พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
12 เมษายน 2558

(มีคาอธิบายเป็นภาษาอังกฤษ บริเวณ Notes ใต้ Slide)

Adapted from Baldrige Performance Excellence Program, 2015
Many Thanks to Voravuth Bill Chengsupanimit for the information provided.

National Quality Award Criteria
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
• ช่วยองค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถ
และผลลัพธ์การดาเนินงาน
• สื่อสารและแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กร
• เป็นเครื่องมือที่ทาให้องค์กร มีความเข้าใจเรื่องการบริหาร
จัดการสู่ความเป็นเลิศ

ROI: 820 to 1
10,000 applications
20,000 examiners
40,000 conference attendees
Baldrige
Program
NIST
10,000+
Baldrige
Examiners
~100
Business
Excellence
Programs
Worldwide
45 Baldrige
Executive
Fellows
99 Baldrige
Award
Recipients
1,600+
Baldrige
Award
Applicants
30+
Regional/
Sector
Baldrige-
Based
ProgramsBaldrige-
Based
Accredita-
tions
Corporate
Baldrige-
Based
Excellence
Programs
Federal
Baldrige-
Based
Programs
Associatio
n Baldrige-
Based
Programs
Baldrige
Performan
ce
Excellence
Groups
Baldrige
Commun-
ities of
Excellence
College/
University
Business
Courses
Rated #1 Leadership
Development Program
Improved: operations,
engagement,
outcomes

Impact of Criteria Use
92.5%
65.5%
84.0%
2.5%
Growth in revenue Growth in jobs Growth in number of
sites
Two-time Baldrige Award winners (median)
Matched set of industries and time periods (mean)

Lower Health Care Costs, Improved Quality
Source: Foster, D. A., and Chenoweth, J. 2011, October. Comparison of Baldrige Award Applicants and Recipients with Peer Hospitals on a
National Balanced Scorecard. Thomson Reuters. http://www.nist.gov/baldrige/upload/baldrige-hospital-research-paper.pdf.
การใช้เกณฑ์กับโรงพยาบาล
 โรงพยาบาลที่ใช้เกณฑ์:
• มีการพัฒนาผลงานในระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมาดีกว่าคู่เทียบ
• 83% อยู่ใน Thomson Reuters’ 100 Top Hospitals®
• ตัววัดผลด้านการรักษาพยาบาล ดีกว่าโรงพยาบาลที่ไม่ได้ใช้
เกณฑ์รางวัลคุณภาพ 6 ใน 7 ด้านของ 100 Top Hospitals
measures

Health Care: Adoption of Baldrige Practices
Source: Shook, J., and Chenoweth, J. 2012, October. 100 Top Hospitals CEO Insights: Adoption Rates of Select Baldrige Award Practices and
Processes. Truven Health Analytics. http://www.nist.gov/baldrige/upload/100-Top-Hosp-CEO-Insights-RB-final.pdf.
การนาเกณฑ์มาใช้ในโรงพยาบาล
• 80% ของ 100 Top Hospitals winners ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพ
แห่งชาติ
• เกือบ 70% ของโรงพยาบาลโรงเรียนแพทย์ (Teaching
Hospitals) ใช้เกณฑ์อย่างเป็นทางการ

Health Care: Adoption of Baldrige Criteria
Source: Futurescan 2013: Healthcare Trends and Implications 2013-2018. American Hospital Association, Society for Healthcare
Strategy & Market Development. http://www.nist.gov/baldrige/upload/Futurescan-2013-p44-2.pdf.
การใช้เกณฑ์ในอนาคต
 ในปี ค.ศ. 2018 คาดว่า โรงพยาบาลต่าง ๆ
• จะมีการใช้เกณฑ์ ในการพัฒนาคุณภาพ หรือใช้ในการประเมิน
ตนเอง 65%
• ส่งรายงานเพื่อเข้าขอรับรางวัล 41%

การพัฒนาภาวะผู้นา
 เป็นที่ยอมรับว่า การอบรมเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เป็น
การพัฒนาผู้นาของข้าราชการและทหาร จากการอ้างอิงโดย
Leadership Excellence magazine :
 ได้ลาดับที่ 1 (No. 1) ในปี ค.ศ. 2014
 อยู่ใน Top-10 ถึง 3 ครั้ง จากการจัดลาดับ ตั้งแต่ปี ค.ศ.
2010

ปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังความสาเร็จ
การยอมรับเกณฑ์ในระดับชาติ และระดับโลก
จานวนขององค์กรที่นาเกณฑ์ไปใช้

International Adoption
มีกว่า 100 ประเทศทั่วโลก
นาเกณฑ์ไปใช้

การใช้เกณฑ์ในอเมริกา
องค์กรขนาดใหญ่ และขนาดเล็ก
ธุรกิจระหว่างประเทศ
วิทยาลัยและมหาวิทยาลัย
การรับรองคุณภาพ
การให้คาปรึกษา
บริษัทเอกชน

เกี่ยวกับผู้รับสมัคร
 มีผู้ได้รับรางวัล 99 ราย (105 รางวัล)
 ผู้สมัคร 1,613 ราย
 อบรมผู้ตรวจประเมิน 9,400 ราย

Baldrige Award Recipients
ผู้ได้รับรางวัล
• มีทุกแขนง
• เข้าร่วมงานประจาปี Quest for Excellence®
• มีผลกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ
• มีการจัดสัมมนาและการประชุมเชิงปฏิบัติการ
• บทความต่าง ๆ

The Bottom Line: Results
ผลสุดท้ายคือ ผลลัพธ์
 ผลลัพธ์ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น ทั้งด้านผลิตภัณฑ์ บริการ และ
กระบวนการ

 องค์กรที่ได้รับรางวัล ในปี ค.ศ. 2014:

 ได้รับคะแนน Contractor
Performance Assessment scores
ระดับ exceptional หรือ very
good ที่เต็มหรือเกือบเต็ม 100%
ในปี ค.ศ. 2010-2014
 ได้คะแนน Net Promoter System
scores ที่ 50 หรือมากกว่าตั้งแต่
ค.ศ. 2012 ที่เท่ากับหรือดีกว่า
NPS scores ของบริษัทที่เป็นที่
ยอมรับทั่วประเทศ

 มีความสม่าเสมอของผล
ตัวชี้วัดด้านคลินิกและ
ประสบการณ์ของผู้ป่ วยใน
ระดับ top 10% nationally

 ตั้งแต่ ค.ศ. 2009 ตัววัดผล
composite performance on
core CMS measures อยู่ใน
ระดับ top 10% of health
care systems nationally
สาหรับกลุ่มโรคเฉพาะ

 เพิ่มจานวนผู้ทาจานอง
mortgage market production
จาก 1,123 รายในปี ค.ศ.
2011 เป็น 2,307 รายในปี
ค.ศ. 2014
 ในปี ค.ศ. 2013 มีปริมาณ
สัญญาจานอง mortgage
volume มากกว่าคู่แข่งขันใน
พื้นที่

 Jerry Rose กล่าวว่า ธุรกิจในอเมริกาลงทุนจานวนมากมายกับ
หนังสือวิธีทาอย่างไร หรือการอบรมเรื่องภาวะผู้นา ในการนา
องค์กรสู่ความสาเร็จ
 ผมขอแนะนาให้นาเกณฑ์ไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร เพราะ
ไม่มีเอกสารใดที่ดีกว่า ในการพัฒนาองค์กรให้มีความสาเร็จอย่าง
ยั่งยืน

เกณฑ์มีการใช้มา 27 ปี
• มีการระบุการดาเนินการสู่ความ
เป็นเลิศ (Defining performance
excellence)
• ช่วยในการปรับปรุงองค์กร
(Helping organizations improve)

The Baldrige Framework Is the Basis for . . .
กรอบการดาเนินการสู่ความเป็นเลิศมีการ
นาไปใช้อย่างกว้างขวาง
กว่า 100 ประเทศทั่วโลก (รวมทั้ง
ประเทศไทย)

เกณฑ์มุ่งเน้นการปรับปรุง
 กระบวนการต่าง ๆ มีประสิทธิผลสม่าเสมอหรือไม่?
 แนวทางได้ระบุความต้องการขององค์กรหรือไม่?
 ผลลัพธ์เป็นอย่างไร?
 องค์กรมีการเรียนรู้ สร้างนวัตกรรม และปรับปรุงหรือไม่?

มุมมองอย่างเป็นระบบ
 มีการบริหารจัดการในองค์กรเป็นภาพโดยรวม
 มั่นใจว่าแผนงาน กระบวนการ ตัววัดผล และการปฏิบัติ มีความ
สม่าเสมอ
 มั่นใจว่า ส่วนต่าง ๆ ทางานร่วมกันเป็นอย่างดี

The Baldrige Excellence Framework includes . . .
กรอบการดาเนินการสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย
 ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts)
 เกณฑ์สู่ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence)
 ระบบการให้คะแนน (Scoring system)

Core Values and Concepts
• Systems
perspective
• Visionary
leadership
• Ethics and
transparency
• Delivering value
and results
• Customer-focused
excellence
• Valuing people
• Organizational learning and
agility
• Focus on success
• Managing for innovation
• Management by fact
• Societal responsibility

Criteria for Performance Excellence

ตัวเกณฑ์
 มีความทันสมัยและเชื่อถือได้ ในเรื่องภาวะผู้นา และการมีผลงาน
ที่ดี
 เริ่มในปี ค.ศ. 1987
 มีการปรับปรุงทุก 2 ปี

ระบบการให้คะแนน
 มีแนวทางการให้คะแนน
 วัดเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญต่อองค์กร
 มี 2 มุมมอง คือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and results)

การประเมินกระบวนการ
 แนวทาง (Approach) องค์กรมีวิธีการดาเนินการให้ประสบ
ผลสาเร็จอย่างไร? กระบวนการต่าง ๆ มีความเป็นระบบ
อย่างไร?
 การนาไปปฏิบัติ (Deployment) กระบวนการที่สาคัญ มีความ
สม่าเสมออย่างไร?
 การเรียนรู้ (Learning) มีการประเมินผลกระบวนการที่มี
ความสาคัญอย่างไร? มีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างไร?
 บูรณาการ (Integration) กระบวนการต่าง ๆ ตอบสนองความ
ต้องการขององค์กรอย่างไร?

การประเมินผลลัพธ์
 ระดับ (Levels) ระดับผลลัพธ์ปัจจุบันเป็นเช่นไร?
 แนวโน้ม (Trends) ผลลัพธ์มีแนวโน้มที่ดีขึ้น คงที่ หรือแย่ลง?
 การเปรียบเทียบ (Comparisons) ผลประกอบการเมื่อเทียบกับคน
อื่นเป็นอย่างไร?
 บูรณาการ (Integration) มีการติดตามผลลัพธ์ที่มีความสาคัญ
หรือไม่? มีการใช้ประโยชน์จากผลลัพธ์หรือไม่?

กรอบความเป็นเลิศจะช่วยได้อย่างไร
 เป็นจุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
 เป็นแรงผลักดันการปรับปรุง
 ช่วยเน้นการมีเป้าประสงค์ร่วมกัน
 ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง
 จัดสรรทรัพยากรเพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
What Can the Baldrige Framework Do
for Your Organization?

รางวัลสู่ความเป็นเลิศกับเครื่องมือบริหารจัดการต่าง ๆ
 ระบบ ISO
 การรับรองคุณภาพด้านการบริการสุขภาพ เช่น Joint Commission
 การรับรองคุณภาพด้านการศึกษา
 เครื่องมือพัฒนาคุณภาพต่าง ๆ (เช่น PDCA, PDSA, Lean Six
Sigma)

เกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศแตกต่างอย่างไร
• มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
• มีแนวทางโดยรวมอย่างเป็นระบบ
• ให้แสดงผลลัพธ์ทุกมุมมอง
• มุ่งประสบผลสาเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต (มุมมองกลยุทธ์)
• องค์กรแห่งการเรียนรู้ การเรียนรู้ของบุคลากร และการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้
• มีการกากับดูแลองค์กร จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม
โดยรวม

ความเหมือนระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรอง
สถานพยาบาล
• การมุ่งเน้นปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement
focus)
• มีค่านิยมหลัก (Core values)
• มีการประเมินตนเอง (Self-assessment)

การรับรองสถานพยาบาล
• เน้นการดูแลผู้ป่ วย
• มีมาตรฐานขั้นต่าที่ต้องผ่าน
• พิจารณาแต่ละปัจจัยแยกกัน
เกณฑ์รางวัลคุณภาพ
• มุ่งเน้นองค์กรโดยรวม รวมถึง
ผู้ป่ วย
• มีผลการดาเนินการเป็นแบบอย่าง
ที่ดี
• พิจารณาแต่ละปัจจัย รวมทั้งความ
ท้าทายและข้อได้เปรียบ
ความแตกต่างระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรอง
สถานพยาบาล

การเริ่มต้นปรับปรุงองค์กร
 ศึกษาเกณฑ์
 เข้ารับการอบรม หรือสมัครเป็นผู้ตรวจประเมิน
 เข้าร่วมการประชุมที่จัดโดยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
 ทาแบบรายงาน (การประเมินตนเอง)

Baldrige
Excellence
Framework
A systems approach
to improving your
organization

ข้อคิดเห็นของโรงงานอุตสาหกรรมชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์
 เกณฑ์ท้าทายให้เราเป็นผู้นาในด้านการวัดผลงาน เราทาสาเร็จ
ในเรื่องผลิตภาพ ความจงรักภักดีของลูกค้า ความผูกพันของ
บุคลากร และผลตอบแทนด้านการเงิน (productivity, customer
loyalty, employee engagement, and financial returns)
Samuel Liang, president/CEO,
two-time Baldrige Award winner MEDRAD, Inc.
Manufacturing Leaders on the Criteria

ข้อคิดเห็นของภาคบริการชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์
 เรามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง. . . ไม่ใช่เพราะผมหรือใครในที่นี้
เป็นเพราะเกณฑ์กาหนดไว้ เมื่อเราใช้เกณฑ์เป็นกรอบในการ
ทางาน ไม่ช้าก็เร็ว เราก็สามารถชนะคู่แข่งได้ ( If we use the
Criteria, sooner or later we will beat our competition. . . .) เกณฑ์
ใช้ได้ผลจริง
—Horst Schulze, former president and COO, two-time Baldrige Award winner
Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.

ข้อคิดเห็นของธุรกิจขนาดเล็กชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์
 เกณฑ์รางวัล เป็นรูปแบการบริหารจัดการของเรา เกณฑ์ระบุสิ่ง
สาคัญที่มีผลต่อความสาเร็จขององค์กร ([The Criteria] identify
the key things to an organization’s success.)
—Terry May, president,
two-time Baldrige Award winner MESA

ข้อคิดเห็นขององค์กรไม่แสวงหากาไร/องค์กรภาครัฐชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์
 ผู้คนถามว่าทาไมต้องใช้เกณฑ์ คาตอบง่ายมาก:
 Wall Street ให้ระดับเราที่ triple-A bond rating
 ทาให้การบริหารงบประมาณมีประสิทธิภาพ
 ความพึงพอใจด้านธุรกิจ 96%
 ประชากรพึงพอใจ 94%
 คุณภาพทั่วไปอยู่ที่ 95%
 ความพึงพอใจบุคลากร 97%
—Michael Levinson, city manager,
Baldrige Award winner City of Coral Springs, Florida

กรอบการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts)
เกณฑ์ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence)
ระบบการให้คะแนน (Scoring system)

หมวดต่าง ๆ ของเกณฑ์
1. การนาองค์กร
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
3. การมุ่งเน้นลูกค้า
4. การวัดการวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
5. การมุ่งเน้นบุคลากร
6. การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ
7. ผลลัพธ์

บทบาทของ
ค่านิยมและ
แนวคิดหลัก

Core Values and Concepts
• Systems
perspective
• Visionary leadership
• Ethics and
transparency
• Delivering value and
results
• Customer-focused excellence
• Valuing people
• Organizational learning and
agility
• Focus on success
• Managing for innovation
• Management by fact
• Societal responsibility

Visionary leadership
Customer-focused
excellence
Systems perspective
Valuing people
Core Values and Concepts

Organizational learning and
agility
Focus on success
Managing for
innovation
Management by
fact
Core Values and Concepts

Societal
responsibility
Delivering value and
results
Ethics and
transparency
Core Values and Concepts

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ - มุมมองอย่างเป็นระบบ

Item Format

Notes

โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
1. ลักษณะองค์กร (P.1 Organizational Description)
2. สภาวการณ์ขององค์กร (P.2 Organizational Situation)
 เป็นจุดเริ่มต้นของการประเมินตนเองและการจัดทารายงาน
 เป็นพื้นฐานการจัดทาแผนปฏิบัติงานขั้นต้น

(120 คะแนน)
 ในหมวดการนาองค์กรนี้ เป็ นการตรวจประเมินว่า
การกระทาของผู้นาระดับสูงขององค์กรได้ชี้ นาและ
ทาให้องค์กรมีความยั่งยืนอย่างไร รวมทั้งตรวจ
ประเมินระบบการกากับดูแลองค์กร และวิธีการที่
องค์กรใช้เพื่อบรรลุผลด้านกฎหมาย จริยธรรม และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้างรวมทั้งการ
สนับสนุนชุมชนที่สาคัญ
1.1 การนาองค์กรโดย
ผู้นาระดับสูง:
(70 คะแนน)
1.2 การกากับดูแล
องค์กรและความ
รับผิดชอบต่อสังคมใน
วงกว้าง:
(50 คะแนน)
หมวด 1 การนาองค์กร

(85 คะแนน)
 ในหมวดกลยุทธ์ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กร
จัดทาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ
ขององค์กรอย่างไร รวมทั้งตรวจประเมินการนา
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือก
ไว้ไปปฏิบัติ การปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์
เปลี่ยนไป ตลอดจนวิธีการวัดผลความก้าวหน้า
2.1 การจัดทากลยุทธ์:
(45 คะแนน)
2.2 การนากลยุทธ์ไป
ปฏิบัติ :
(40 คะแนน)
หมวด 2 กลยุทธ์

(85 คะแนน)
 ในหมวดลูกค้า เป็นการตรวจประเมินวิธีการที่
องค์กรสร้างความผูกพันกับลูกค้าเพื่อความสาเร็จ
ด้านตลาดในระยะยาว กลยุทธ์ในการสร้างความ
ผูกพันนี้ ครอบคลุมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟัง เสียง
ของลูกค้า สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และใช้
สารสนเทศนี้ เพื่อปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการ
สร้างนวัตกรรม
3.1เสียงของลูกค้า :
(40 คะแนน)
3.2 ความผูกพันของ
ลูกค้า :
(45 คะแนน)
หมวด 3 ลูกค้า

(90 คะแนน)
 ในหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรเลือก รวบรวม
วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุงข้อมูลสารสนเทศ
และสินทรัพย์ทางความรู้อย่างไร และองค์กรมีการ
บริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างไร
นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินว่าองค์กรใช้ผลการ
ทบทวนเพื่อปรับปรุงผลการดาเนินการอย่างไร
4.1การวัด การ
วิเคราะห์ และการ
ปรับปรุงผลการ
ดาเนินการขององค์กร:
(45 คะแนน)
4.2 การจัดการความรู้
สารสนเทศ และ
เทคโนโลยีสารสนเทศ:
(45 คะแนน)
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์
และการจัดการความรู้

(85 คะแนน)
 ในหมวดบุคลากร ตรวจประเมินถึงความสามารถ
ขององค์กรในการประเมินความต้องการด้านขีด
ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร และ
ความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมของ
บุคลากรที่ก่อให้เกิดผลการดาเนินการที่ดี หมวดนี้ ยัง
ตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้าง
ความผูกพัน จัดการ และพัฒนาบุคลากร เพื่อนา
ศักยภาพของบุคลากรมาใช้อย่างเต็มที่ให้สอดคล้อง
ไปในทางเดียวกันกับพันธกิจ กลยุทธ์ และ
แผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร
5.1สภาพแวดล้อม
ของบุคลากร:
(40 คะแนน)
5.2 ความผูกพันของ
บุคลากร:
(45 คะแนน)
หมวด 5 บุคลากร

(85 คะแนน)
 ในหมวดการปฏิบัติการ เป็นการตรวจประเมินว่า
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการ และ
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการทางาน พัฒนา
ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ และการสร้าง
นวัตกรรม เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า และทาให้
องค์กรประสบความสาเร็จและยั่งยืน
6.1 กระบวนการทางาน
: (45 คะแนน)
6.2 ประสิทธิผลของการ
ปฏิบัติงาน : (40
คะแนน)
หมวด 6 การปฏิบัติการ

(450 คะแนน)
 ในหมวดผลลัพธ์ เป็นการตรวจประเมินผลการ
ดาเนินการและการปรับปรุงในด้านที่สาคัญทุกด้าน
ขององค์กร ได้แก่ ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และ
กระบวนการ ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า ผลลัพธ์
ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กร
และการกากับดูแลองค์กร และผลลัพธ์ด้านการเงิน
และตลาด นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินระดับผลการ
ดาเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งและ
องค์กรอื่นที่เสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึง
7.1 ด้านผลิตภัณฑ์และ
กระบวนการ :
(120 คะแนน)
7.2 ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า :
(80 คะแนน)
7.3 ด้านการมุ่งเน้น
บุคลากร : (80 คะแนน)
7.4 ด้านการนาองค์กรและ
การกากับดูแลองค์กร:
(80 คะแนน)
7.5 ด้านการเงินและตลาด:
(90 คะแนน)
หมวด 7 ผลลัพธ์

ระบบการให้คะแนน
 แนวทางการให้คะแนน
 สิ่งที่มีความสาคัญต่อองค์กร
 วัด 2 มุมมองคือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and
results)

1 Leadership 120
2 Strategy 85
3 Customers 85
4 Measurement, Analysis, and
Knowledge Management 90
5 Workforce 85
6 Operations 85
7 Results 450
Total 1,000

การประเมินกระบวนการ
 แนวทาง (Approach) องค์กรมีวิธีการดาเนินการให้ประสบ
ผลสาเร็จอย่างไร? กระบวนการต่าง ๆ มีความเป็นระบบ
อย่างไร?
 การนาไปปฏิบัติ (Deployment) กระบวนการที่สาคัญ มีความ
สม่าเสมออย่างไร?
 การเรียนรู้ (Learning) มีการประเมินผลกระบวนการที่มี
ความสาคัญอย่างไร? มีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างไร?
 บูรณาการ (Integration) กระบวนการต่าง ๆ ตอบสนองความ
ต้องการขององค์กรอย่างไร?

Steps toward Mature Processes
Reacting to Problems (0–25%) Early Systematic Approaches (30–45%)
Aligned Approaches (50–65%) Integrated Approaches (70–100%)

From Fighting Fires to Innovation: An Analogy for
Learning

การประเมินผลลัพธ์
 ระดับ (Levels) ระดับผลลัพธ์ปัจจุบันเป็นเช่นไร?
 แนวโน้ม (Trends) ผลลัพธ์มีแนวโน้มที่ดีขึ้น คงที่ หรือแย่ลง?
 การเปรียบเทียบ (Comparisons) ผลประกอบการเมื่อเทียบกับคน
อื่นเป็นอย่างไร?
 บูรณาการ (Integration) มีการติดตามผลลัพธ์ที่มีความสาคัญ
หรือไม่? มีการใช้ประโยชน์จากผลลัพธ์หรือไม่?

Self-Assessing Your
Organization with the
Baldrige Excellence Framework

การประเมินตนเอง
 เป็นขั้นแรกของการปรับปรุงองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
 มุ่งการทบทวนผลลัพธ์ ( results-oriented )
 สามารถปรับใช้กับองค์กรได้

เหตุใดจึงต้องประเมินตนเอง
 ลูกค้า คู่แข่ง งบประมาณที่มี เป็นตัวผลักดันการเปลี่ยนแปลง
 สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลง
 องค์กรของคุณทาได้ดีแล้ว และอยากให้เป็นเช่นนั้นตลอดไป

ผลดีที่ได้จากการประเมินตนเอง
 ระบุความสาเร็จ และโอกาสพัฒนา
 จุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
 สร้างพลังการปรับปรุง
 สร้างพลังให้กับบุคลากร
 เน้นเป้าประสงค์ร่วมขององค์กร
 ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง
 จัดสรรงบประมาณให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

การเยี่ยมสารวจ (Surveys)
เราก้าวหน้าถึงขั้นใด (Are We
Making Progress?)
ผู้นาผลักดันความก้าวหน้าแล้ว
หรือยัง (Are We Making Progress
as Leaders?)
มองให้ลึกซึ้ ง (easyInsight)
การประเมินตนเอง (Self-
Assessments)
โครงสร้างองค์กร (Organizational
Profile)
คาถามหัวข้อของหมวดต่าง ๆ
(Criteria item title questions)
การประเมินตนเองระดับกลาง
(Intermediate self-assessment)
การประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์
(Full self-assessment)

If You Are Just Learning about the
Baldrige Excellence Framework . . .
หนังสือคู่มือ
แนวทางสู่ความเป็นเลิศ

ความก้าวหน้าและบทบาทของผู้นา
 ผู้นา/บุคลากร รู้และเข้าใจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ
แผนงาน หรือไม่?
 บุคลากรไว้วางใจผู้นาหรือไม่?
 การติดต่อสื่อสารมีประสิทธิผลหรือไม่?
 ได้รับข้อความที่ส่งออกไปหรือไม่?

มองให้ลึกซึ้ ง
 องค์กรพร้อมที่จะทาแบบประเมินตนเองหรือไม่?
 ยังมีช่องว่างที่ยังไม่สามารถตอบได้หรือไม่?
 จะเปรียบเทียบกับใครดี?
 แผนงานที่จะทาให้ทาแบบประเมินตนเองได้ดีคืออะไร?

โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile)
• อะไรคือลักษณะที่สาคัญขององค์กร?
• สิ่งมีอิทธิพลสาคัญสาหรับองค์กรคืออะไร?
• อะไรคือความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่?

จัดทาโครงสร้างองค์กรให้สมบูรณ์
 อธิบายสิ่งที่มีความเกี่ยวพัน และมีความสาคัญ
 มีความเข้าใจตรงกัน
 มีการคัดเลือกข้อมูลข่าวสารอย่างระมัดระวัง
 ระบุช่องว่าง และสิ่งที่ยังไม่ได้นาไปปฏิบัติ

การประเมินระดับกลาง
 ให้ใช้ Baldrige Excellence Builder:
ประกอบด้วยคาถามสาคัญเพื่อ
ปรับปรุงองค์กร

6 ขั้นตอนการทาแบบประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์
1. ระบุขอบเขต
2. คัดเลือกแชมป์ หมวดต่าง ๆ
3. เลือกทีมของหมวดต่าง ๆ/รวบรวมข้อมูลข่าวสาร
4. แบ่งปันคาตอบ
5. สร้างและสื่อสารแผนปฏิบัติการ
6. ทาการประเมิน

ขั้นตอนการประเมินตนเอง
1. ระบุขอบเขต - ว่าจะทาทั้งองค์กรหรือบางส่วน
2. คัดเลือกแชมป์ หมวดต่าง ๆ – 1 คนต่อ 1 หมวด
3. เลือกทีมของหมวดต่าง ๆ/รวบรวมข้อมูลข่าวสาร – ตอบคาถาม
ต่าง ๆ ที่มีอยู่ในเกณฑ์ หรือที่อยู่ใน Excellence Builder

4. แบ่งปันคาตอบ – ระหว่างทีมหมวดต่าง ๆ
5. สร้างและสื่อสารแผนปฏิบัติการ - เพื่อทาการปรับปรุง
6. ทาการประเมิน – กระบวนการจัดทารายงาน เพื่อการในอนาคต
Criteria
category
Importance:
High, medium,
low
For High-Importance Areas
Stretch (strength) or
improvement (OFI) goal
What action is
planned?
By when?
Who is
responsible?
1 Leadership
Strength
1.
2.
OFI
1.
2.

Performance Excellence:
A Systems Approach and Tools

• ผลิตภาพสูงขึ้น
• ลูกค้ามีความจงรักภักดี
สูง
• เพิ่มส่วนแบ่งตลาด
• เพิ่มผลกาไร
• สัมพันธภาพบุคลากรดี
ขึ้น
Baldrige Excellence Framework and Criteria for
Performance Excellence

Samuel Liang กล่าวว่า การใช้เกณฑ์รางวัล เป็นเรื่องของการ
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทาให้บริษัทมีผลประกอบการเพิ่มเป็นสอง
เท่า (the company has doubled in size this year as a business
of Bayer Health Care) เรามีรายได้ $690 million ในปี ค.ศ.
2010
 Samuel Liang, president and CEO,
two-time Baldrige Award winner MEDRAD

Baldrige
ผลลัพธ์ด้านธุรกิจ การปรับปรุง และ
การสร้างนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ
Six Sigma, Lean, &
ISO 9001
การปรับปรุงและสร้างนวัตกรรมของ
กระบวนการ
Six Sigma & Lean
กาจัดความสูญเปล่าและความไร้
ประสิทธิภาพของกระบวนการ

Reduce variation; lower defect rates
< 3.4 defects/million opportunities
Six Sigma

DMAIC
Define, measure, analyze, improve, and control
DMADV
Define, measure, analyze, design, and verify
วิธีการ
Six Sigma

ความสูญเปล่า
ทุกสิ่งทุกอย่างที่
ลูกค้า ไม่ยินดี
จ่ายเงิน
• การเคลื่อนย้าย
• การสารองของ
• การเคลื่อนไหวที่ไม่
จาเป็น
• การรอคอย
• ขั้นตอนมากเกิน
• การผลิตเกิน
• ของเสียหาย
กาจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่าและความสูญเปล่า

เป้าประสงค์
• เพิ่มผลิตภาพ
• กาจัดความสูญเปล่า
• ใช้ประโยชน์จาก
ทรัพยากรอย่างเต็มที่
1.คุณค่าในมุมมอง
ของลูกค้า
2.จัดทาแผนที่สายธารแห่ง
คุณค่า
3.การไหลลื่นของสายธาร
แห่งคุณค่า
4.กระบวนการพัฒนาอย่าง
ต่อเนื่อง
Lean

มาตรฐานของระบบจัดการเพื่อคุณภาพ
• กระบวนการ
ปฏิบัติ
• การทบทวน/การ
วัดผลของ
ผลิตภัณฑ์ เทียบ
กับวัตถุประสงค์
และข้อกาหนด
• ตั้งวัตถุประสงค์และ
กระบวนการเพื่อสร้าง
ผลิตภัณฑ์ตามความ
ต้องการของลูกค้า
• การปรับปรุง
ACT PLAN
DOCHECK
ISO 9001:2008

เน้นเรื่อง
• บูรณาการ
• นวัตกรรม
• ผลลัพธ์
• ความยั่งยืน
Integrated management framework
• ไม่มีการบังคับ
• มองเป็นองค์รวม
• ไม่เจาะจง
• ปรับได้

.

 Robert W. Galvin กล่าวว่า ในขณะที่กระบวนการอื่นมีมุมมอง
แนวทางเดียว เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมองแบบบูรณาการ
(the Baldrige Criteria provide an integrated management
framework that addresses all the factors that define
an organization’s operations and results) และเข้ากันได้กับ Lean
and Six Sigma และ ISO 9000
—Robert W. Galvin, chairman, Baldrige Award winner
Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector

Six Sigma, Lean, and Baldrige

Baldrige Six Sigma Lean
มีระบบการนาองค์กร ■
ผู้นาใช้ประโยชน์จาก
• การจัดสรรทรัพยากรและบุคลากร ■
• มีการสื่อสารเป็นวัฒนธรรม ■ ■ ■
• การส่งเสริมและจัดสรรทรัพยากร ■ ■ ■
• วัฒนธรรมสู่ความเป็นเลิศที่เข้มแข็ง ■ ■ ■

2 Strategy
95%
100% 98%
94%
94%
85%
90%
95%
100%
2006 2007 2008 2009 2010
Organizational Strategy
Critical Performance Measures
Actual Goal
Good
Baldrige
• กาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• วัดความก้าวหน้า
• ประสานงานการใช้ทรัพยากรตามวัตถุประสงค์
Six Sigma
• ประสานงานการใช้ทรัพยากรตามวัตถุประสงค์
• วัดความก้าวหน้า
Six Sigma, Lean

Satisfaction Determination
• Performance
measures, and
analyses
• Use feedback
and analyses
to improve
40
60
80
100
QUALITY
AllCustomers
BAR
SERVICE
AllCustomers
BAR
2001 2002 2003 2004 2005
Percent Satisfaction with Product, Service Attributes
BAR 2003
BAR 2002
On Time Delivery
9 5
9 6
9 7
9 8
9 9
1 00
'01 '02 '03 '04 '05 '06 YTD
%OnTime
SFF OTD BAR OTD
Non-egg Supplier
Claims
0
1
2
3
ComplaintsperMillion
PoundsProduced
Y
T
D
A
vg
.
'01 '02 '03 '04 '05 '06 YTD
3 Customers
Map and
understand
value stream
Make value
stream flow
Continuously
improve processes
คุณค่าในมุมมอง
ของลูกค้า
Baldrige Baldrige, Six Sigma Lean
สร้างความผูกพัน
และความ
จงรักภักดีของลูกค้า
ใช้เสียงของลูกค้าใน
การปรับปรุง
กระบวนการ
ทาทุกขั้นตอนที่ลูกค้า
ยินดีจ่ายเงิน

4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Baldrige ISO 9001:2008 Six Sigma Lean
การวัดและปรับปรุง
• กระบวนการ
• ผลลัพธ์ทางธุรกิจ
• ผลการดาเนินการ
โดนรวมขององค์กร
ทบทวนและวัดผล
ของกระบวนการ
• ใช้ตัววัดเฉพาะ
• รวบรวมข้อมูล
• วิเคราะห์ข้อมูล
• รวบรวมข้อมูลที่
ใช้ควบคุม
การวัด การวิเคราะห์
และการลด
• เวลารอคอย
• สารองของ
• จานวนคิว
• เวลาของ
กระบวนการ
• ทางานซ้า

Employee Engagement
2010 2011 2012 2013 2014
5 Workforce
Six Sigma, Lean,ISO
ข้อกาหนด
• การพัฒนาผู้นา
• การอบรม
• การชดเชย
• การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม
Baldrige
• จัดการความสามารถและความพอเพียงของ
บุคลากร
• ส่งเสริมสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทางาน
• สร้างความผูกพัน การจัดการ และพัฒนา
บุคลากร

Baldrige
กระบวนการ: มีความสัมพันธ์ พึ่งพากัน
เพื่อสร้างความผูกพันของลูกค้า ทาให้
องค์กรยั่งยืน
Six Sigma, Lean, ISO 9001
• มีมาตรฐานการทางาน
• มีข้อกาหนดเฉพาะ และการควบคุม
• มีการระบุข้อแก้ไขของการปฏิบัติ
• เน้นกระบวนการ
6 Operations
Jan '02
Jan '03
Mar '05
Process Avg Spec Target UCL
LCL Upper Spec Limit Lower Spec Limit
Cpk=1.25 Cpk= 4.42

Baldrige
ผลลัพธ์ทุกด้าน:
• ผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
• ลูกค้า
• บุคลากร
• การนาและการกากับองค์กร
• การเงินและการตลาด
Six Sigma, Lean, ISO 9001
ใช้ข้อมูลและผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อน
• การติดตามระบบ (เช่น control charts,
scorecards, rolled throughput yield
charts)
• ทบทวนผลลัพธ์ของหน้าที่หรือการปฏิบัติการ
7 Results

Latin Proverb