Contenu connexe Similaire à สู่เป้าหมายสูงสุดขององค์กร SPP, BSC, KPI, LogFrame (20) Plus de maruay songtanin (20) สู่เป้าหมายสูงสุดขององค์กร SPP, BSC, KPI, LogFrame 2.
“It’s not the strongest
species that survive, or the
most intelligent, but the
most responsive to change”
Charles Darwin
5. Where are we now?
ปั จจุบนเราอยู่ ณ จุดไหน?
ั
SWOT Analysis
Where do we want to go?
เราต้องการไปสู่ จุดไหน?
Vision and Goals
How do we get there?
เราจะไปสูจุดนั้นได้อย่างไร?
่
Strategies
6. วิเคราะห์สิ่งแวดล้อม
• SWOT
พันธกิจ
• สนับสนุนการเตรียมกาลังและใช้กาลังของกองทัพบกในทุกภารกิจ
• พัฒนาคุณภาพบริการแพทย์เพื่อกาลังพล ครอบครัว และประชาชน
วิสยทัศน์
ั
• เป็ นสถาบันทางการแพทย์ที่มีความเป็ นเลิศ เพื่อทหารและประชาชน
ประเด็นยุทธศาสตร์
ยุทธศาสตร์
แผนปฏิบตการ
ั ิ
•
•
•
•
การเป็ นมืออาชีพในสายการแพทย์ทหาร
มุ่งสู่องค์กรความเป็ นเลิศด้านการแพทย์
การบริการแพทย์ในสนามสนับสนุนภารกิจทางทหาร
การบริหารจัดการที่สามารถเพิ่มรายได้ขององค์กร
• ลิขิตสมดุล BSC (ประสิทธิผล คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร)
• แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Map
• แผนงานและโครงการต่าง ๆ (LogFrame, Projects)
10. ขั้นเตรียมการ
ขั้นตอนที่ 1
ขั้นตอนที่ 2
ขั้นตอนที่ 3
ขั้นตอนที่ 4
การเตรียมการ
(Project Setup)
การวิเคราะห์
ศักยภาพของ
หน่วยงาน
(SWOT Analysis)
การจัดทาวิสยทัศน์
ั
เป้ าประสงค์ และ
ประเด็น
ยุทธศาสตร์
(Vision, Goals, and
Strategic Issues)
การกาหนด
ยุทธศาสตร์ในการ
พัฒนาหน่วยงาน
(Strategies)
การกาหนด
แผนปฏิบติการ
ั
(Action Plans)
จัดตั้งคณะทางาน
รวบรวมข้อมูลเพื่อ
วิเคราะห์ศกยภาพ
ั
ในประเด็นที่
เกี่ยวข้อง
ปั จจัยภายใน
Strength จุดแข็ง
Weakness จุดอ่อน
ปั จจัยภายนอก
Opportunity โอกาส
Threat อุปสรรค
ต้องการเป็ นอะไร
มีเป้ าประสงค์และ
เป้ าหมายอย่างไร
มีประเด็นทาง
ยุทธศาสตร์ที่สาคัญ
อะไรที่ตองได้รบ
้
ั
การพัฒนา
ต้องทาสิ่งใดบ้าง
เพื่อให้ผลการ
ปฏิบตงานบรรลุ
ั ิ
ตามวิสยทัศน์และ
ั
เป้ าหมายที่กาหนด
การนายุทธศาสตร์
ไปสู่การปฏิบติใน
ั
รูปของแผนงาน/
โครงการ
11. การวิเคราะห์ ปัจจัยทางยุทธศาสตร์
จุดแข็ง จุดอ่ อน โอกาส ภัยคุกคาม (SWOT)
การกาหนดทิศทางของหน่ วยงาน
วิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission)
การวิเคราะห์ ถงประเด็นสาคัญ
ึ
ที่จะต้ องมุ่งเน้ น / ให้ ความสาคัญ
เพื่อที่จะบรรลุวสัยทัศน์
ิ
ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)
การกาหนดเป้ าประสงค์
สาหรั บแต่ ละประเด็น
เป้ าประสงค์ (Goals)ตามยุทธศาตร์ BSC
การกาหนดตัวชีวัดและเป้ าหมาย
้
ของแต่ ละเป้ าประสงค์
ตัวชีวัด (Key Performance Indicators)
้
และเป้ าหมาย (Target)
การกาหนดกลยุทธ์ หรื อสิ่งที่จะทา
เพื่อให้ บรรลุเป้ าประสงค์
กลยุทธ์ (Strategic initiatives)
การนากลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ
แผนปฏิบัตการ (Action Plan)
ิ
โดยอาศัย Logframe /Project
12. จุดแข็ง (Strengths)
จุดอ่อน (Weaknesses)
- สิ่งที่หน่วยงานมีความโดดเด่น
- สิ่งที่หน่วยงานจะต้องมีการพัฒนา
หรือแก้ไขปรับปรุง
โอกาส (Opportunities)
ภัยคุกคาม (Threats)
- การเปลี่ยนแปลงของปั จจัยภายนอก
องค์กรที่สงผลกระทบในทางบวกต่อ
่
องค์กร
- การเปลี่ยนแปลงของปั จจัยภายนอก
องค์กรที่สงผลกระทบในทางลบต่อ
่
องค์กร
12
14. วิสยทัศน์
ั
(Vision)
ประเด็นยุทธศาสตร์
(Strategic Issues)
เป้ าประสงค์
(Goals)
เป็ นการกาหนดสภาพด้านการ
พัฒนาทีหน่วยงานต้องการจะเป็ น
่
ในอนาคตตามห้วงระยะเวลาที่
กาหนด โดยระบุเป็ นข้อความที่
สะท้อนถึงความมุ่งมั ่นเกี่ยวกับ
ทิศทางและจุดยืนที่ตองการ
้
ผลักดันให้เกิดขึ้ น เป็ นจุดหมาย
ปลายทางร่วมกันของทุกฝ่ ายที่
เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็ นการตอบคาถาม
ว่า
"หน่วยงานต้องการเป็ นอะไร
ในอนาคต "
เป็ นการกาหนดประเด็นที่สาคัญที่
หน่วยงานจาเป็ นต้องดาเนินการ
พัฒนาเพื่อให้สามารถบรรลุ
วิสยทัศน์ที่ต้งไว้ได้
ั
ั
เป็ นการกาหนดเป้ าหมายในระดับ
วิสยทัศน์ เพื่อตอบว่าหน่วยงานได้
ั
บรรลุถึงวิสยทัศน์ที่ได้ต้งไว้หรือไม่
ั
ั
ความสาเร็จสุดท้ายของวิสยทัศน์
ั
ประเด็นทางยุทธศาสตร์จะเกิดจาก
การเปรียบเทียบวิสยทัศน์ที่
ั
หน่วยงานต้องการจะเป็ น
(Vision)กับการวิเคราะห์ศกยภาพ
ั
ของหน่วยงานในปั จจุบน (SWOT)
ั
17.
เป็ นปรัชญาที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมที่ยดถืออยูภายในใจของทุกคน
ึ
่
(Shared value) และได้รบการสนับสนุนและเป็ นที่ยอมรับจากผูปฏิบติ
ั
้ ั
สะท้อนถึงสถานะการพัฒนาและความต้องการของหน่วยงาน
เป็ นข้อความง่ายๆ ที่สามารถสื่อให้เห็นภาพในอนาคตของหน่วยงาน
ท้าทายเร้าใจ สามารถใช้เป็ นกรอบชี้นาให้มวลสมาชิกดาเนินกิจกรรม
เพื่อบรรลุจุดยืนที่ตองการ ในขณะเดียวกันก็มีความเป็ นไปได้
้
เป็ น "คามั ่นสัญญา" ของผูบริหารที่แสดงถึงการตัดสินใจ และความ
้
มุ่งมั ่นทีตองรับผิดชอบ
่ ้
23. MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
What we must improve
EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do
24. MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Translate, Focus and Align
STRATEGIC INITIATIVES
What are the priorities
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
What we must improve
EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do
STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied
SHAREHOLDERS
Delighted
CUSTOMERS
Efficient and Effective
PROCESSES
Motivated & Prepared
WORKFORCE
27. The Shareholder
The Mission Stakeholder
Financial Perspective
Fiduciary Perspective
"If we succeed, how will we look
to our shareholders?”
Customer Perspective
"If we succeed, how will we
look to our taxpayers
(or donors)?”
"To achieve our vision, how
must we look to our
customers?”
Customer Perspective
"To achieve our vision, how must
we look to our customers?”
Internal Perspective
Internal Perspective
“To satisfy our customers, financial
donors and mission, what business
processes must we excel at?”
"To satisfy our customers, at
which processes must we
excel?”
Learning & Growth
Learning & Growth
"To achieve our vision, how must
our organization learn and
improve
Private Sector Organizations
“To achieve our vision, how must our
people learn, communicate, and work
together?”
Government & Non-Profit Organizations
28. Longer Term (3-5 year) View
Strategy and Map
C1
P1
P2
L4
Financial
F2
Customer
Be the community hospital of choice
To provide top-notch healthcare to our
community
F1
Objectives
Internal
Vision
Learning
Mission
Shorter Term (Annual) View
•
Grow highmargin
service
•
% revenue
from highmargin
services
•
Provide
personalized
care
•
Customer
satisfaction
survey rating
•
Service level
spot check
rating
•
•
Keep patients
informed
Provide
technology &
resources
•
% new
technology
used by staff
Initiatives
Targets
Measures
•
•
•
‘04 xx%
‘05 xx%
‘06 xx%
•
•
•
‘04 xx%
‘05 xx%
‘06 xx%
•
•
•
‘04 xx%
‘05 xx%
‘06 xx%
Accountable
Resource Alloc.
‘04 xx%
‘05 xx%
‘06 xx%
•
•
•
Milestones
•
Develop
organizationwide survey
•
Survey drafted
by 6/04
•
Electronic
notes project
•
Complete by
2004
All patients
logged in
•
•
Learning
assessment
project
•
Deadline met
•
•
•
Mkg. Team
•
$ xxxx
Dept. Chairs
•
$ xxxx
HR
Committee
•
$ xxxx
Strategy
Tactics
“Leadership”
“Management”
30. ใช้ Strategy Maps และ BSC ในการสื่อสาร
Ask the President
Bulletin Boards
Videos
ED IT ORIAL
THE PUNY
PAYOFF FROM
OFFICE COMPUTERS
H
Special Report
MAN AGEMEN T'S
NEW EST STEP
C ove r Stor y
THE COMPUTER
SLUMP
Speci al Re po rt
MA NAG EMEN T D ISC OVER S
T HE HU M AN SID E OF AU T OM AT ION
Newsletters
Classes
Training Workshops
34.
ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร
(If you can’t measure, you can’t managed)
ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา
(If you can’t measure, you can’t improved)
อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ
ั
(What gets measure, gets done)
วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น
(Key Performance Indicators)
35.
เป้ าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
ภายใต้เป้ าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่า
สามารถบรรลุเป้ าประสงค์ดงกล่าว
ั
ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน /
เวลา
38.
ค้นหาความต้องการของลูกค้า เช่น ความถูกต้องถูกต้อง,
ตรงเวลา, ไม่ผิดพลาด ฯลฯ
ในทาง HA คือ ประเด็นสาคัญในการพัฒนาคุณภาพ ( 9
มิตของคุณภาพ) Accessibility, Accountability,
ิ
Appropriateness, Continuity, Competency, Efficiency,
Effectiveness, Safety, Patient’s Right & Dignity
40. Professor Robert Kaplan (Harvard University) & Dr.
David Norton
Harvard Business Review 1992
Harvard Business Review : BSC เป็ นหนึ่งใน
เครื่องมือทางด้านการจัดการ ที่มีผลกระทบต่อ
องค์กรธุรกิจมากที่สุดเครื่องมือหนึ่ง ในรอบ 75 ปี
42. S = specific
M = measurable
A = achievable
R = realistic
T = time-based
ดร. พสุ เดชะรินทร์
43. แสดงเป็ นตัวเลขในลักษณะของ
ร้อยละ ( Percentage )
สัดส่วน ( Proportion )
อัตรา ( Rate )
อัตราส่วน ( Ratio )
จานวน ( Number )
ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )
44.
เริ่มกาหนดจากเป้ าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด
้
ให้มองภาพจากเป้ าหมายในการดาเนินงานเป็ นตัวตัง
(ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
ไม่จาเป็ นต้องกาหนดเป้ าประสงค์ในทุกๆ งาน (ทุกๆ ข้อตาม
JD) แต่ให้พิจารณาว่า จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้ าหมายใน
การดาเนินงาน จาเป็ นต้องดาเนินการสิ่งใดบ้างเพือให้บรรลุผล
่
ดังกล่าว
▪ การพัฒนางานในปั จจุบนให้ดีข้ ึน
ั
▪ การรักษาระดับคุณภาพงาน
45. ข้อสังเกตจากการกาหนดตัวชี้วัด - เป้ าหมาย
ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเป้ าประสงค์ – หากไม่มีความสอดคล้อง
กัน อาจจะต้อง
▪ ทบทวนเป้ าประสงค์
▪ กาหนดแนวทางวัดผล
สามารถตั้งเป้ าหมายและผลักดันได้
▪ ต้องผลักดันได้ ไม่ใช่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว
▪ ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดีอยูแล้ว
ั
่
▪ ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้
46. ในตัวชี้วัดทุกตัว และทุกระดับ จะมีการจัดทารายละเอียดของ
ตัวชี้วัด (KPI Template)
ี้
ความหมายของต ัวชว ัด
•
การจัดฝึ กอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู ้ใหม่
เป็ นการอบรม
ให ้แก่บคลากรภายในหน่วยงาน
ุ
บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข ้าราชการ ลูกจ ้างประจา และ
ั่
ลูกจ ้างชวคราว
ี้
ว ัตถุประสงค์ของต ัวชว ัด
สูตรในการคานวณ
หน่วยทีว ัด
่
ความถีในการเก็บข้อมูลและ
่
รายงาน
กระบวนการจ ัดเก็บข้อมูล
ผูจ ัดเก็บข้อมูล
้
ผูตงเปาหมาย
้ ั้ ้
ี้
ผูร ับผิดชอบต ัวชว ัด
้
ข้อมูลปี ฐาน (ปี งบประมาณ 54)
เปาหมาย (ปี งบประมาณ 55)
้
ความสาเร็จในการถ่ายทอดองค์ความรู ้และทักษะใหม่ๆในการปฏิบตงานให ้กับ
ั ิ
ข ้าราชการ
จานวนครังต่อปี
้
ครัง
้
ทุก 3 เดือน
หน่วยงาน ก เก็บรวบรวมข ้อมูลจากทุกหน่วยงาน
คุณ…….
คุณ…….
คุณ…….
5 ครัง
้
6 ครัง
้
47. ตัวอย่างตารางการจัดเก็บข้อมูลตัวชี้วัด
ี้
ความหมายของต ัวชว ัด
•
การจัดฝึ กอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู ้ใหม่
เป็ นการอบรมให ้แก่บคลากร
ุ
ภายในหน่วยงาน
บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข ้าราชการ ลูกจ ้างประจา และลูกจ ้าง
ั่
ชวคราว
ี้
ว ัตถุประสงค์ของต ัวชว ัด
ความสาเร็จในการถ่ายทอดองค์ความรู ้และทักษะใหม่ๆในการปฏิบัตงานให ้กับข ้าราชการ
ิ
ความถีในการเก็บข้อมูลและรายงาน
่
ทุก 3 เดือน
กระบวนการจ ัดเก็บข้อมูล
หน่วยงาน ก เก็บรวบรวมข ้อมูลจากทุกหน่วยงาน
ผูจ ัดเก็บข้อมูล
้
คุณ…….
ี้
ผูร ับผิดชอบต ัวชว ัด
้
คุณ…….
เดือน
ลาดับ
เรืองทีจ ัดฝึ กอบรม
่
่
หมายเหตุ
ต.ค. – ธ.ค. 54
ม.ค. – มี.ค. 55
เม.ย. – มิ.ย. 55
ก.ค. – ก.ย. 55
รวม
47
50. ค้นหา Baseline data
กาหนด Targets
เพิ่ม Targets
KPI เป็ นเครื่องมือในการ
เปลี่ยนวัฒนธรรมการทางาน
Targets สูงตามที่ตองการและคงที่
้
ปรับเป็ นงานประจา
52.
Top – Down
แปลงจากนโยบายของรัฐบาล หรือของหน่วยงานระดับที่อยูเหนือขึ้นไป
่
จากสิ่งที่ Stakeholders หรือผูที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร (เฉพาะกลุ่มที่
้
สาคัญ) คาดหวังจากองค์กร
จากผลการวิเคราะห์ SWOT
จากสิ่งที่ผบริหารคิด หรืออยากจะทา
ู้
Bottom – Up
เปิ ดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะความคิดเห็น
57. 1. บุคลากรส่วนใหญ่มองว่า BSC เป็ นเพียงของเล่นอีก
ชิ้นหนึ่งของผูบริหารระดับสูง
้
2. ความไม่พร้อมของผูบริหารและพนักงานภายใน
้
องค์กรต่อการเปลี่ยนแปลง
3. การกาหนดเป้ าหมาย
4. การขาดข้อมูลสาหรับตัวชี้วัดต่างๆ
5. การมอง BSC เป็ นกิจกรรมไม่ตอเนื่อง
่
6. ให้ความสาคัญกับตัวชี้วัดมากเกินไป
60. Ultimate Goal
HPO
Environment
External & Internal
Analysis
SWOT + MVV
Key Goals
Strategic Issues & SO
Communication
BSC & Strategy Map
Alignment & Action Plan
LogFrame & KPIs
Implementation
Projects & Activities
61.
Fortune Magazine กล่าวว่า 75% ที่แผนยุทธศาสตร์
ล้มเหลว เพราะไม่สามารถนาไปทาต่อให้สาเร็จ
แม้แผนยุทธศาสตร์ที่ดีเลิศ แต่ก็ไร้ค่า ถ้าไม่นามา
เขียนโครงการ และปฏิบตโดยทีมที่มีความสามารถ
ั ิ
62. พัฒนาในปี 1969 โดยองค์กร the United States Agency
for International Development (USAID)และนิยมใช้โดย NGOs
Logical Framework Approach เป็ นวิธีการออกแบบ
โครงการ ส่วน LogFrame คือชื่อเรียกเอกสาร
63. เป็ นตาราง สี่คูณสี่
แนวนอนมี เป้ าประสงค์ วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ และ
กิจกรรม
้
แนวตังมี คาอธิบาย ตัวชี้วัด แหล่งข้อมูล และ
เงื่อนไขความสาเร็จ
มีส่ ิงที่สาคัญในการเขียนรายละเอียดโครงการต่ อไปครบถ้ วน
64. Narrative Summary
Objectively Verifiable Means of Verification External Factors
(Assumptions)
Indicators - OVIs
-MOVs
Development Objective
Important….which
must prevail the goal.
Immediate Objective
Important….for the
achievement of the
purpose
Outputs (Results)
1.
2.
3.
Activities
1.
2.
3.
4.
Important events,
conditions, or
decisions outside
control of the project
management
necessary for the
production of output.
Inputs
1.1
1.2
1.3
1.4
Important events,
conditions, or
decisions outside
control of the project
management
necessary for the start
of the project.
65. คาสรุป
ตัวบ่งชี้
แหล่งข้อมูล
และ/หรือวิธีพิสูจน์
เงื่อนไขของความสาเร็จ
ก1- เปาประสงค์ของโครงการ ข1- KPI ตัวบ่งชี้
้
แหล่งใด และโดยวิธีใด
่
หมายเหตุ หรือ เงือนไข
ก2- วัตถุประสงค์ของ
โครงการ
ข2- KPI ตัวบ่งชี้
แหล่งใด และโดยวิธีใด
่
หมายเหตุ หรือเงือนไข
ก3- ผลผลิตของโครงการ
ข3- จานวนเท่าไร คุณภาพ
เป็ นอย่างไร ในเวลาใด
แหล่งใด และโดยวิธีใด
่
หมายเหตุ หรือเงือนไข
ก4- กิจกรรมต่าง ๆ
ข4- ค่าใช้จายและปั จจัย
่
แหล่งใด และโดยวิธีใด
่
หมายเหตุ หรือเงือนไข (เป็ น
่
่
สิงคาดหมายเพือให้สาเร็จ หรือ
่
สิงที่อยู่นอกเหนือการควบคุมที่
ทาให้ไม่สาเร็จ)
72. เกี่ยวข้องกับ การวิเคราะห์ปัญหา การวิเคราะห์ผมี
ู้
ส่วนได้สวนเสีย วัตถุประสงค์ตามลาดับขั้น และการ
่
เลือกใช้ยุทธศาสตร์
ผลจากการวิเคราะห์จะได้ Logframe ที่บ่งว่า
โครงการจะทาอะไร ทาอย่างไร ข้อสรุปที่สาคัญคือ
อะไร ผลลัพธ์คืออะไร และรวมถึงการติดตาม
ประเมินผล
78. Owner
Supporter
ประเด็นทีจะวัด
่
ี้ ั
ตัวชวด
หน่วยงาน ก.
หน่วยงาน ข.
หน่วยงาน ค.
O
S
S
xxx
Xxx
Xxx
Xxx
xxx
Xxx
พัฒนาระบบ
รูปแบบ วิธการ
ี
ฟื้ นฟูสมรรถภาพผู ้
ติดยาเสพติดตาม
พรบ.ฟื้ นฟู
การพัฒนาบุคลากร
ของกองพัฒนาการ
ฟื้ นฟูสมรรถภาพผู ้
ติดยาเสพติด
จานวนระบบ
รูปแบบทีได ้
่
มีการพัฒนา/
ปรับปรุง
S
จานวนครังที่
้
ได ้รับการ
พัฒนาต่อคน
ต่อปี (ภายใน
กองฯ)
O
O
หน่วยงาน ง.
S
S
O
O
S
78
85. #1. No Executive Ownership
(done by middle management team only; long
development process)
Using It
RIGHT
NOT
Using
BSC
Using It
WRONG
#2. Scorecard Not Linked to
Strategy (no strategy map - just KPIs in 4
perspectives; mostly financial measures; done
as a systems project; done only for
compensation)
#3. Scorecard Not Linked to
Management Processes (Mobilize,
Translate, Align, Motivate, Govern)
88.
ควรจะเป็ น Top - Down
ควรให้ความสาคัญทั้งสิ่งที่จะวัด (What to measure) และตัวชี้วัด
(How to measure)
ควรพิจารณาทั้งการดึงเป้ าประสงค์ลงมาจากระดับองค์กรและ
การกาหนดเป้ าประสงค์ตามบทบาทหน้าที่ของหน่วยงาน
ถ้าเป็ นไปได้ควรจะเริมจากเป้ าประสงค์ของหน่วยงานหลักก่อน
่
แล้วค่อยต่อด้วยหน่วยงานสนับสนุน
ในหน่วยงานสนับสนุนเป้ าประสงค์และตัวชี้วัดจะออกมาใน
ลักษณะของการพัฒนางานประจาให้ดีข้ ึน หรือมีประสิทธิภาพ
89. ่
ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลลงสูระดับ รพ. กอง และระดับบุคคล
ั
วิสยท ัศน์
ประเด็น
ยุทธศาสตร์
เปาประสงค์
้
ิ
แผนผังเชงยุทธศาสตร์
(Strategy Map)
Run the
Business
เป้ าประสงค์
การประเมินผลในภาพรวมขององค์กร
(Corporate Scorecard)
ี้ ั
ตัวชวด
ค่า
เป้ าหมาย
แผนปฏิบัตการ
ิ
(Action Plan)
แผนงาน/
งบประมาณ
โครงการ
ิ
ประสทธิผล
Serve the
Customer
คุณภาพ
Manage
Resources
ิ
ประสทธิภาพ
Capacity
Building
พ ัฒนาองค์กร
ี้
ตัวชวัดระดับกอง
ี้
ตัวชวัดระดับบุคคล
89
90.
Identical Goals เป้ าประสงค์ที่เหมือนกับขององค์กร สามารถดึง
ขององค์กรมาได้เลย
Contributory Goals เป้ าประสงค์ที่ไม่ได้เหมือนกับขององค์กร
โดยตรง แต่กาหนดเป้ าประสงค์ของหน่วยงานขึ้นมาที่สงผล
่
กระทบต่อเป้ าประสงค์ขององค์กร
Common Goals เป้ าประสงค์ที่ทุกหน่วยงานในองค์กรมีเหมือนกัน
Unit Specific Goals เป้ าประสงค์ที่เป็ นของหน่วยงานโดยเฉพาะ
ไม่ได้ส่งผลต่อเป้ าประสงค์ขององค์กร แต่สะท้อนภาพงานของ
หน่วยงาน
91.
เป้ าประสงค์ในระดับบุคคลมาจากสามแหล่ง (ผูบงคับบัญชา,
้ ั
Job Description, โครงการพิเศษที่ได้รบมอบหมาย)
ั
ก่อนจะลงระดับบุคคลได้ ต้องมีการจัดกลุมบุคคลที่ทาหน้าที่
่
เหมือนกันเข้าไว้ดวยกัน – Job Families
้
ไม่ได้หมายความว่ามีบุคลากร 1,000 คนจะมีตวชี้วัด 1,000
ั
ชุด
ในบางหน่วยงานตาแหน่งงานเดียวกันมีลกษณะงานที่เหมือนกัน
ั
หรือตาแหน่งงานเดียวกันมีลกษณะงานที่แตกต่างกัน
ั
92. • เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับ รพ. สูระดับกอง
่
่
่
ระดับ รพ. • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับรพ. มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด
• เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับกอง สู่ระดับแผนก
่
่
ระดับกอง • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับกอง มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด
ระดับ
แผนก
• เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับแผนก สูระดับบุคคล
่
่
• กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับแผนก มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด
่
• Job description
ระดับ
บุคคล
• กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับบุคคล มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด
่
ตัวชี้วัดระดับ รพ. คือตัวชี้วัดระดับบุคคลของ ผอ. รพ.
ตัวชี้วัดระดับกอง คือตัวชี้วัดระดับบุคคลของ ผอ. กอง
93. ่
ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรลงสูระดับรพ. กอง และระดับบุคคล
แนวทางในการแปลงระบบ
่
ประเมินผลลงสูระด ับบุคคล
กระบวนการในการแปลงระบบ
่
ประเมินผลลงสูระด ับบุคคล
ระดับรพ.
ระด ับรพ.
ขันตอนที่ 1: การยืนยันระบบประเมินผลของรพ.
้
้ ั
เป้ าประสงค์และตัวชีวดในระดับรพ.
ระดับกอง
บทบาท หน ้าทีและภารกิจ
่
ของกองทีสนับสนุน
่
้ ั
ต่อเป้ าประสงค์และตัวชีวด
ในระดับองค์กร
ระด ับกอง
บทบาท หน ้าทีและภารกิจ
่
ในงานประจาของกอง
2.1 ยืนยัน
บทบาทหน ้าที่
ของกอง
เป้ าประสงค์ในระดับกอง
2.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
่
กองมีสวน
ผลักดันเป้ าประสงค์
ขององค์กร
้ ั
ตัวชีวดในระดับกอง
ระดับบุคคล
ระด ับบุคคล
ขันตอนที่ 2 : การแปลงระบบประเมินผล
้
่
จากระดับองค์การลงสูระดับกอง
บทบาท หน ้าทีของ
่
บุคคล ทีสนับสนุนต่อ
่
้ ั
เป้ าประสงค์และตัวชีวด
ของผู ้บังคับบัญชา
บทบาท หน ้าทีงาน
่
ของบุคคล
(Job Description)
เป้ าประสงค์ในระดับบุคคล
้ ั
ตัวชีวดในระดับบุคคล
งานทีได ้รับ
่
มอบหมาย
เป็ นพิเศษ
2.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิมเติม
่
ตามหน ้าทีงาน
่
ทียังไม่ได ้มี
่
การประเมิน
2.4 กาหนด
้
ตัวชีวัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
ขันตอนที่ 3 : การแปลงระบบประเมินผล
้
่
จากระดับกองลงสูระดับบุคคล
3.1 ยืนยัน
หน ้าทีงาน
่
ของบุคคล
3.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิมเติม
่
ตามหน ้าทีงาน
่
ทียังไม่ได ้มี
่
การประเมิน
3.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
่
บุคคลมีสวน
ผลักดันเป้ าประสงค์
ของผู ้บังคับบัญชา
3.4 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิมเติม
่
ตามงานทีได ้รับ
่
มอบหมายพิเศษทียัง
่
ไม่ได ้มีการประเมิน
3.5 กาหนด
้
ตัวชีวัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
93
99. กลยุทธ์เริ่มต้นที่ผูนา (Leadership)
้
้
ทังองค์กรต้องมุ่งเน้นที่กลยุทธ์ (Org. must
focus on strategy)
การสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ (Translate and
communicate)
้
ทังองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment)
เชื่อมโยงกลยุทธ์กบแผนปฏิบติการและงบประมาณ
ั
ั
(Linkage to action plan and budget)
วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม
(Right Culture)
กระบวนการและกิจกรรมที่เหมาะสม
(Right Processes)
บุคลากรที่เหมาะสม (Right People)
ทุกคนมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อกลยุทธ์
(Accountability of strategic
performance at all levels)
99
ระบบการจูงใจที่เหมาะสม (Motivation)
100.
What can we do at our
level to help the company
achieve its goals ?