The agile executive ทีมบริหารที่คล่องตัว
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
2 j'aime•189 vues
ทีมบริหารที่คล่องตัว งานของทีมที่คล่องตัวคือ การสร้างนวัตกรรมในการแก้ปัญหา ไม่ว่าจะเป็นความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ กระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือใช้เทคโนโลยีขั้นสูงเพื่อรองรับข้อเสนอใหม่ ๆ หน้าที่ของทีมนำที่คล่องตัวคือ การสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการดำเนินงานที่เป็นมาตรฐานและการสร้างนวัตกรรม The Agile C-Suite: A New Approach to Leadership for the Team at the Top
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à The agile executive ทีมบริหารที่คล่องตัว
Similaire à The agile executive ทีมบริหารที่คล่องตัว (20)
Plus de maruay songtanin
Plus de maruay songtanin (20)
The agile executive ทีมบริหารที่คล่องตัว
- 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 11 พฤศจิกายน 2563
- 2. Darrell Rigby, Sarah Elk, and Steve Berez Harvard Business Review, May–June 2020 Building an agile enterprise means finding the right balance between standardizing operations and pursuing (sometimes risky) innovations.
- 3. โดยย่อ งานของทีมที่คล่องตัวคือ การสร้างนวัตกรรมในการแก้ปัญหา ไม่ว่าจะเป็นความต้องการ ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ กระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือใช้เทคโนโลยีขั้นสูงเพื่อ รองรับข้อเสนอใหม่ ๆ หน้าที่ของทีมนาที่คล่องตัวคือ การสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการดาเนินงานที่เป็น มาตรฐานและการสร้างนวัตกรรม
- 4. เกริ่นนา หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็วให้ทันต่อเปลี่ยนความต้องการของลูกค้า และแซง หน้าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจานวนมาก องค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง ต้องการให้เจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทส่วนใหญ่ ยอมรับ หลักการที่คล่องตัวด้วยเช่นกัน ในบทความนี้ ผู้ประพันธ์อธิบายถึงการทางานของทีมนาที่คล่องตัว ว่าแตกต่างจากคณะ กรรมการบริหารองค์กรทั่วไปอย่างไร และความคล่องตัวมีความหมายอย่างไร สาหรับ ชีวิตการทางานในแต่ละวันของผู้บริหารระดับสูง
- 5. คู่แข่งรายใหม่ คู่แข่งในทุกธุรกิจจะมีขนาดเล็ก แต่ก็โจมตีเหมือนปลาปิรันย่า ผู้เข้าร่วมรายใหม่ นาเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ผู้จัดจาหน่ายชื่นชอบ นโยบายการคืน สินค้าที่ผ่อนปรน สนับสนุนให้ลูกค้าทดลองใช้ข้อเสนอของตน การจัดส่งที่เร็วขึ้นภายใน กรอบเวลาที่จากัด ซึ่งช่วยลดต้นทุนคลังสินค้า และระดับสินค้าคงคลังของผู้จัดจาหน่าย บริษัทขนาดใหญ่กาลังมีปัญหาในการตอบสนองต่อแรงกดดัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อ การดาเนินการดังกล่าว ต้องอาศัยผู้อยู่อาศัยในไซโลขององค์กร (ที่ได้รับการปกป้องเป็น อย่างดี) เพื่อร่วมมือกันในการสร้างนวัตกรรม
- 6. ทีมที่คล่องตัว หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็ว เปลี่ยนประสบการณ์ของลูกค้า และแซงหน้า คู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจานวนมาก ในการสร้างองค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง เจ้าหน้าที่ระดับสูงต้องยอมรับหลักการที่ คล่องตัวด้วยเช่นกัน งานของทีมที่คล่องตัวคือการสร้างผลกาไร และวิธีแก้ปัญหาที่เป็น นวัตกรรมใหม่ โดยสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ คิดค้นกระบวนการทางธุรกิจที่ดี ขึ้น หรือพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูง เพื่อรองรับข้อเสนอใหม่ งานของทีมนาที่คล่องตัว คือการสร้างและดาเนินการระบบที่คล่องตัว นั่นคือ องค์กรที่ คล่องตัว
- 7. องค์กรที่คล่องตัว การสร้างองค์กรที่คล่องตัว ไม่ได้หมายถึงการแทนที่การดาเนินงานแบบเดิมด้วยทีมที่ คล่องตัวไปทุกงาน ความคล่องตัวมีไว้สาหรับการสร้างนวัตกรรมเป็นหลัก การทดสอบ และ การเรียนรู้ที่เกี่ยวข้อง ที่อาจส่งผลต่อกระบวนการปฏิบัติการที่สาคัญ ลองนึกถึงผลเสียของการส่งเสริมทีม ซึ่งต้องการมาตรฐานการดาเนินงานมากกว่าการสร้าง นวัตกรรม เช่น ในเรื่องความปลอดภัยของอาหารหรือยา นโยบายต่อต้านการเลือกปฏิบัติ และการล่วงละเมิด มาตรฐานการบัญชี และการควบคุมคุณภาพ ดังนั้นการสร้างองค์กรที่คล่องตัวจึงหมายถึงการหาจุดสมดุลที่เหมาะสม ระหว่างการกาหนด มาตรฐานการดาเนินงาน และการสร้างนวัตกรรม (บางครั้งก็มีความเสี่ยง)
- 8. การรักษาสมดุล ในบริษัทขนาดใหญ่ การรักษาสมดุลไม่ใช่เรื่องง่าย ระบบปฏิบัติการของธุรกิจประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ มากมาย (ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์และค่านิยมของบริษัท กลไกการทางานที่ดี และระบบข้อมูลและ เทคโนโลยี) ซึ่งระบบปฏิบัติการเหล่านี้ แต่ละอย่าง อาจแยกออกจากกัน หรืออาจเสี่ยงถ้า วุ่นวายกับอีกฝ่ ายมากเกินไปก็ได้ ไม่มีสูตรที่สาเร็จสาหรับการหาสมดุลที่เหมาะสม ทุกบริษัทมีกิจกรรมภายในของแต่ละ บริษัทที่แตกต่างกัน
- 9. กระบวนการที่คล่องตัว กระบวนการที่คล่องตัว บังคับให้ผู้นาออกจากไซโลของตน และทางานร่วมกันเป็น กลุ่มสหสาขาวิชาชีพ โดยการฝ่ าอุปสรรคและมีการปักหมุดเมื่อจาเป็น ด้วยการปรับสมดุลใหม่ ไม่ว่าส่วนประกอบใดจะไม่อยู่ในแนวเหมือนเดิมอีก ส่วนประกอบเหล่านี้ จะสร้างระบบปฏิบัติการใหม่สาหรับองค์กรที่คล่องตัวเมื่อเวลาผ่าน ไป
- 10. ทีมนาที่คล่องตัว โดยปกติแล้ว ทีมนาที่คล่องตัวจะประกอบด้วยคณะกรรมการบริหารของบริษัทบางส่วน หรือทั้งหมด อย่างน้อยที่สุด ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้าฝ่ ายต่าง ๆ เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี การดาเนินงาน และการตลาด ซึ่งเป็นบุคคลที่มี ความสาคัญต่อองค์ประกอบของระบบปฏิบัติการมากที่สุด สาหรับทีมที่คล่องตัวส่วนใหญ่ สมาชิกจะได้รับการจัดสรรเวลา 100% ให้กับการริเริ่ม แต่เป็นไปไม่ได้สาหรับทีมนาที่คล่องตัว เพราะผู้บริหารมีบทบาทหลายอย่างพร้อมกัน พวกเขาต้องสร้างและจัดการระบบปฏิบัติการโดยรวมขององค์กรที่คล่องตัว โดยวินิจฉัย ว่าส่วนประกอบใดที่ต้องปรับปรุงเมื่อไรและอย่างไร จึงจะได้สมดุลที่เหมาะสมที่สุด
- 11. ทีมนาที่คล่องตัว (ต่อ) ผู้นาต้องสนับสนุนและเสนอแนวคิดแก่ทีมงานที่ได้รับมอบหมาย เรื่องการออกแบบใหม่ และปรับสมดุลองค์ประกอบใหม่อย่างน้อยหนึ่งรายการ ในขณะเดียวกันพวกเขาต้อง ดูแลหน่วยธุรกิจและทาหน้าที่อย่างต่อเนื่อง และดูแลให้การดาเนินงานให้เป็นไปอย่าง น่าเชื่อถือและมีประสิทธิภาพ พวกเขาต้องทาหน้าที่เป็นที่ปรึกษา โค้ช และผู้มีอานาจตัดสินใจ และต้องจัดการปัญหา ด้านการกากับดูแลกิจการ เช่นการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และการสื่อสารกับผู้ถือหุ้น ในขณะที่แสดงบทบาทปฏิบัติการดังกล่าว ผู้นาควรคานึงถึงค่านิยมและหลักการที่ คล่องตัว แต่ไม่จาเป็นต้องเข้าร่วมกลุ่มกับทีมที่คล่องตัวอย่างเป็นทางการ
- 12. เจ้าภาพความคิดริเริ่ม เจ้าภาพความคิดริเริ่ม (บุคคลที่รับผิดชอบในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในและ ภายนอกและต่อธุรกิจ) โดยปกติ จะมาจากสายงานทางธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญ ซึ่งมี ความสาคัญต่อการริเริ่ม จะแบ่งเวลาระหว่างการทางานกับทีม และการประสานงานกับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญ เช่นลูกค้า ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการธุรกิจ ผู้จัดการทุกคนได้รับมอบหมายทางานเต็มเวลาให้กับโครงการ ส่วนผู้บริหารในฐานะผู้ให้ การสนับสนุน จะให้คาปรึกษาแก่เจ้าของความคิดริเริ่ม ช่วยตัดสินใจเรื่องที่ยากลาบาก ช่วยค้นหาผู้เชี่ยวชาญ และทาให้มั่นใจได้ว่า หน่วยงานหลักจะดาเนินการตามคาแนะนา ของทีมที่คล่องตัว
- 13. การเปลี่ยนแปลง ในอดีต "การเปลี่ยนแปลง" ที่คล้ายคลึงกันนั้น บุคลากรได้รับการจัดสรรให้ทางานนี้ แบบไม่เต็มเวลา โดยใช้คนธรรมดาที่มีเวลาว่างมาก ทาให้งานล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ในครั้งนี้ ทีมนาควรตัดสินใจที่จะอุทิศผู้จัดการที่ดีที่สุด และเป็นที่ชื่นชมของ บริษัท เพื่ออุทิศให้กับความพยายามและออกแบบงาน โดยเริ่มต้นจากลูกค้า ทีมนาระดับสูงควรติดตามให้การสนับสนุนแก่ผู้นาของทีมที่คล่องตัวนี้ ในทุกสิ่งที่เขาร้อง ขอ โดยใช้การประชุมประจาวันเป็นเวลาสั้น ๆ เพื่อช่วยขจัดอุปสรรค
- 14. การศึกษา จากการศึกษาผู้บริหารระดับสูงสามคนของบริษัทต่าง ๆ ที่กลายเป็นองค์กรที่คล่องตัว เพื่อศึกษาว่าพวกเขาใช้เวลาอย่างไร จากนั้นจึงตามมาด้วยการสัมภาษณ์ ทาให้ค้นพบว่า ผู้บริหารที่คล่องตัวคนอื่น ๆ อีกนับสิบคน ผลลัพธ์มีความสอดคล้องกัน คือ เมื่อสิ้นสุดการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความคล่องตัว (กระบวนการประมาณสามปีสาหรับ บริษัทเหล่านั้น) ผู้นาได้เพิ่มเวลาที่ใช้ในเชิงกลยุทธ์เป็นสี่เท่า (จาก 10% เป็น 40%) และลดเวลาที่ใช้ในการจัดการการดาเนินงานลงมากกว่าครึ่งหนึ่ง (จาก 60% เป็น 25%) เวลาที่ใช้ในการบริหารคนเก่งเพิ่มขึ้นเล็กน้อย (จาก 30% เป็น 35%)
- 15. สภาพแวดล้อมที่คล่องตัว การสร้างสภาพแวดล้อมที่คล่องตัว เป็นความท้าทายของผู้นา คนที่ทางานในทีมที่คล่องตัว (แม้ว่าจะไม่ได้มีอันดับสูงในองค์กร) มักจะตอบสนองต่อ คาสั่งที่ได้รับเช่น นั่นอาจเป็นคาตอบที่ถูกต้อง แต่เราอยากทดสอบก่อน หรือ ข้อมูล ของเราแสดงให้เห็นว่าลูกค้าไม่ให้ความสาคัญกับคุณลักษณะที่คุณเสนอ หรือ เรา ลองใช้ความคิดนั้นแล้วแต่มันไม่ได้ผล เพราะ...
- 16. ผู้นาที่อ่อนน้อมถ่อมตน ความคล่องตัวต้องการผู้นาที่อ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ได้หมายถึงความอ่อนน้อมถ่อมตนที่ ผิดพลาด แต่เพื่อเร่งการเรียนรู้และเสริมสร้างความมั่นใจให้สมาชิกในทีม คนที่อ่อนน้อมถ่อมตนยอมรับถึงสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ และใช้การรับฟังแทนที่จะให้ ข้อเสนอแนะอย่างรวดเร็ว เพื่อให้แน่ใจว่า การริเริ่มต่าง ๆ จะดาเนินต่อไปได้ พวกเขาเข้าใจว่า ความคิดที่ดีอาจมาจากใครก็ได้ ไม่ใช่แค่จากคนที่มีสถานะสูงสุดเท่านั้น พวกเขามองว่า งานของพวกเขาคือการช่วยให้สมาชิกในทีมเรียนรู้และรับผิดชอบ แทนที่จะบอกสมาชิกในทีมทุกคนว่า ต้องทาอะไรและต้องทาอย่างไร ทีมนาที่คล่องตัว ต้องนาทัศนคติดังกล่าวมาใช้ ไม่เช่นนั้นคาพูดจะไม่มีน้าหนัก
- 17. การป้อนกลับที่รวดเร็ว ทีมนวัตกรรมที่คล่องตัว (Agile innovation teams) ใช้ระยะเวลาสั้น (ช่วงการทางานหนึ่ง ถึงสี่สัปดาห์) และมีการประชุมประจาวันแบบยืน (daily stand-up meetings) เพื่อให้ ข้อเสนอแนะที่ระบุไว้ และแก้ไขอุปสรรค เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าโดยเร็วที่สุด ไม่ใช่ว่าสมาชิกในทีมบริหารระดับสูง (C-suite) ทุกคนจะเข้าร่วมการประชุมได้ทุกครั้ง และผู้คนมักจะเข้าร่วมด้วยการประชุมทางวิดีโอ แต่ทีมงานตระหนักดีว่า การมารวมตัว กันในแต่ละวันเพื่อตัดสินใจ (เพียง 15 นาที) เป็นสิ่งสาคัญ เพื่อหลีกเลี่ยงคาแนะนาที่ สับสนและขัดแย้งกัน ด้วยการเจียดเวลานี้ และบังคับให้มีการพูดคุยกันบ่อย ๆ ผู้บริหารจะช่วยเร่งความเร็ว ในการตัดสินใจได้อย่างมาก
- 18. จากผู้ออกคาสั่งเป็นผู้ฝึกสอน มีผู้นาที่กล้าหาญเพียงไม่กี่คน เริ่มให้ข้อเสนอแนะประเภทที่หัวหน้าทีมที่คล่องตัวไม่เคย ได้ยินมาก่อน เป็นรูปแบบภาวะผู้นา ที่มีส่วนร่วมในการสื่อสารสองทาง แทนที่จะเป็นทิศทางเดียว และตระหนักถึงความจาเป็นในการเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรม ผู้นาต้องพึ่งพาข้อมูลที่พวกเขามีอยู่แล้ว ซึ่งต้องอาศัยเวลา แต่ในที่สุดแล้ว พวกเขาก็ ปรับเปลี่ยนกลายเป็นผู้นาที่แตกต่างจากเดิม เป็นผู้นาที่สามารถชี้นาการเปลี่ยนแปลงที่ คล่องตัว (agile transformation) ได้สาเร็จ
- 19. การประชุมกลุ่ม เมื่อผู้นาคุ้นเคยกับหลักการและแนวทางปฏิบัติที่คล่องตัวแล้ว พวกเขาก็เริ่มหงุดหงิดกับ การประชุมผู้บริหารแบบเก่ามากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์การประชุมที่ไม่ชัดเจน ผู้คนแบ่งปันความคิดของ พวกเขาเกี่ยวกับหัวข้อการประชุมที่สุ่ม หลังจากการอภิปรายหลายชั่วโมง ผู้เข้าร่วมการ ประชุมต่างเห็นพ้องต้องกัน แต่เมื่อถึงเวลาที่ต้องดาเนินการ ผู้เข้าร่วมมักปฏิเสธที่จะ ปฏิบัติในสิ่งที่คนอื่นคิด พวกเขาจะบอกว่า สถานการณ์เปลี่ยนไปแล้ว และการกระทาที่นาเสนอก่อนหน้านี้ก็ไม่ สามารถทาได้เช่นกัน
- 20. การประชุมกลุ่ม (ต่อ) ผู้นาเปลี่ยนจากการทบทวนรายงานกิจกรรมที่น่าเบื่อหน่าย เป็นการประชุมการแก้ปัญหา ร่วมกัน พวกเขาเริ่มการประชุมทุกครั้งโดยให้รายงานปัญหาและอุปสรรคที่ต้องแก้ไข เมื่อมีการ ตัดสินใจที่ยากลาบาก ผู้นาจะดึงบุคคลสาคัญทั้งหมดมารวมกันเป็น "การประชุมแบบ กลุ่ม (swarming sessions)" ซึ่งทาให้การตัดสินใจเป็นชั่วโมงแทนที่จะเป็นสัปดาห์ ผู้นา สอนให้ผู้เข้าร่วมกลุ่มแก้ไขปัญหาโดยการอธิบายตัวเลือก การประเมินข้อแนะนาที่เสนอ สรุปสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลัง อธิบายขั้นตอนการดาเนินการที่จาเป็นในการทดสอบ สมมติฐาน และการสื่อสารการดาเนินการที่ชัดเจนให้กับสมาชิกทีมนา
- 21. ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ ผู้บริหารสังเกตเห็นความแตกต่าง หลายคนอ้างถึง ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ (constructive conflict) ที่เข้ามาแทนที่การมีส่วนร่วมแบบเดิม ๆ ทีมผลักดันการอภิปรายไปสู่การตัดสินใจ การตัดสินใจทาให้การดาเนินการเพิ่มขึ้น ผู้คน ออกจากการประชุมด้วยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบ และความมุ่งมั่น ที่มากขึ้นต่อเป้าหมายของพวกเขา ผู้นาสนับสนุนให้ผู้คนสร้างแผนการที่ยืดหยุ่น ซึ่งช่วยให้ทุกคนเห็นภาพว่าจะสาเร็จเร็ว แค่ไหนและโดยใคร เมื่อเวลาผ่านไป แนวทางการประชุมนี้ ได้แพร่กระจายไปทั่วทั้ง องค์กร
- 22. ภาวะผู้นาที่คล่องตัว ทีมที่คล่องตัวมักอ้างถึงผู้นาและวัฒนธรรม ว่าเป็นอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อการผลักดัน ความคล่องตัวให้ประสบความสาเร็จ ผู้นาส่วนใหญ่ไม่ได้ต่อต้านความคล่องตัว พวกเขาไม่เข้าใจว่า ความคล่องตัวจะนาไปใช้ กับบทบาทของตนอย่างไร หรือพวกเขาจะแสดงบทบาทเหล่านั้นอย่างไร เพื่อเพิ่มความ คล่องตัว ภาวะผู้นาที่คล่องตัว (Agile leadership) ต้องการให้ผู้บริหารสร้างระบบที่สมดุลอย่าง รอบคอบ ซึ่งรวมทั้งความมั่นคงและความคล่องตัว หมายถึงระบบการดาเนินธุรกิจอย่าง มีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และผสานทั้งสองกิจกรรม โดยไม่ทาลายทั้งสององค์ประกอบ
- 23. สรุป ทีมนาที่คล่องตัวมองว่า ระบบที่คล่องตัว เป็นสิ่งที่สาคัญที่สุดของการริเริ่มโครงการที่ คล่องตัว ผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้ที่จะจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีมที่คล่องตัว โดยมองว่าเป็น การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นโครงการระยะสั้น พวกเขาตระหนักดีว่า การล่าช้า เกินไปอาจทาให้ธุรกิจล้มเหลว และการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไปจะสร้างความโกลาหล และเมื่อทุกอย่างได้ผล จะเกิดการปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจ ปลดปล่อยศักยภาพและ เพิ่มความพึงพอใจในงานของบุคลากร
Notes de l'éditeur
- The job of a conventional agile team is to create innovative solutions to a problem—be it the need for a new product or service, a better business process, or an advanced technology to support new offerings. The job of an agile leadership team is to strike the right balance between standardizing operations and pursuing innovation.
- If a company wants to be fast on its feet, transform end-to-end customer experiences, and continuously outpace competitors, it needs more than lots of agile teams. A truly agile enterprise requires that the company’s top officers—most, if not all, of the C-suite—embrace agile principles, too. In this article the authors describe how such an agile leadership team functions, how it differs from the conventional corporate style executive committee and from other agile teams, and what agile means for senior executives’ day-to-day work lives.
- Competitors in every segment of the business are small, but they attack like piranhas. The new entrants are bringing out products and services that distributors loved. Their lenient return policies encouraged customers to try their offerings. Their faster deliveries within tight time frames reduced distributors’ warehousing costs and inventory levels. Big company is having trouble responding to the pressure, particularly when doing so required the denizens of its well guarded organizational silos to collaborate with one another on innovations.
- If a company wants to be fast on its feet, transform customer experiences, and continuously outpace competitors, it needs more than lots of agile teams. To create a truly agile enterprise, the top officers—most, if not all, of the C-suite must embrace agile principles too. The job of a conventional agile team is to create profitable, innovative solutions to problems—come up with a new product or service, devise a better business process, or develop an advanced technology to support new offerings. The job of an agile leadership team is different. It is to build and operate an agile system—that is, an agile enterprise.
- Building an agile enterprise does not mean replacing traditional operations with agile teams everywhere. Agile is primarily for innovation, and the testing and learning it involves can compromise critical operating processes. Imagine the adverse consequences of encouraging wide variation, on-the-spot experimentation, and decentralized decision-making—all hallmarks of agile—in areas such as food or drug safety, antidiscrimination and harassment policies, accounting standards, and quality control. Thus, building an agile enterprise means finding the right balance between standardizing operations and pursuing (sometimes risky) innovations.
- In a large firm, it’s not easy to maintain balance. A business’s operating system is made up of many components—for example, the firm’s purpose and values, its talent engine, and its data and technology systems—and each of these can get seriously out of whack, becoming either too static and hidebound at one extreme or too risky and chaotic at the other. There’s no set formula for finding the right balance. Every company and every activity within each company will differ.
- The agile process forces leaders to get out of their silos and work together as a multidisciplinary group, breaking through impediments and pivoting when necessary. By rebalancing whichever of the components are out of alignment, they will, over time, create an operating system for an agile enterprise.
- Typically, the agile leadership team includes part or all of a company’s executive committee. At a minimum, it consists of the CEO and the heads of finance, human resources, technology, operations, and marketing—the individuals most critical to the components of the operating system. For most types of agile teams, members are allocated 100% to a single initiative. That’s not possible for agile leadership teams. Executives must simultaneously play multiple roles. They have to build and manage the agile enterprise’s overall operating system, diagnosing which components need to be improved and figuring out when and how to strike the optimal balance in each.
- They have to sponsor and lend their expertise to teams tasked with redesigning and rebalancing one or more components. At the same time, they must continue to oversee business units and functions and ensure that operations run reliably and efficiently. They must serve as mentors, coaches, and decision makers. And they must handle corporate governance issues such as compliance and shareholder communications—not to mention the crises of the moment. While performing such operating roles, leaders should keep agile values and principles in mind, but they do not organize into formal agile teams with all the associated roles, ceremonies, and artifacts.
- An initiative owner—the person ultimately responsible for delivering value to internal and external customers and to the business—usually comes from a business function with expertise vital to the initiative and divides his or her time between working with the team and coordinating with key stakeholders, such as customers, senior executives, and business managers. All four managers were assigned full-time to the project. The executives as sponsors, mentored the initiative owners, helped them make tough trade-off decisions and find experts, and ensured that key departments executed the agile teams’ recommendations.
- In the past, similar “transformation” programs were managed on a part-time basis by mediocre people whose time was relatively easy to free up. The programs consistently failed. So this time around the leadership team decided to dedicate some of the company’s best, most admired managers to the effort and to design the work by starting with the customer. They further agreed to give the leaders of Project Fusion whatever support they requested, using short daily meetings (often called stand-ups) to help remove impediments.
- The studied the calendars of three senior executives whose companies became agile organizations, quantified how they spent their time, and then interviewed them. We ran the findings past about a dozen other agile executives, and the results were consistent and eye-opening. By the end of the transition to agile (a three-year process for those firms), the leaders had quadrupled the time spent on strategy (from 10% to 40%) and reduced the time spent on operations management by more than half (from 60% to 25%). The time spent managing talent had risen slightly (from 30% to 35%).
- An agile environment has a way of challenging such leaders. People who work on agile teams—even if they don’t rank high in the organization—are likely to respond to orders with comments like these: “That might be the right answer, but we’d like to test it first.” Or “Our data shows that customers don’t value the feature you’re proposing.” Or “We tried that idea and rejected it. Here’s why.”
- Agile, in short, requires humility from leaders. We don’t mean a false humility but rather the sort that accelerates learning and bolsters the confidence of every team member. Humble people recognize the futility of predicting the unpredictable and instead build rapid feedback loops to ensure that initiatives stay on track. They understand that good ideas can come from anyone, not just from those with the highest status. They view their job as helping team members learn and take responsibility, rather than telling every team member what to do and how to do it. An agile leadership team has to adopt such attitudes or its pronouncements will ring hollow.
- Agile innovation teams famously use short sprints (one- to four-week work intervals) and daily stand-up meetings to create feedback loops that identify and resolve impediments to progress as quickly as possible. Not every C-suite team member is able to attend every meeting, of course, and people on the road often join by video conference. But the team recognizes that coming together each day to make decisions—for just 15 minutes—is essential to avoid confusing and conflicting guidance. By setting aside this time and forcing discussions frequently, the executives dramatically speed the pace of decisions.
- A few courageous leaders had begun giving him feedback of a sort he’d never heard before. The leadership style, engaged in two-way communication instead of issuing one-way direction and realized the needed to change the attitude and the behavior. instead, leader began relying on the information they were already using. It took time, but then became a different leader—the kind who could successfully guide an agile transformation.
- Once they got comfortable with agile principles and practices, they grew increasingly frustrated with old-style management meetings. Most started with unclear objectives. People shared their thoughts on random topics in random order. After hours of discussion, meeting participants were in apparent agreement—but when it came time to act, participants frequently refused to do what others thought they had signed up for. They would say that circumstances had changed and that actions proposed earlier were now impractical.
- The leader shifted the remainder from tedious reviews of activity reports to collaborative problem-solving sessions. He began every work session with a list of the issues to be resolved and barriers to be removed. When decisions required tough trade-offs among several functions, he pulled all the key people together into “swarming sessions” that made decisions in hours rather than weeks. He taught participants to address problems by describing the options, evaluating the trade-offs, recommending the preferred option, outlining the assumptions behind it, describing the action steps necessary to test the assumptions, and communicating explicit action items for each member of the leadership team.
- Executives noticed the difference. Many referred to the “constructive conflict” that replaced passive participation. The team pushed discussions into decisions. The decision to action pace increased. People left work sessions with a clear understanding of their responsibilities and a greater commitment to their goals. Leader encouraged people to create flexible road maps that enabled everyone to visualize what would be accomplished, how soon, and by whom. Over time, this approach to meetings spread throughout the organization.
- An agile leadership team views development of the agile system as an agile initiative—in fact, as the most vital of all agile initiatives. Senior executives learn to manage the transition as an agile team. They view it as a continuous improvement program, not as a project with predictable end points or fixed completion dates. They realize that going too slowly may fail to achieve escape velocity, and that changing too fast will create chaos. When it all works, they improve business results, unleash the potential of employees, and enhance their personal job satisfaction.