คนมาก่อนกลยุทธ์ แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสำเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุนมนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสำหรับบริษัทชั้นนำ ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกำหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่ มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กรและในการแข่งขัน) คือ: 1. การทำนายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากรมนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานบริษัท และ 3. การกำหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกำไร อัตราการรับรู้ตราสินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่เกิดจากการกระทำของมนุษย์ การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลำดับที่แปดหรือเก้า ของงานที่สำคัญที่สุดในบริษัท ความคิดนี้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง People Before Strategy: A New Role for the CHRO By Ram Charan, Dominic Barton, and Dennis Carey From Harvard Business Review, July-August 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
4 กรกฎาคม 2558

2. By Ram Charan, Dominic Barton, and
Dennis Carey
From Harvard Business Review, July-August 2015

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสาเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้
เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้
คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์
(Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุน
มนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสาหรับบริษัทชั้นนา
 ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกาหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO
 CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่
มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กร
และในการแข่งขัน) คือ: 1. การทานายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากร
มนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการ
ดาเนินงานบริษัท และ 3. การกาหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า
 และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกาไร อัตราการรับรู้ตรา
สินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด

5. เกริ่นนา
 CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสาเร็จ ขึ้นอยู่กับ
ทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่
เกิดจากการกระทาของมนุษย์
 การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร
ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง
แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลาดับที่แปดหรือเก้า
ของงานที่สาคัญที่สุดในบริษัท
 ความคิดนี้ ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

6. การจัดการทุนมนุษย์
 ถึงเวลาแล้วสาหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource -
HR) ที่จะก้าวกระโดด เหมือนกับที่งานทางการเงินได้ทา ในช่วงหลาย
ทศวรรษที่ผ่านมา และเป็นพันธมิตรที่แท้จริงให้กับ CEO
 เช่นเดียวกับผู้บริหารด้านการเงิน (Chief Financial Officer – CFO) ที่
ช่วย CEO ด้านธุรกิจ โดยการสร้างและจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
 CHRO จะช่วย CEO โดยการสร้างและการกาหนดคนเก่ง (talent)
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บุคคลที่สาคัญและมีการทางานที่เสริมสร้าง
พลังงานให้กับองค์กร
 การจัดการทุนมนุษย์จะต้องมีความสาคัญ เช่นเดียวกันกับที่การ
จัดการทุนทางการเงิน (financial capital) มีมาในช่วงปี 1980s.

7. ความรับผิดชอบของ CEO
 CEO อาจจะบ่นว่า CHRO ของพวกเขา อยู่ระดับล่างเกินไปในการ
บริหารงาน หรือว่าพวกเขาเหล่านั้นไม่เข้าใจงานด้านธุรกิจ
 แต่ขอให้มีความชัดเจนว่า: มันขึ้นอยู่กับ CEO ที่จะยกระดับการ
บริหารทรัพยากรบุคคล และสร้างสะพานเชื่อมช่องว่างใด ๆ ที่
กีดกันไม่ให้ CHRO เข้ามาเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์
 เป็นที่ CEO ทาให้งานทางการเงิน มีบทบาทมากกว่าการทาบัญชี
ที่เรียบง่าย พวกเขายังทาให้งานทางการตลาด ยกระดับมาจาก
งานด้านการขายแต่อย่างเพียงอย่างเดียว

8. กลุ่ม G3
 การยกระดับงานด้านทรัพยากรบุคคล ต้องกาหนดเนื้ อหาการ
ทางานของหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human
Resources Officer-CHRO) ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด ในสาระสาคัญที่
เกี่ยวกับผู้นา และกลไกการนาใหม่ เรียกว่า G3 (กลุ่มแกนนาที่
ประกอบไปด้วย CEO, CFO และ CHRO)
 แทนที่จะถูกมองว่าเป็นผู้สนับสนุนการนาแผนไปปฏิบัติ จะทาให้
CHRO มีส่วนสาคัญ ในการตัดสินใจขององค์กร และได้รับการ
เตรียมพร้อมได้อย่างถูกต้อง สาหรับบทบาทใหม่ที่จัดทาขึ้นมา

9. มุมมองด้านบุคลากรของธุรกิจ
 การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ
ในเส้นทางอาชีพ สาหรับผู้บริหารทรัพยากรบุคคล และผู้นาคน
อื่น ๆ ในบริษัท
 นอกจากนี้ ธุรกิจจะได้รับประโยชน์จากการบริหารจัดการที่ดี
ไม่ได้เป็นเพียงแต่ด้านทรัพยากรทางการเงิน แต่ยังรวมถึงด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ด้วย
 เรื่องนี้ มีที่มาจากประสบการณ์ของบริษัทต่าง ๆ เช่น General
Electric, BlackRock, Tata Communications และ Marsh ที่ทั้งหมด
มีความมุ่งมั่นไปด้านบุคลากร ในธุรกิจของพวกเขา

10. สัญญาใหม่ของ CEO กับ CHRO
 ในการเริ่มต้นกาหนดภาระงาน CEO ควรปรึกษากับทีมงานของเขา
และสมาชิกในคณะกรรมการบริหารที่สาคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน โดยขอให้พวกเขาระบุสิ่งที่พวก
เขาคาดหวังจาก CHRO ในอุดมคติ
 มีสามกิจกรรม ที่ผู้ประพันธ์คิดว่ามีความสาคัญคือ: การคาดการณ์ผล
การวินิจฉัยปัญหา และจัดทาการปฏิบัติ ที่เกี่ยวกับบุคลากร
(predicting outcomes, diagnosing problems, and prescribing actions
on people side) ที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจ
 บางส่วนของสิ่งเหล่านี้ ดูเหมือนเป็นเรื่องปกติสาหรับ CHRO แต่จะ
หายไปในทางปฏิบัติ นาไปสู่ความผิดหวังของ CEO ส่วนใหญ่

11. 1. การทานายผล
 CHRO ควรจะสามารถประเมินโอกาสในการบรรลุเป้ าหมายทางธุรกิจ
ได้ โดยใช้ความรู้ด้านคนของเขา
 ตัวอย่างเช่น กรณีที่ผู้นาต้องการทาการเปลี่ยนแปลง ในการปรับตัว
ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอก
ด้วยเวลาที่เหมาะสม หรือจะมีสมาชิกในทีมคนใด ที่มีความสามารถ
ในการประสานงาน ให้เข้ากับความพยายามเหล่านั้นได้ CHRO ควร
เป็นผู้กาหนดคาถามดังกล่าว และนาเสนอในมุมมองของเขา
 งานที่ได้ประโยชน์สูง ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ CHRO ควรใช้
ความคิดริเริ่ม ในการระบุช่องว่างในการทางานหรือทักษะ โดยเฉพาะ
อย่างยิ่ง งานที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง

12. 1. การทานายผล (ต่อ)
 CHRO ควรมีความสามารถให้การคาดการณ์ที่มีความหมายที่
เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน เช่นเดียวแม่ทัพที่เรียนรู้เกี่ยวกับข้าศึก
 CHRO ควรได้รับการติดอาวุธที่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง และ
วิธีการที่ผู้มีอานาจที่สาคัญและผู้จัดการใช้ตัดสินใจ ในองค์กร
ของ CHRO เอง
 ในที่นี้ ควรจะรวมถึงการคาดการณ์แนวโน้มที่ส่งผลกระทบ ต่อ
การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ ที่เกิดใน
บริษัทของคู่แข่งด้วย

13. 2. การวินิจฉัยปัญหา
 CHRO อยู่ในตาแหน่งที่จะระบุได้อย่างแม่นยาว่า ทาไมองค์กร
อาจจะทาผลงานได้ไม่ดี หรือทาไม่ได้ตามเป้ าหมาย
 CHRO ควรจะทางานร่วมกับ CEO และ CFO ตรวจสอบสาเหตุ
เพราะปัญหาส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาเรื่องของคน
 การวินิจฉัยที่ถูกต้อง จะช่วยชี้แนะวิธีการรักษาที่เหมาะสม และ
หลีกเลี่ยงการปรับเปลี่ยนตัว ผู้ที่มีการตัดสินใจที่ดี แต่ถูกจัดการ
ด้วยมือที่ไม่ดี

14. 2. การวินิจฉัยปัญหา (ต่อ)
 เป็นความคุ้มค่าสูงสุด ในการมี CHRO ที่วินิจฉัยปัญหาและนาปัญหา
ขึ้นมาบนโต๊ะ แทนการมีพฤติกรรมที่ไม่ดีเช่น ไม่ยอมบอกข้อมูล ไม่
แสดงความไม่เห็นด้วยและไม่ยอมดาเนินการ การลอบทาลายคน
รอบข้าง ที่มักจะเป็นไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น
 ในเวลาเดียวกัน CHRO ควรใส่ใจพนักงานที่เป็นผู้สร้างพลังและ
พัฒนาพวกเขา ไม่ว่าพวกเขาจะมีผลโดยตรงกับผลผลิตเหล่านั้น
หรือไม่ เพราะพวกเขาเป็นหัวใจของการแก้ปัญหา ที่มีความคิด
สร้างสรรค์ ส่งเสริมให้เกิดการทางานร่วมกัน ทาให้องค์กรมีสุขภาพดี
และมีประสิทธิผลมากขึ้น
 พวกเขาอาจจะเป็นพลังที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง ของกลุ่มการสร้างคุณค่า

15. 3. กาหนดการปฏิบัติการที่เพิ่มคุณค่า
 บริษัทที่ปราดเปรียวรู้ว่า พวกเขาจะต้องย้ายเงินทุนไปยังที่ที่มี
โอกาส และไม่ยอมตอบสนองความต้องการแบบทั่วไป ที่เป็น
ความเฉื่อยด้านงบประมาณ ("คุณจะได้รับการสนับสนุนเงินทุน
เช่นเดียวกับปีที่ผ่านมาบวกหรือลบ 5%")
 ในทานองเดียวกัน บริษัทควรจะมีความยืดหยุ่นกับทุนมนุษย์
และ CHRO ควรเตรียมคาแนะนาการกระทาที่สร้างคุณค่า
 การกาหนดวิธีการจัดสรรเงินทุนพร้อมกับบุคลากรแบบใหม่นี้
เป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มพลังให้กับบริษัท

16. 3. กาหนดการปฏิบัติการที่เพิ่มคุณค่า (ต่อ)
 CHRO ควรจะมองหาคนที่จะเป็นผู้สร้างคุณค่าในอนาคต แล้วคิด
จินตนาการเกี่ยวกับวิธีการ ที่จะปล่อยความสามารถของพวกเขา
 การตัดสินเรื่องคนเป็นทักษะพิเศษของ CHRO เช่นเดียวกับ CFO
ที่มีความสามารถพิเศษเกี่ยวกับการหาข้อสรุปจากตัวเลข
 CHRO สามารถทางานร่วมกับหน่วยงานทางธุรกิจ ในการทบทวน
ผลการดาเนินการเดือนละครั้ง แทนการทบทวนประจาทุกปี เป็น
การลดความล่าช้าระหว่างการปฏิบัติการและการให้ข้อเสนอแนะ
เพื่อสร้างแรงจูงใจเพิ่มขึ้น และปรับปรุงการดาเนินงาน

17. การสร้าง G3
 เพื่อให้ CHRO เป็นพันธมิตรที่แท้จริง CEO ควรสร้าง สามเสือ
(Triumvirate - a group of three men holding power in ancient
Rome) ที่อยู่ด้านบนสุดของบริษัท ที่รวมทั้ง CFO และ CHRO
 G3 เป็นกลุ่มหลัก ที่เป็นผู้คัดท้ายบริษัท และควรจะประชุมแยก
จากคนอื่น ๆ
 G3 จะกาหนดโชคชะตาของธุรกิจ โดยการมองไปข้างหน้าและ
เป็นภาพใหญ่ ขณะที่คนอื่นสุมหัวของพวกเขาในการดาเนินงาน
 G3 ทาให้เกิดการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

18. การประชุมของ G3
 หากจะให้ G3 มีประสิทธิผล CEO จะต้องแน่ใจว่า สามเสือได้พบ
กับเป็นประจา คือ
 การวัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์ (Weekly temperature taking)
 การมองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน (Looking Forward Monthly)
 การวางแผนสามปีล่วงหน้า (Planning Three Years Out)

19. วัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์
 CEO, CFO และ CHRO ควรจะประชุมร่วมกันสัปดาห์ละครั้ง เพื่อหารือ
เกี่ยวกับสัญญาณเตือนภัยใด ๆ ทั้งภายในหรือภายนอก ที่เกี่ยวกับ
สภาพทั่วไปทางสังคม
 การที่แต่ละคนมองสิ่งต่าง ๆ ผ่านมุมมองที่แตกต่างกัน และมาร่วม
กันคิด จะทาให้เห็นภาพที่ถูกต้องมากขึ้น
 ทั้งสามไม่จาเป็นต้องอยู่ด้วยกัน เพราะพวกเขาสามารถจัดให้มีการ
ประชุมทางโทรศัพท์หรือวิดีโอ การประชุมสม่าเสมอเป็นสิ่งที่สาคัญ
 หลังจากนั้นประมาณหกสัปดาห์และการมีวินัย การประชุมดังกล่าว
แต่ละครั้ง อาจจะแล้วเสร็จใน 15 ถึง 20 นาที

20. วัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์ (ต่อ)
 CEO จะเป็นผู้กาหนดการแสดงความคิดเห็นเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจว่า
การอภิปราย มีความสมดุล ใช้ปัญญาอย่างซื่อตรง และมีความ
ซื่อสัตย์สุจริต
 พวกเขาจะต้องตั้งใจพูดและบอกสิ่งที่มันเป็น เมื่อเวลาผ่านไป สมาชิก
G3 แต่ละคน จะมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับมุมมองทางปัญญาของผู้อื่น
การอภิปรายจะมีเนื้ อหามากขึ้น และทั้งสามจะได้เรียนรู้มากมาย
เกี่ยวกับความซับซ้อนของธุรกิจ
 พวกเขาจะสะดวกใจมากขึ้น ต่อการแก้ไขอคติของอีกคนหนึ่ง มีทักษะ
มากขึ้นในการอ่านคน และมีแนวโน้มที่จะได้คนที่เหมาะสมกับงาน

21. มองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน
 G3 ควรใช้ สองสามชั่วโมงทุกเดือน มองไปสี่และแปดไตรมาส
ข้างหน้า กับคาถามเหล่านี้ :
 มีปัญหาเรื่องคน ที่ปิดกั้นไม่ให้เราบรรลุเป้ าหมายหรือไม่?
 เป็นปัญหาที่เกี่ยวกับปัจเจกบุคคลใช่หรือไม่?
 ยังมีสมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูง ที่ไม่รู้เรื่องการเคลื่อนไหว
ของการแข่งขันหรือไม่?
 มีแนวโน้มที่คนจะลาออกจากองค์กรเราหรือไม่?

22. มองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน (ต่อ)
 บริษัททั่วไปมักประชุมรายเดือน เพื่อทาการทบทวนการ
ดาเนินงานย้อนหลังไม่น้อยกว่าหนึ่งไตรมาส
 แต่วัตถุประสงค์ในที่นี้ คือ การคาดการณ์และการวินิจฉัยไป
ข้างหน้า ไม่ได้เป็นเพียงที่ตัวเลข แต่ยังรวมด้านคนด้วย เพราะ
คนเป็นความล้มเหลวที่พบมากที่สุด และการพลาดโอกาสต่าง ๆ
มักเกี่ยวข้องกับคน
 มันเป็นวิธีการหาสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานทั้งดีและไม่ดี
และดาเนินการแก้ไขทันที หรือเป็นการป้ องกันล่วงหน้า

23. การวางแผนสามปีล่วงหน้า
 มันเป็นเรื่องธรรมดา ที่บริษัทจะวางแผนไว้สามปีและตัดสินใจว่า
จะลงทุนกับโครงการใหม่ใด ๆ ไว้ล่วงหน้า
 บ่อยครั้งที่ขาดหายไปจากกระบวนการนี้ คือ การตรวจสอบ
ข้อเท็จจริงเรื่องคนว่า เรามีพนักงานที่มีทักษะถูกต้อง มีการ
ฝึกอบรม และมีความมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายหรือไม่? คน
ของเราจะมีความยืดหยุ่นในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ของสถานการณ์หรือไม่?
 การอภิปรายเรื่องของคน ควรมาก่อนการอภิปรายเรื่องของกลยุทธ์
(Discussion of people should come before discussion of strategy.)

24. สรุป
 ด้วยคาสั่งใหม่จาก CEO และมีการฝึกอบรมทางธุรกิจที่เหมาะสม
CHRO สามารถนาองค์กรได้อย่างประสิทธิภาพเช่นเดียวกับ CEO
 แท้จริงแล้ว CEO ควรจะร่วมเป็นพันธมิตรกับ CHRO และ CFO
ในสิ่งที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า สามเสือ (G3 หรือ Triumvirate) เพื่อทา
การคัดท้ายบริษัท
 แม้ว่าการปรับหน้าที่การบริหารทรัพยากรบุคคล จะใช้เวลาสาม
ปีหรือมากกว่า ผู้ประพันธ์แนะนาว่า มันเป็นความพยายามที่
คุ้มค่า

25. Albert Einstein