buddha
(563–483 BC) Indian founder of Buddhism, born in Himalayan foothills, now S. Nepal