Leaders and Digital Transformations ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล.pptx
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•242 vues
ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล CEO และการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ปัญหาสำหรับธุรกิจที่ต้องการให้เกิด การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (digital transformations) คือ หากไม่มีความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นของ CEO ก็แทบจะไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จ เป็นเพราะว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล คือการสร้างโมเดลธุรกิจขึ้นมาใหม่ ซึ่งต้องใช้ฟังก์ชันต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อทำงานร่วมกันในรูปแบบใหม่ และสามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการลงทุนขนาดใหญ่ เพื่อสร้างสมรรถนะใหม่ทั้งหมด บุคคลเดียว ที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนในระดับนั้น คือ CEO The CEO is ultimately the only one who can shape and guide a successful digital transformation.
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Leaders and Digital Transformations ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล.pptx
Similaire à Leaders and Digital Transformations ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล.pptx (20)
Plus de maruay songtanin
Plus de maruay songtanin (20)
Leaders and Digital Transformations ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล.pptx
- 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 24 พฤษภาคม 2565
- 2. December 20, 2021 | Article By Eric Lamarre, Kate Smaje, and Rodney Zemmel From: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights The CEO is ultimately the only one who can shape and guide a successful digital transformation.
- 3. CEO และการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ปัญหาสาหรับธุรกิจที่ต้องการให้เกิด การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (digital transformations) คือ หากไม่ มีความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นของ CEO ก็แทบจะไม่มีโอกาสประสบความสาเร็จ เป็ นเพราะว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล คือการสร้างโมเดลธุรกิจขึ้ นมาใหม่ ซึ่งต้องใช้ฟังก์ชันต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อทางานร่วมกันในรูปแบบใหม่ และสามารถเกิดขึ้ นได้ผ่านการลงทุนขนาดใหญ่ เพื่อ สร้างสมรรถนะใหม่ทั้งหมด บุคคลเดียว ที่สามารถทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนในระดับนั้น คือ CEO
- 4. 1. จินตนาการอีกครั้งถึงคุณค่า และมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการดาเนินการ จุดประสงค์ของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลไม่ใช่เพื่อให้กลายเป็นดิจิทัล แต่เพื่อสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ CEO ที่ประสบความสาเร็จ สามารถมองข้ามธุรกิจปัจจุบันของตน เพื่อจินตนาการถึงคุณค่าของการ เปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ พวกเขาใช้เวลามากมายในการเยี่ยมชมบริษัทต่างๆ และติดตามแนวโน้มและรูปแบบธุรกิจที่เกิดขึ้ น ใหม่ที่ช่วยให้พวกเขามองเห็นสิ่งที่เป็นไปได้ และมองดูสินทรัพย์ของตนเองด้วยสายตาใหม่ ควบคู่ไปกับทีมผู้บริหารระดับสูงของบริษัท CEO ดาเนินการผ่านองค์ประกอบที่สาคัญที่สุดทั้งหมด ของการเปลี่ยนแปลงในระดับโดเมน ไม่ว่าจะเป็นคนเก่ง เทคโนโลยีและข้อมูล การดาเนินงาน เพื่อ สร้างแผนที่โดยละเอียดสาหรับการปฏิบัติการ
- 5. 2. ทาให้บริษัทของคุณน่าสนใจสาหรับคนเก่งระดับสูง CEO ที่ประสบความสาเร็จ ช่วยองค์กรของตนในการจัดการกับวัฒนธรรมองค์กร และจุดประสงค์ใน การดึงดูดและรักษาคนเก่งเอาไว้ แม้ว่าเงินจะมีความสาคัญ แต่ผู้ที่มีทักษะด้านดิจิทัลระดับแนวหน้า ก็ต้องการจะฝึกฝนฝีมือของพวก เขาด้วยเทคโนโลยีล้าสมัย และการแก้ปัญหาที่พวกเขามองว่ามีความหมาย CEO สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและกระบวนการของบริษัท เพื่อดึงดูดพวกเขา โดยทางานร่วมกับ CHRO (ฝ่ ายบุคคล) เพื่อสร้างเส้นทางอาชีพที่ยืดหยุ่น ซึ่งทาให้พวกเขาสามารถ พัฒนาทักษะและความก้าวหน้าอย่างมืออาชีพ และอาจสาคัญที่สุดคือ พัฒนาและสื่อสารจุดมุ่งหมาย ของบริษัทให้สูงขึ้ นไปอีก
- 6. 3. กลายเป็นธุรกิจเทคโนโลยีและข้อมูล Digital CEO ตระหนักดีว่า ข้อมูลและเทคโนโลยีเป็นตัวหลักในการสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน CEO ที่ประสบความสาเร็จมากที่สุด จัดลาดับความสาคัญของเทคโนโลยีและข้อมูลสองประการ คือ 1. พวกเขาหมกมุ่นอยู่กับการนาเทคโนโลยีและข้อมูลมาใช้ เพื่อแก้ปัญหาทางธุรกิจ หรือค้นหาโอกาส ใหม่ๆ 2. พวกเขาทาการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพื่อให้แน่ใจว่าเทคโนโลยีและข้อมูลถูกฝังอยู่ในธุรกิจ CEO ไม่ควรทนต่อโครงสร้างที่ "ธุรกิจ" เป็นฝ่ ายกาหนดให้ฝ่ ายไอทีต้องส่งมอบ แต่ควรพัฒนา รูปแบบการดาเนินงานที่เทคโนโลยีและธุรกิจร่วมมือกัน ในการพัฒนาและนาเสนอผลิตภัณฑ์และ บริการแบบดิจิทัล
- 7. 4. สร้างเพื่อความเร็ว ความเร็ว มีความสาคัญในระบบดิจิทัล และ CEO สามารถกาหนดได้หลายวิธี เช่น ด้วยการจัดสรร ทรัพยากรบ่อยครั้งมากขึ้ น (เช่นคนเก่ง และเงินทุน) และการทบทวนความคืบหน้าเทียบกับแผนที่ วางไว้ บริษัทที่มีผลงานดีที่สุด จะมีการ ตรวจสอบข้อมูล แบ่งปันสิ่งที่ค้นพบ และจัดสรรคนเก่ง บ่อยกว่า บริษัทคู่แข่ง แต่งานของ CEO ที่ท้าทายที่สุดคือ การสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสาคัญกับผู้ทางาน และทีมงานเล็กๆ ของคนชั้นยอด (ทีมเล็กๆ ของคนเก่งที่ทางานด้วยความคล่องตัว ส่งผลกระทบมากกว่าคนเป็ น กองทัพที่มีความสามารถทั่วไปอย่างมาก)
- 8. 5. ส่งเสริมการนาไปใช้ทั่วทั้งองค์กร การทาให้ดิจิทัล มีการใช้ในวงกว้าง เป็นสิ่งที่ท้าทาย เนื่องจากมีผลกระทบที่ตามมา ซึ่งจะทาให้ ธุรกิจต้องปรับใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดคุณค่า เป็นสิ่งที่ CEO เท่านั้นที่ทาได้ หลักการทั่วไปก็คือ ทุกๆ ดอลลาร์ที่ใช้ไปกับดิจิทัล ควรใช้อีกดอลลาร์เพื่อนาไปสู่การนาไปปฏิบัติ ข้อผิดพลาดประการหนึ่งที่ CEO ทาคือ พวกเขาจัดการวิธีการนาไปใช้และการปรับรูปแบบ ภายหลัง จากการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้เริ่มต้นขึ้ นแล้ว ในทางตรงกันข้าม CEO ที่ประสบความสาเร็จ ซึ่งมี ความมุ่งมั่นในการนาไปปฏิบัติเท่าเทียมกับการวางกลยุทธ์
- 10. June 21, 2021 | Executive Briefing By Celia Huber, Alex Sukharevsky, and Rodney Zemmel From: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights Boards can add value to their business’s digital transformation in five specific areas.
- 11. คณะกรรมการบริหารจะช่วยการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้อย่างไร คงมีกรรมการบริหารบริษัทไม่กี่คน ที่โต้แย้งถึงความสาคัญและวิธีการพื้นฐานของดิจิทัล ที่กาหนด รูปแบบของการแข่งขันในเกือบทุกภาคส่วน สิ่งที่กาลังเกิดขึ้ นคือ รูปแบบที่อานาจหน้าที่หลักของคณะกรรมการไม่เปลี่ยนแปลง แต่เพิ่มขอบเขต สาหรับการแทรกแซงในประเด็นต่างๆ เช่น ความเสี่ยง และการแข่งขันที่กาลังขยายตัว
- 12. 1. มีความชัดเจนเกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยี ความซับซ้อนและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในระบบดิจิทัลและเทคโนโลยี อาจทาให้กรรมการ บริษัทไม่ได้ให้ความสาคัญกับเทคโนโลยีว่า เป็นลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ (ซึ่งจะเป็นตัว ปลดล็อกรายได้ใหม่ๆ และเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน) เป้าหมายของคณะกรรมการไม่ใช่เพื่อทาความเข้าใจเทคโนโลยี แต่เพื่อทาความเข้าใจความหมาย ของเทคโนโลยี วิธีหนึ่งในการแก้ไขปัญหานี้ คือ การจัดหาสมาชิกคณะกรรมการคนใหม่ ซึ่งมีประสบการณ์สอดคล้อง กับลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ หากอีคอมเมิร์ซมีความสาคัญ ให้หาสมาชิกคณะกรรมการ ที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ หากเป็นห่วงโซ่อุปทานระบบดิจิทัล ก็จาเป็นต้องหาผู้ที่มี คุณสมบัติพื้นหลังด้านนั้น
- 13. 2. ตรวจสอบให้แน่ใจว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลกาลังเปลี่ยนแปลงพื้นฐานวิธีที่ธุรกิจสร้างคุณค่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไม่ได้เกี่ยวกับการเป็นดิจิทัล แต่เป็นการสร้างคุณค่า ที่สอดคล้องกับหน้าที่ สาคัญที่สุดของคณะกรรมการ และกรรมการควรใช้ประโยชน์ในการประเมินสามประการ คือ มาตราส่วน (Scale) โดยทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล มักนาไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลกาไร (เพิ่มขึ้ น 5–10 เปอร์เซ็นต์จากปีที่แล้ว) แหล่งที่มา (Source) เทคโนโลยีมักใช้เป็นการประหยัดต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ แต่คุณค่าของ เทคโนโลยีอยู่ที่ความสามารถในการสร้างคุณค่า ขอบเขต (Scope) แรงกดดันในระยะสั้นสามารถแทรกแซงธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตลาดมีความ ผันผวน อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้น ต้องการความมุ่งมั่นในระยะยาว เพื่อเก็บเกี่ยว ผลตอบแทนอย่างเต็มที่ที่ทาได้
- 14. 3. ติดตามว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นได้ผลหรือไม่ เกือบทุกธุรกิจได้เริ่มดาเนินการในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แต่อาจเป็นเรื่องยากที่จะทราบว่ามัน ใช้ได้ผลหรือไม่ (หรือบ่อยครั้งกว่านั้นว่า เหตุใดจึงไม่ได้ผล) นั่นเป็นเพราะว่าสมาชิกคณะกรรมการ มักจะใช้ dashboard ในการตรวจสอบ แต่ตัวชี้ วัดไม่ได้แสดงว่า "ดิจิทัล" กาลังเกิดขึ้ นหรือไม่ ตัวชี้ วัดที่ใช้ระบุได้คือ ความเร็วในการแปลงแนวคิดใหม่ๆ สู่การเป็นเป็นเครื่องมือในบุคลากรแถว หน้า และอีกตัววัดหนึ่งคือ เปอร์เซ็นต์ของคนเก่งที่ทางานในทีมที่คล่องตัว (ซึ่งก่อเกิดการ เปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง)
- 15. 4. ขยายขอบเขตการมีคนเก่ง คณะกรรมการบริหารมักมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการว่าจ้างผู้นาระดับ C-suite (chief ต่าง ๆ) แต่ การว่าจ้างผู้บริหารไม่ใช่สิ่งที่สาคัญที่สุดเสมอไป คณะกรรมการบริหารไม่จาเป็นต้องมีส่วนร่วมในการว่าจ้างวิศวกรข้อมูล ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และโค้ช แต่พวกเขาจาเป็นต้องมีส่วนร่วมกับผู้นาระดับสูง เกี่ยวกับความคืบหน้าในการพัฒนากลุ่มคนเก่งด้าน ดิจิทัลนี้ เนื่องจากมีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ใช้การ "ว่าจ้างเส้นทางสู่ชัยชนะ (hire their way to victory)" ดังนั้น การเพิ่มพูนทักษะคนเก่งที่มีอยู่ จึงต้องเป็นเสาหลักของโครงการธุรกิจ
- 16. 5. ทาความเข้าใจว่าภัยคุกคามที่เกิดขึ้นใหม่นั้นอยู่ที่ใด ตามธรรมเนียมแล้ว คณะกรรมการได้ให้คาแนะนาเกี่ยวกับภัยคุกคามที่เกิดขึ้นใหม่ทางธุรกิจ แต่ดิจิทัลได้ เปลี่ยนทิศทางของภัยคุกคามและความรวดเร็วของภัยคุกคามที่เกิดขึ้นอย่างสิ้นเชิง ในขณะที่การรักษาความ ปลอดภัยทางไซเบอร์เป็นวาระสาคัญอันดับต้น ๆ รวมถึงการปฏิบัติตามกฎหมายในท้องถิ่นหรือกฎหมาย ความมั่นคงของประเทศ (ที่เกิดความเสี่ยงเมื่อธุรกิจมีเซิร์ฟเวอร์ตั้งอยู่ในสถานที่ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้น) ในทานองเดียวกัน คณะกรรมการจะต้องขยายมุมมองของตนเกี่ยวกับภัยคุกคามที่มีอยู่ เนื่องจากธุรกิจดิจิทัล ได้อพยพเข้าไปสู่ภาคส่วนใหม่ ลองนึกถึงธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่เข้าสู่การจัดการข้อมูล บริษัทเทคโนโลยีที่ขยาย เข้าสู่การธนาคาร หรือผู้ค้าปลีกเข้าสู่ธุรกิจโลจิสติกส์ คณะกรรมการบริหารควรระบุให้ทีมผู้บริหารในการมองหา "ภัยคุกคามแบบแอนาล็อก (analog threats)" มากกว่าคู่แข่งโดยตรง และเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ให้กับ แบบฝึกหัดการวางแผนสถานการณ์ (scenario- planning exercises)
- 18. January 29, 2021 | Article By Matt Fitzpatrick and Kurt Strovink From: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights As organizations launch more and more digital initiatives, CEOs must monitor whether they are delivering business results.
- 19. คุณวัดความสาเร็จดิจิทัลได้อย่างไร? ตัวชี้ วัดห้าประการสาหรับ CEO ในช่วงเวลาที่ดูเหมือนมีการหยุดชะงักทางดิจิทัลอย่างไม่หยุดหย่อน ซึ่งได้เร่งตัวขึ้ นในช่วงการระบาด ใหญ่ของโควิด-19 ธุรกิจจาเป็นต้องยอมรับเรื่องดิจิทัล ข้อมูล และการวิเคราะห์กันอย่างกว้างขวาง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังยังขาดคือการเชื่อมโยงไปสู่คุณค่าทางธุรกิจ แม้ว่าผู้นาฝ่ ายธุรกิจและเทคโนโลยี อาจรายงานความก้าวหน้าที่ดีในการริเริ่มเหล่านั้นต่อ CEO แต่ การมีโครงการต่าง ๆ ไม่ได้รับประกันว่า องค์กรจะเพิ่มรายได้ ผลกาไร ส่วนแบ่งการตลาด ประสิทธิภาพ หรือความสามารถการแข่งขันที่เพิ่มขึ้ น ตัวชี้ วัดข้ามหน่วยขององค์กร (cross-organizational metrics) ช่วยให้ CEO มีมุมมองแบบองค์รวม เกี่ยวกับความก้าวหน้าที่นาไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลทั่วทั้งบริษัท
- 20. เขียนแผนที่ก่อนทาการวัดผล การจัดลาดับความสาคัญของความคิดริเริ่มด้านดิจิทัล (Prioritizing digital initiatives) เป็ นขั้นตอน แรกที่สาคัญที่ได้พูดถึงบ่อยๆ แต่ก็คุ้มค่าที่จะทาซ้า และเป็ นความรับผิดชอบของ CEO โดยตรง CEO ควรถามตัวเองในวันนี้ ว่า "องค์กรของเรา มีแผนที่ที่ชัดเจนเกี่ยวกับลาดับความสาคัญด้านดิจิทัล หรือไม่ (แทนที่จะเป็ นจานวนโครงการดิจิทัลทั้งหมด)" จุดประสงค์ของแผนที่นี้ ไม่ใช่เพียงเพื่อเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B แต่ยังเป็นการบังคับให้องค์กร จัดลาดับความสาคัญของความคิดริเริ่มที่กล้าหาญเพียง สามถึงห้าโครงการ (prioritize three to five bold initiatives) ซึ่งหมายถึงการเคลื่อนตัวทางดิจิทัลที่มีศักยภาพ ในการสร้างความแตกต่างอย่างมี นัยสาคัญ ในประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร และมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรตามลาดับความสาคัญ
- 21. ตัวชี้วัดห้าประการสาหรับ CEO ดิจิทัล ด้วยขนาดและความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล การวัดผลจึงมีความสาคัญอย่างยิ่ง เพื่อให้แน่ใจว่า ค่าใช้จ่ายและความพยายามทั้งหมดของการลงทุนทางดิจิทัล จะได้รับผลตอบแทนด้วยผลงานที่ดีขึ้ น CEO ควรตรวจสอบตัววัดกว้างๆ ห้าประการ เพื่อประเมินความก้าวหน้าทางดิจิทัลขององค์กรอย่างแม่นยาคือ 1. ผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล 2. เปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านเทคโนโลยีประจาปี ที่ใช้ไปกับความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลที่ชัดเจน 3. เวลาที่ใช้ในการสร้างแอปพลิเคชันดิจิทัล 4. ร้อยละของแรงจูงใจของผู้นาฝ่ ายต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกับการสร้างคุณค่าทางดิจิทัล 5. คนเก่งทางเทคนิคอันดับต้นๆ ที่ดึงดูด เลื่อนขั้น และรักษาไว้ได้
- 22. 1. ผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล การวัดผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล เป็นทั้งมาตรฐานและความจาเป็น CEO ควรไม่เพียงแต่พิจารณาถึงคุณค่าที่ได้ โดยความคิดริเริ่มดิจิทัลที่มีลาดับความสาคัญของแต่ละอย่าง เท่านั้น แต่ยังควรคานึงถึงการสนับสนุนร่วมกันของความคิดริเริ่ม ที่มีต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย เพื่อเพิ่มผลตอบแทนสูงสุด เราแนะนาให้เปลี่ยนโดเมนธุรกิจครั้งละหนึ่งโดเมน แล้วจึงขยายตัวเพื่อการเกาะ เกี่ยวและการเชื่อมโยงกัน ( โดเมน ในที่นี้ หมายถึงกระบวนการที่สาคัญ การเดินทางของลูกค้าหรือ พนักงาน หรือการทางาน) การเปลี่ยนแปลงโดเมนทีละรายการ ช่วยให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากชุดข้อมูล การแก้ปัญหาทาง เทคโนโลยี และสมาชิกในทีม สาหรับกรณีการใช้งานที่หลากหลาย ซึ่งช่วยประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย นอกจากนี้ องค์กรต้องริเริ่มการจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่สนับสนุนการนาแนวทางการแก้ไขไปใช้งาน
- 23. 2. เปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านเทคโนโลยีประจาปี ที่ใช้ไปกับความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลที่ชัดเจน องค์กรที่ใช้งบประมาณด้านเทคโนโลยีเพียงเล็กน้อย ในการริเริ่มเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ด้านดิจิทัล ไม่น่าจะได้รับผลตอบแทนเพิ่มสูงสุดได้จากการลงทุนดิจิทัล การจัดสรรการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยี เป็ นตัวบ่งชี้ สาคัญที่ CEO สามารถตรวจสอบได้ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรได้ส่งมอบคุณค่าทางดิจิทัล การสนับสนุนทางดิจิทัลเพียงแค่ใช้งบประมาณดิจิทัลจานวนมาก ไปกับโครงสร้างพื้นฐานและการ บารุงรักษาระบบเดิมที่มีความซับซ้อนและล้าสมัย อาจไม่สมเหตุสมผล เนื่องจากภาระต้นทุนและการ หยุดชะงักทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้ นกับกระบวนการทางธุรกิจ บริษัทต่างๆ ควรผลักดันให้เกิดความเรียบง่ายและปรับระบบใหม่ที่ขับเคลื่อนคุณค่าทางธุรกิจสูงสุด
- 24. 3. เวลาที่ใช้ในการสร้างแอปพลิเคชันดิจิทัล ความเร็ว โดยเฉพาะการแปลงแนวคิดอย่างรวดเร็วให้เป็นเครื่องมือ ที่สามารถนามาใช้ในบุคลากร ด่านหน้า เป็นสิ่งสาคัญในองค์กรดิจิทัล ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความล่าช้าหมายถึงการ เสียเปรียบในการแข่งขัน หรือที่แย่กว่านั้นคือ การผลิตเครื่องมือที่ล้าสมัยก่อนใช้งาน ระยะเวลาที่นานเกินไปอาจบ่งชี้ ว่า องค์กรล้มเหลวในการรวบรวมแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด CEO จาเป็นต้องรู้ว่า ต้องใช้เวลานานแค่ไหนในการสร้างแอปพลิเคชันที่ใช้งานได้จริง นอกจากนี้ ยังเป็ น ประโยชน์ในการวัดเปอร์เซ็นต์ของแอปพลิเคชันที่สร้างขึ้ นเพื่อเข้าสู่ตลาด ความเร็วในการปรับใช้อาจเป็น ตัวบ่งชี้ ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่สาคัญที่สุดในระบบดิจิทัลและการ วิเคราะห์ ซึ่งสะท้อนถึงองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรทางานร่วมกัน และข้อมูลเชิงลึกและการสร้าง แบบจาลองที่เข้าถึงข้อมูลในสนามเพื่อทดสอบ เรียนรู้ และปรับปรุง ว่าได้เร็วเพียงใด
- 25. 4. ร้อยละของแรงจูงใจของผู้นาฝ่ ายต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกับการสร้างคุณค่าทางดิจิทัล CEO จาเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่า ผู้นาในองค์กรทุกคนมีความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และขับเคลื่อนคุณค่าที่จับต้องได้ การปรับสิ่งจูงใจให้สอดคล้องกัน จึงมีความสาคัญต่อการบรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรที่สร้างความสามารถด้านดิจิทัลและการวิเคราะห์ มักจะมีผู้นาด้านเทคโนโลยีหลายคน เช่น หัวหน้า เจ้าหน้าที่ดิจิทัล หัวหน้าเจ้าหน้าที่ข้อมูล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ ายเทคโนโลยี (chief technology officer: CTO) ผู้ซึ่งดูแลผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ตั้งแต่การออกแบบจนถึงการส่งมอบ และควบคุมการพัฒนาเทคโนโลยีทั้งหมด ควรมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบที่รวดเร็วและคล่องตัว ในยุคที่หยุดชะงักของเทคโนโลยี CEO จาเป็นต้องเพิ่มขีดความสามารถและสร้างแรงจูงใจ CTO ผู้สร้าง และ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่หัวหน้าฝ่ ายไอทีเท่านั้น การปรับสิ่งจูงใจและการเปลี่ยนกรอบความคิดไปสู่การสร้างคุณค่าอย่างใดอย่างหนึ่ง อาจส่งผลกระทบอย่าง ใหญ่หลวงต่อวัฒนธรรม ก้าวย่าง และธุรกิจ
- 26. 5. คนเก่งทางเทคนิคอันดับต้น ๆ ที่ดึงดูด เลื่อนขั้น และรักษาไว้ได้ ความสามารถในการดึงดูดและรักษาคนเก่งทางเทคโนโลยีที่โดดเด่นนั้น ถือได้ว่าเป็นแรงผลักดันที่สาคัญที่สุด ของความสาเร็จในระยะยาวในยุคดิจิทัล คนเก่งด้านเทคโนโลยี ประกอบด้วยบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญในด้านวิศวกรรมข้อมูลและการวิเคราะห์ การ ออกแบบและประสบการณ์ผู้ใช้ และเทคโนโลยีหลัก ซึ่งในช่วงแรก ๆ องค์กรต่างๆ จะต้องเน้นที่การมีสถาปนิก อาวุโส และการสร้างผู้ประกอบการให้เพียงพอ เพื่อให้มั่นใจถึงการรักษาไว้ CEO ควรเน้นความพึงพอใจ (อัตราที่คนเก่งด้านดิจิทัลที่มีส่วนร่วมในชุมชนด้าน เทคนิค หรืออัตราที่พวกเขาก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพภายในบริษัท) บางทีสิ่งที่สาคัญที่สุดคือการบูรณาการ หาก คนเก่งด้านเทคโนโลยีของคุณถูกโดดเดี่ยวในไซโล แทนที่จะอยู่เคียงข้างกับธุรกิจ เป็นเรื่องยากมากที่จะขยายตัว ไปสู่ดิจิทัล สุดท้าย เนื่องจากบริษัทต่างๆ ไม่สามารถจ้างคนเก่งด้านดิจิทัลที่จาเป็นได้ทั้งหมด การวัดว่าองค์กรสามารถ ยกระดับทักษะความสามารถของคนเก่งที่มีอยู่ได้ดีเพียงใด จึงเป็นสิ่งสาคัญ
- 27. - John C. Maxwell
Notes de l'éditeur
- The CEO is ultimately the only one who can shape and guide a successful digital transformation.
- An inconvenient truth for businesses undertaking digital transformations is that without focused and active CEO commitment, there is almost no chance of success. That’s because a digital transformation is a business-model reinvention that requires different functions across the organization to work together in new ways, and can happen only through large-scale investments in building an entirely new set of capabilities. The only person who can make that level of sustained change happen is the CEO.
- The point of a digital transformation isn’t to become digital; it’s to generate value for the business. Successful CEOs are able to look past their current business to reimagine where transformative value is possible. They spend a lot of time visiting companies and keeping up with trends and emerging business models. That helps them see what’s possible and look at their own assets with fresh eyes. In tandem with the company’s top team, the successful CEO works through all the most important elements of a transformation at the domain level—talent, tech and data, operations—to produce a detailed road map for action.
- Successful CEOs help their organization address the role of corporate culture and purpose in attracting and keeping exceptional talent. While money is important, those with top digital skills also want to hone their craft on cutting-edge technology and solve problems they perceive as meaningful. The CEO can drive changes in the company’s culture and processes to appeal to them, work with the CHRO to create flexible career pathways where they can grow their skills and progress professionally, and—perhaps most crucial—develop and communicate the company’s higher purpose.
- Digital CEOs recognize that data and technology are core competitive differentiators, and they run their business that way. The most successful CEOs prioritize tech and data in two ways. First, they obsess about how to apply tech and data to solving business problems or finding new opportunities. Second, they make organizational changes to ensure tech and data are embedded in the business. CEOs shouldn’t tolerate a structure where “the business” sets requirements on which IT must deliver. Rather, they should follow the lead of successful digital companies and develop an operating model where technology and business collaborate on developing and delivering digital products and services.
- Speed matters in digital, and the CEO can set the tempo in many ways, such as through more frequent allocations (of talent and funding, for example) and reviews of progress against the road maps. The best-performing companies, in fact, review data, share findings, and reallocate talent more often than their peers. But the most challenging CEO task is fomenting a culture that values doers and small teams of top people. (A small team of exceptional people working in agile ways delivers significantly more impact than an army of average talent.)
- Making digital “stick” at scale is challenging because of the knock-on effects, which require the business to continually recalibrate and realign to capture all the available value, something only the CEO can do. A rule of thumb is that for every dollar spent on digital, another dollar should be spent on adoption. One mistake CEOs make is that they address adoption and scaling issues only well after the digital transformation has begun. Successful CEOs, in contrast, are as passionate about adoption as they are about strategy.
- Boards can add value to their business’s digital transformation in five specific areas.
- Few board directors would dispute the importance of digital and how it’s fundamentally reshaping the competitive landscape in almost every sector. What is emerging is a model where the core mandate of the board is unchanged but its scope for intervention on issues such as risk and competition is expanding.
- The complexity and speed of change in digital and technology can make it difficult for board directors to focus on technology as a crucial strategic priority that can unlock new revenue and competitive advantage. The goal for the board isn’t to understand the technology but, rather, to understand its implications. One way to address this issue is to bring on new board members whose experience aligns with the business’s strategic priorities. If e-commerce is crucial, find a board member with that experience and expertise. If it’s supply-chain digitization, then a different profile with that background is needed.
- Digital transformations aren’t about being digital; they’re about creating value. That aligns with the board’s most important mandate, and the board can be particularly helpful in assessing value across three vectors: Scale. The typical aspirations of digital transformations often lead to changes at the margins (5–10 percent increases over the previous year). Source. Technology is often an efficiency conversation about cost savings. But the greater value of tech is in its ability to build value. Scope. Short-term pressures can overtake any business, especially when the market is volatile. Digital transformations, however, require long-term commitments to reap the full rewards they can deliver.
- Almost every business has embarked on some kind of digital transformation, but for all the activity, it can be hard to know if it’s working (or, more often, why it isn’t working). That’s because, while board members generally have some kind of dashboard to review, the metrics don’t help show whether “digital” is happening. For example, one key metric is the speed with which new ideas are translated into frontline tools. Another is the percentage of talent that’s actually working in agile teams where true change occurs.
- Boards are often intimately involved in hiring C-suite leaders, but executive hires aren’t always the most important ones. Boards don’t need to be involved in hiring data engineers, product managers, and scrum coaches—among many others—but they need to engage with senior leadership on progress made in developing this digital talent bench. Because few companies will be able to “hire their way to victory,” upgrading existing talent must be a core pillar of the business’s program.
- Boards have traditionally provided guidance on how to navigate emerging threats to the business landscape, but digital has radically shifted where threats come from and how quickly they emerge. While cybersecurity is now a top board agenda item, local compliance or national security laws, for example, have created risks when businesses have their servers located in these corresponding locations. Similarly, boards will need to expand their view of where threats exist as digital businesses migrate into new sectors. Think about e-commerce businesses getting into data management, tech companies moving into banking, or retailers into logistics. Boards can help press executive teams to look for “analog threats” rather than direct competitors and to inject more creativity into scenario-planning exercises.
- As organizations launch more and more digital initiatives, CEOs must monitor whether they are delivering business results.
- In a time of seemingly nonstop digital disruptions, which have only accelerated during the COVID-19 pandemic, the business imperative to embrace digital, data, and analytics is widely understood. The link to business value, however, is not. While business and technology leaders might report good progress on those initiatives to the CEO, simply getting projects off the drawing board doesn’t guarantee that the organization is increasing revenue, profitability, market share, efficiency, or competitive moats as a result. The cross-organizational metrics offer CEOs a holistic view of strides made toward company-wide digital transformation.
- Prioritizing digital initiatives is an essential first step we’ve written about frequently, but it’s worth repeating—and it falls directly on the CEO’s shoulders. CEOs should ask themselves today, “Does my organization have a clear road map of digital priorities, rather than a basket of digital projects?” The purpose of this road map is not just to get from point A to point B. It’s to force the organization to prioritize three to five bold initiatives, meaning digital moves that have potential to make a material difference in the organization’s overall performance, and to focus resources accordingly.
- When implementation of the prioritized digital road map has begun, it is time to start measuring performance. Given the scale and complexity of digital transformation, measurement is critical to ensure that all the expense and effort of digital investment are paying off with improved performance. CEOs should monitor five broad markers to assess the organization’s digital progress accurately. 1. Return on digital investments 2. Percentage of annual technology budget spent on bold digital initiatives 3. Time required to build a digital application 4. Percentage of business leaders’ incentives linked to value-creating digital builds 5. Top technical talent attracted, promoted, and retained
- Measuring the return on digital investment is both standard and essential. CEOs should look not only at the value being provided by individual priority digital initiatives but also at initiatives’ collective support of strategic organizational goals. To maximize returns, we recommend transforming one business domain at a time and broadening from there for traction and coherence. “Domain” here refers to a critical process, customer or employee journey, or function. Transforming domains one by one allows organizations to leverage similar data sets, technology solutions, and team members for multiple use cases, which ultimately saves time and expense. Further, the organization must put in place change-management initiatives that encourage adoption of the solutions.
- Organizations that spend only a small proportion of their technology budgets on enabling the most strategic, bold digital initiatives are unlikely to maximize return on digital investment. The allocation of technology spend is a leading indicator CEOs can monitor to ensure that the organization is positioned to deliver digital-backed value. Simply spend so much of their digital budgets on infrastructure and maintenance legacy systems that have grown increasingly complex and outdated may not make sense, due to cost and potential disruption to business processes. Instead, companies should push for simplification and renewal across the systems that drive the greatest business value.
- Speed, specifically the quick translation of ideas into tools that can be used on the front line, is critical in a digital organization. In a fast-changing world, delay means yielding advantage to the competition or, worse, producing a tool that is obsolete before it’s ever used. Overly long timelines could indicate that the organization is failing to institutionalize best practices, CEOs need to know how long it takes to build applications that actually get used. It’s also useful to measure the percentage of applications built that actually make it to market. Deployment speed is arguably the most important key performance indicator (KPI) in digital and analytics. It reflects the degree to which all elements of a technology organization are working together, and it determines how quickly data and modeling insights can reach the field to test, learn, and improve.
- A CEO needs to ensure that all organizational leaders are accountable for digital transformation and are driving tangible value. Aligning incentives is critical to achieving these ends. Organizations building out their digital and analytics capabilities will often have multiple technology leaders—chief digital officer and chief information officer, to name two. But next-generation chief technology officer (CTOs), who oversee all product from design to delivery and control all technology development, are keenly focused on agile, rapid delivery. In the age of technology disruption, the CEO needs to empower and incentivize a CTO mindset of builder and change agent, not merely head of IT. Realigning incentives and changing the mindset to one of value creation can have a massive impact on culture, pace, and business.
- The ability to attract and retain exceptional tech talent is arguably the most crucial driver of long-term success in this increasingly digital age. Tech talent includes individuals with expertise in data engineering and analytics, design and user experience, and core technology. In the early stages, organizations will want to focus more on having enough senior architects and entrepreneurial builders. To ensure retention, CEOs should look for satisfaction proxies (the rate at which digital talent participates in technical communities or the rate at which they progress on their career paths within the company). Perhaps most important is talent integration. If your tech talent is isolated in a silo, rather than side by side with the business, it is extremely difficult to scale in digital. Finally, since companies can never hire for all the digital talent needed, it’s also important to measure how well an organization is upskilling existing talent.