กับดักการเร่ง เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับเงื่อนไขทางการเงินและความกดดันของตลาด พวกเขามักจะตัดวงจรการสร้างนวัตกรรมให้สั้นลง บริษัทอาจประสบความสำเร็จมากขึ้นในเวลาน้อยลง แต่พวกเขากลับพบว่า วิธีการทำแบบใหม่จะไม่ยั่งยืน ถ้าผู้นำตอบสนองโดยการเพิ่มแรงกดดัน จะเป็นการแก้ที่อาการแทนสาเหตุ ทำให้สถานการณ์ยิ่งเลวร้าย อัตราความผิดพลาดมากขึ้น บุคลากรอ่อนเพลีย และมีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด ทำให้บริษัทมีผลประกอบการแย่ลง หลังจากที่ได้ศึกษากว่า 600 บริษัท ผู้ประพันธ์ระบุปรากฏการณ์ที่เกิดนี้ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap) ที่มีสาเหตุสามรูปแบบคือ: การทำงานหนักเกินพิกัด การทำงานหลายพิกัด และการทำงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (overloading, multiloading, and perpetual loading) เพื่อให้หลุดพ้นจากกับดักนี้ บริษัทควรยุติงานที่ใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน และเพื่อหลีกเลี่ยงกับดักในอนาคต บริษัทควรยุติงานเล็กน้อยที่ไม่สำคัญ มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ และระบบการคัดเลือกโครงการ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง มีเวลานอก เพื่อให้พนักงานมีเวลาสำหรับการฟื้นฟู และจัดระยะเวลาของความสงบระหว่างวิกฤต The Acceleration Trap: It’s not just individuals who burn out—companies do, too. by Heike Bruch and Jochen I. Menges Harvard Business Review, Spring 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
14 มีนาคม 2558

2. by Heike Bruch and Jochen I. Menges
Harvard Business Review, Spring 2015

4. บทสรุปย่อสาหรับผู้บริหารระดับสูง
เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับเงื่อนไขทางการเงินและความกดดันของตลาด พวกเขามักจะ
ตัดวงจรการสร้างนวัตกรรมให้สั้นลง บริษัทอาจประสบความสาเร็จมากขึ้นในเวลาน้อยลง แต่
พวกเขากลับพบว่า วิธีการทาแบบใหม่จะไม่ยั่งยืน ถ้าผู้นาตอบสนองโดยการเพิ่มแรงกดดัน จะ
เป็นการแก้ที่อาการแทนสาเหตุ ทาให้สถานการณ์ยิ่งเลวร้าย อัตราความผิดพลาดมากขึ้ น
บุคลากรอ่อนเพลีย และมีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด ทาให้บริษัทมีผลประกอบการแย่ลง
หลังจากที่ได้ศึกษากว่า 600 บริษัท ผู้ประพันธ์ระบุปรากฏการณ์ที่เกิดนี้ ว่าเป็น กับดัก
การเร่ง (acceleration trap) ที่มีสาเหตุสามรูปแบบคือ: การทางานหนักเกินพิกัด การทางาน
หลายพิกัด และการทางานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (overloading, multiloading, and perpetual
loading)
เพื่อให้หลุดพ้นจากกับดักนี้ บริษัทควรยุติงานที่ใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน และเพื่อ
หลีกเลี่ยงกับดักในอนาคต บริษัทควรยุติงานเล็กน้อยที่ไม่สาคัญ มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์
และระบบการคัดเลือกโครงการ ซึ่งเป็นสิ่งสาคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง มีเวลา
นอก เพื่อให้พนักงานมีเวลาสาหรับการฟื้ นฟู และจัดระยะเวลาของความสงบระหว่างวิกฤต

5. ความเครียด เป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตที่ทันสมัย
 ความเครียดชนิดที่ดีเรียกว่า "Eustress" เป็นการเติมเต็มเราด้วย
ความตื่นเต้นและความคาดหวัง เสมือนเป็นการเติมเชื้อเพลิงความ
ปรารถนาที่ต้องการจะบรรลุ
 ความเครียดชนิดที่ไม่ดี (Distress) ทาให้เรามีอาการเจ็บปวดและ
ความวิตกกังวล ถ้าเป็นอยู่เวลานาน จะส่งผลต่อการปฏิบัติงาน ด้าน
สุขภาพ และความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
 จากการศึกษาโดยสถาบันความเครียดของอเมริกา ความกดดันจาก
การงาน เป็นสาเหตุของความเครียดในสหรัฐอเมริกา มีค่าใช้จ่ายถึง
$ 300,000,000,000 ต่อปี ในการดูแลสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับ
ความเครียดและการทางาน

6. การเผชิญกับแรงกดดันในตลาด
 บริษัทมักจะทาให้มากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถจัดการได้ มีการเพิ่ม
จานวนและความเร็วของกิจกรรม เพิ่มเป้ าหมายการดาเนินงาน ตัด
วงจรการสร้างนวัตกรรม และนาเทคโนโลยีหรือระบบการจัดการใหม่
มาใช้องค์กร
 ในขณะที่พวกเขาประสบความสาเร็จอย่างยอดเยี่ยม แต่บ่อยครั้ง
เกินไปที่ผู้บริหารสูงสุด พยายามทาให้ก้าวใหม่นี้ เป็นเรื่องปกติ แต่สิ่ง
ที่โดดเด่นของความสาเร็จที่มากเกินไป จะส่งผลกระทบร้ายแรง
 ไม่เพียงแต่จะสร้างความว้าวุ่นให้พนักงาน แต่จุดเน้นของบริษัทจะ
กระจายไปในทิศทางที่แตกต่างกัน ซึ่งสร้างความสับสนให้กับลูกค้า
และเป็นภัยคุกคามต่อตราสินค้า

7. กับดักการเร่ง
 เมื่อตระหนักถึงสิ่งที่ผิดพลาด บ่อยครั้งที่ผู้นาระดับสูงพยายามที่
จะแก้ที่อาการแทนสาเหตุ
 การตีความว่าเกิดจากพนักงานขาดแรงจูงใจ เป็นความเกียจ
คร้าน หรือต้องการประท้วงความไม่ยุติธรรม ทาให้เรื่องยิ่ง
เลวร้าย มีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด
 เราเรียกปรากฏการณ์นี้ ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap)
มันเป็นอันตรายต่อบริษัทในหลายระดับ เกี่ยวกับประสิทธิภาพ
ผลของการทางาน และการคงอยู่ของพนักงาน

8. การอยู่ในกับดัก
 จากการศึกษามากกว่า 600 บริษัท ในระยะเวลาเก้าปีที่ผ่านมา
เพื่อที่จะเข้าใจเรื่องการเร่ง
 ข้อมูลแสดงให้เห็นว่า บริษัทที่มีการเร่งมากเกินไป 60% ของ
พนักงานสารวจเห็นด้วยหรือเห็นด้วยอย่างมากว่า พวกเขาขาด
ทรัพยากรเพียงพอในการทางาน เปรียบเทียบกับ 2% ของบริษัท
ที่ไม่ได้ติดกับดัก

9. ผลการวิจัยที่พบ
 ผู้ตอบแบบสอบถามจากบริษัทที่ติดกับดักเห็นด้วยกับคาตอบที่ว่า
"ผมทางานภายใต้ความกดดันสูงอย่างต่อเนื่องเวลา" (80% เมื่อ
เทียบกับ 4%) และ "ลาดับความสาคัญของบริษัทของฉันมัก
เปลี่ยน" (75% เมื่อเทียบกับ 1%)
 ผู้ตอบแบบสอบถามบริษัทที่ติดกับดักไม่เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย
อย่างยิ่งว่า พวกเขาเห็นแสงที่ปลายอุโมงค์ (83% เมื่อเทียบกับ
3%) และบอกว่าพวกเขามีโอกาสที่จะทาอะไรใหม่ ๆ (86% เมื่อ
เทียบกับ 6% )

10. อุปนิสัยที่เปลี่ยนแปลงบ่อย
 บริษัทที่มีการเร่งจัดเกินไป แสดงอย่างน้อยหนึ่งในสามรูปแบบของ
กิจกรรมการทาลายล้าง
 รูปแบบแรกคือ ทากิจกรรมมากเกินไป (overloaded) ทาให้พวกเขาไม่
มีเวลา หรือมีทรัพยากรที่จาเป็นในการทางาน
 รูปแบบที่สองคือ กิจกรรมที่หลายหลากเกินไป (multiloading) บริษัท
ขอให้พนักงานทากิจกรรมหลายชนิดมากเกินไป ทาให้พนักงานและ
บริษัทเลื่อนลอย และมีกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกัน
 รูปแบบสุดท้ายคือ การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
(perpetual loading) การทาแบบนี้ ทาให้พนักงานไม่มีความหวังในการ
พักผ่อนใด ๆ หรือการพักเพื่อเติมพลังงาน

11. การหลุดออกจากกับดัก
 หากบริษัทติดอยู่ในกับดักการเร่ง มีหลายวิธีที่จะทาลายกับดัก
คือ:
 หยุดการทางานที่สาคัญน้อยลง ให้มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์
มีการสร้างระบบการคัดเลือกโครงการ และประกาศยุติขั้นตอนที่
มีการใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน

12. หยุดการกระทา
 แทนที่จะถามว่า ขอให้พนักงานเสนอคาแนะนาที่เป็นความคิด
ริเริ่มใหม่เพื่อปรับปรุงบริษัท ทาไมไม่กลับคาถามเสียใหม่? คือ
ขอให้พนักงานช่วยกันคิดว่า ควรจะยุติกิจกรรมใด?
 พนักงานมักจะตอบสนองด้วยการให้คาแนะนาที่ดี ๆ
 หมั่นถามตัวเอง ผู้จัดการ และทั้งบริษัทว่า : "กิจกรรมในปัจจุบัน
ที่เราควรจะเริ่มต้นตอนนี้ คืออะไร?" จากนั้นกาจัดกิจกรรมอื่น ๆ
ทั้งหมด

13. มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์
 ให้ถามว่า อะไรคือสิ่งที่เราควรหยุดทา? แล้วยกเลิกงานที่ไม่
จาเป็น ผู้นาสูงสุดต้องใช้ความอดทน เพราะโครงการที่ต้องถูกยุติ
อาจจะมีเจ้าของที่อยู่ในตาแหน่งสูง ดังนั้นผู้บริหารสูงสุดจะต้องมี
การเตรียมพร้อมที่จะเหยียบเท้ากันบ้าง
 ในท้ายที่สุด การเลือกที่จะเก็บหรือจะยุติโครงการ ให้พิจารณาว่า
กิจกรรมนั้นสนับสนุนกลยุทธ์ที่สาคัญของบริษัทโดยตรงหรือไม่
 ดังนั้น กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องเข้าใจกันอย่างชัดเจนทั่วทั้งบริษัท

14. ตัดสินใจว่าจะต้องทาการตัดสินใจ
 ไม่ใช่ว่าทุกโครงการสนับสนุนกลยุทธ์ที่สาคัญของบริษัท ดังนั้น
บริษัทจาเป็นต้องมีระบบในการตัดสินใจทางเลือกที่ยากเหล่านั้น

15. ประกาศความวุ่นวายสิ้นสุดแล้ว
 ถ้ากับดักการเร่งนั้น ไม่ได้ประกอบด้วยโครงการที่มากมาย แต่
ความวุ่นวายยังมีไม่หยุดหย่อน ผู้บริหารสูงสุดสามารถคลี่คลาย
สถานการณ์ในบริษัท โดยการประกาศการสิ้นสุดของการ
เปลี่ยนแปลง

16. การป้ องกันกับดักในอนาคต
 เพียงหลุดเป็นอิสระจากกับดักไม่เพียงพอ ผู้บริหารควรสถาปนา
การหยุดการริเริ่มดาเนินการ (stop-action initiatives) โดยการ
ลดจานวนเป้ าประสงค์ (goals) ของบริษัท มีระบบการอนุมัติ
โครงการอย่างระมัดระวัง และมีการกรองความคิดต่าง ๆ
 บางบริษัทมีการอานวยความสะดวกในการยุติโครงการ โดยการ
สร้างวัฒนธรรมการฝัง (burying culture)

17. สถาปนาการทาความสะอาดฤดูใบไม้ผลิ
 คือระยะเวลาที่ผู้จัดการทุ่มเทให้กับการปัดกวาด เป็นนิสัยที่ดีของ
การเลือกสรรการริเริ่มต่าง ๆ (initiatives)
 แน่นอนว่ามันไม่จาเป็นต้องเกิดขึ้นในฤดูใบไม้ผลิจริง แต่ควรอยู่
บนพื้นฐานประจาปีอย่างเคร่งครัด
 บางบริษัท มีการสร้างตารางเวลาของการทาความสะอาด
(housecleaning) เพื่อเป็นการตัดสินใจว่า พวกเขาจะทาความ
สะอาดทุกครั้งที่งานหรือกิจกรรมดูล้นหลาม หรือก่อนที่จะเริ่ม
ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงใหม่

18. จากัดเป้ าประสงค์ประจาปี
 การจากัดจานวนของเป้ าประสงค์ที่กาหนดในแต่ละปี เป็นสิ่ง
สาคัญในการป้ องกันการระเบิดของกิจกรรมอย่างมากมาย
 เพื่อช่วยการลดเป้ าประสงค์ ความมุ่งมั่นที่เห็นได้จากผู้บริหาร
สูงสุดเป็นสิ่งที่จาเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่ใช้ การ
จัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives)
 ผู้นาจะต้องช่วยให้ผู้จัดการ เข้าใจวัตถุประสงค์ และคุณค่าของ
การเน้นที่เป้ าประสงค์เพียงไม่กี่ประการ
 และช่วยเหลือพวกเขาในการใช้กฎระเบียบใหม่

19. การคัดกรองโครงการใหม่
 เป็นการคัดกรองโครงการใหม่ที่บริษัทมีมากเกินไป โดยมาก
ผู้บริหารสูงสุด มักส่งเสริมให้คนทาโครงการมีความรู้สึกสบาย ๆ
 แต่ผู้บริหารสูงสุด ควรจะต้องมีระบบการบริหารจัดการโครงการ
ที่มีการกลั่นกรอง และจัดลาดับความสาคัญของโครงการด้วย
 ในตอนต้นของการพิจารณาโครงการ ผู้จัดการโครงการควรถาม
ว่า: เรามีทรัพยากรเพียงพอสาหรับโครงการนี้ หรือไม่ ใครจะเป็น
ผู้นาและเป็นเจ้าของ สิ่งที่โครงการอื่น ๆ จะต้องยุติ เพื่อ
สนับสนุนโครงการนี้ คืออะไร?

20. แนะนา วัฒนธรรม "การฝัง"
 การยกเลิกโครงการ ทาให้เกิดอาการเจ็บปวดที่รุนแรง ไม่เพียงแต่
เจ้าของโครงการ แต่ยังรวมถึงคนในระดับต่ากว่าที่ได้ตรากตรากับมัน
 ในบริษัทที่ให้คุณค่ากับความมุ่งมั่นและความน่าเชื่อถือ ผู้จัดการและ
พนักงาน มีแนวโน้มที่จะรู้สึกละอายใจ ที่ได้รับการบอกให้หยุดการ
ทางาน ในสิ่งที่พวกเขาได้ใส่หัวใจและจิตวิญญาณของพวกเขาในนั้น
 วัฒนธรรมการฝัง (burying culture) เป็นสิ่งสาคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
สาหรับบริษัทที่มีการสร้างนวัตกรรมสูง เมื่อมีการเริ่มต้นทีละหลาย
ๆ โครงการ เพื่อดูว่าโครงการใดจะเจริญเติบโตได้ดี

21. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง
 การป้ องกันการเจริญเติบโตของกิจกรรมใหม่ ๆ ที่มากเกินไป
เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของการหลีกเลี่ยงกับดักการเร่ง
 การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมการเร่ง ของบริษัท เป็นอีกหนึ่ง
องค์ประกอบสาคัญ

22. การมุ่งเน้นไปที่สิ่งหนึ่งเท่านั้นสาหรับระยะเวลาที่จากัด
 บริษัทสามารถใส่โครงการสาคัญตามกลยุทธ์ ลงใน blinders
สาหรับในระยะเวลาที่กาหนดไว้ โดยไม่มีการรบกวน
 ความคิดเห็นต่าง ๆ สาหรับโครงการในอนาคต จะมีการเก็บ
รวบรวมไว้ แต่ทุกคนต้องเข้าใจว่า รายการดังกล่าวจะไม่ได้รับ
การกล่าวถึงก่อนเดือนกันยายน

23. การสถาปนาเวลานอก
 เวลานอก (Timeouts) เป็นช่วงเวลาที่อนุญาตให้มีความคิด
สร้างสรรค์และมีการสารวจ
 เพื่อให้พวกเขาเตรียมความพร้อมทั้งจิตใจและอารมณ์ สาหรับ
ขั้นตอนต่อไปของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
 มีการระบุความยาวของเวลานอก ยกตัวอย่างเช่น การประกาศ
ให้มีการพักเป็นเวลาหกเดือนสาหรับการริเริ่มใหม่ หรือมีการ
ประวิงเวลาเป็นปีจากการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

24. การชะลอตัวลงเพื่อเพิ่มความเร็ว
 ถ้าการใช้เวลานอกเป็นการ
เปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมากเกินไป
บริษัทอาจใช้ระบบแทรกช่วงเวลา
ของ ความสงบ การฟื้ นฟู และการ
เปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเป็นลาดับ
ระหว่างขั้นตอนที่ต้องใช้พลังงานสูง

25. ดื่มด่ากับความสาเร็จ
 บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้เฉลิมฉลองความสาเร็จ พวกเขาคิดว่า
ความสาเร็จของโครงการคือการตอบแทนในตัวเอง มันไม่ได้เป็น
เช่นนั้น ความสาเร็จและความพยายามที่โดดเด่น สมควรได้รับ
การรับรู้ โดยการใช้เวลาสักครู่เพื่อสะท้อนให้เห็นความรู้สึกภูมิใจ
ในความสาเร็จ
 ช่วงเวลาเหล่านี้ เป็นของหายาก และบ่อยเกินไปผู้นาล้มเหลวใน
การเฉลิมฉลอง พวกเขาต้องการให้วิ่งไปข้างหน้าอย่างเต็ม
ความเร็ว เพื่อเข้าไปในอุโมงค์ต่อไป

26. เป็นแบบอย่างพฤติกรรมที่ดี
 ผู้บริหารควรเป็นแบบอย่างที่ดี สาหรับการเพิ่มพลังงานอย่างมี
ประสิทธิภาพ และมีความมุ่งมั่น
 บิล เกตส์ ใช้การพักผ่อนในกระท่อมสาหรับ "สัปดาห์การคิด" (think
week) ในทุกฤดูใบไม้ผลิและฤดูใบไม้ร่วง การทาเช่นนั้นทาให้เขาได้
มุ่งเน้นเฉพาะธุรกิจที่มีความสาคัญกับการเลือกทิศทางใหม่ในการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์ และช่วยเขาไว้จากการถูกรุมเร้าอย่างต่อเนื่องกับ
ความคิดใหม่ ๆ เมื่อเขากลับมาเผชิญกับธุรกิจประจาวัน เขารู้สึกสด
ชื่น แม้ว่าเขาจะได้ทางานอย่างเข้มข้นในช่วงสัปดาห์พักของเขา
 ทุกวันนี้ หลายสิบของนักคิดที่ยิ่งใหญ่ไมโครซอฟท์ ทาตามรูปแบบนั้น
และ สัปดาห์การคิด ได้กลายเป็นแบบปฏิบัติในไมโครซอฟท์

27. การใช้ระบบข้อเสนอแนะ
 ข้อเสนอแนะช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมการเร่ง
 พนักงานได้รับแบบประเมินเป็นรายเดือนจากผู้บริหาร ว่าได้ใช้
มาตรการการพักผ่อนอย่างเพียงพอหรือไม่
 พนักงานยังได้กรอกแบบประเมินตนเองรายเดือนในประเด็น
เดียวกัน ระบบนี้ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เด่นชัด
 พนักงานมองหาอาการของการใช้แรงงานและการเร่งในตนเอง
และเพื่อนร่วมงานของพวกเขาที่มีมากเกินไป ทาให้พวกเขามี
ความมุ่งมั่นที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ (การเร่งแบบสุดโต่ง)

28. พลังงานที่ยั่งยืน
 จะเป็นการดี ที่บริษัทจะถูกขับเคลื่อนโดยสิ่งที่เราเรียกว่า พลังงานที่
ยั่งยืน (Sustaining energy) ซึ่งเป็นการเร่งที่สนุกสนานในหมู่พนักงาน
โดยที่ไม่รู้สึกเหนื่อยล้า
 ผู้บริหารสูงสุดหลายคนจับจังหวะที่เหมาะนี้ ได้ เช่นในช่วงการ
เจริญเติบโตความเร็วสูงและการสร้างนวัตกรรม หรือในสถานการณ์
วิกฤติ โดยที่พนักงานทั้งหมดมีแรงจูงใจอย่างสูง เพื่อการบรรลุ
เป้ าหมายที่สาคัญ
 แต่ถ้าผู้นาเกิดความโลภ เรียกร้องความเร่งด่วนในระดับเดียวกันทุก
วัน พลังงานจะมอดลง และประสิทธิภาพการทางานจะลดลง แม้
พนักงานจะยังคงมีความกล้าหาญ

29. คาแนะนาที่ดีที่สุด
 นี่เป็นคาแนะนาที่ดีที่สุดที่เราสามารถให้กับผู้บริหารสูงสุด:
 อย่าเร่งบริษัทของคุณอย่างต่อเนื่องจนเกินขีดจากัดของมัน การ
เร่งความเร็วอย่างไม่หยุดยั้ง นาไปสู่การสูญเสียจุดเน้น ทาให้ไม่
สามารถควบคุมกิจกรรมที่มีอย่างมากมาย ส่งผลให้องค์กรเกิด
ความเมื่อยล้า และเกิดความเหนื่อยหน่าย
 จงตระหนักถึงทุกเบื้องหลังการเกิดขึ้นของทุกความพยายามและ
การทางาน เพื่อให้แน่ใจว่าระดับพลังงานมีความยั่งยืน
 ในที่นี้ หมายถึงว่า แม้ทุกสิ่งจะเป็นไปได้อย่างราบรื่น พึง
ระมัดระวังสัญญาณว่า บริษัทกาลังจะลื่นไถลไปในกับดักการเร่ง

30. Persian Proverb