Contenu connexe Similaire à When things go wrong ทำอย่างไรดีเมื่อเกิดข้อผิดพลาด (19) Plus de maruay songtanin (20) When things go wrong ทำอย่างไรดีเมื่อเกิดข้อผิดพลาด2. No matter what you do, how hard you work, or who you work with, things will
still go wrong.
่
่
คนทีไม่เคยผิดพลาดคือคนทีไม่ทาอะไรเลย
4. The real test is not when we are successful
when there is no adversary, but when there is
and we triumph.
6. "You can blame people who knock things over in the dark,
or you can begin to light candles. You're only at fault if
you know about the problem and choose to do nothing."
7. ้
ตังสติให้ดี (หายใจลึก ๆ อย่ากลัว อย่าโกรธ อย่า
คับแค้นจนเกินเหตุ เพราะจะทาให้สถานการณ์เลว
ลง เพราะอารมณ์จะส่งผลต่อพฤติกรรม และการ
ตัดสินใจ)
ประเมินสถานการณ์ของปั ญหา (ระดับความ
รุนแรง ดูว่าเป็ นปั ญหาของผูใด อย่าเป็ นกระต่าย
้
ตืนตูม ถามหาข้อเท็จจริง ประเมินความเสียหาย
่
คร่าว ๆ )
8. ้
้
ตังสติให้ดีอีกครัง (ระบายความเครียดให้ปลอดภัย
และถูกวิธี เช่น ออกกาลังกาย ตะโกนให้กองฟ้ า
้
พูดคุยกับผูรูใจ แล้วค่อยกลับมาแก้ปัญหา ถ้าคุณ
้้
เป็ นผูนาหน่วย ให้กาวออกมารับผิดชอบ ไม่ว่าใคร
้
้
จะเป็ นคนก่อเรื่อง)
เรียกคนที่ถูกต้องเข้ามาแก้ปัญหา (มีหน้าที่ มี
ความรู ้ เป็ นประโยชน์ สื่อสารมอบอานาจให้จดการ
ั
และหนุนหลัง พยายามใช้คนให้นอยที่สุด)
้
9. ถ้าเป็ นเรื่องสาคัญเร่งด่วน ต้องให้สญญาณว่า
ั
เป็ นเรื่องด่วนจริง ๆ
พยายามใช้แผนที่เรียบง่าย(เลือกแผนที่ดีที่สุด
อาจต้องมอบอานาจ ไม่จาเป็ นต้องสมบูรณ์
แบบ มีคนสองกลุมที่ตองสื่อ กลุมแรกคือผูที่มี
่ ้
่
้
อานาจตัดสินใจ อีกกลุมคือผูที่เกี่ยวข้องจัดการ
่
้
เรื่องโดยตรง)
12. เราจะรูได้อย่างไรว่าเกิดปั ญหา ?
้
เมื่อ มีช่องว่างของสิ่งที่วางแผนไว้กบสิ่งที่เป็ น
ั
จริง
เมื่อ เกิดความสับสนว่าอะไรเป็ นสาเหตุปัญหา
และไม่รูว่าจะใช้วิธีใดในการลดช่องว่างนั้น
้
15. Taking responsibility for something doesn't make it your
fault: it means that you will deal with the consequences
and be accountable for resolving the situation.
16. การที่เรามองใครคนใดคนหนึ่งว่าเป็ นคนที่
พูดคุยด้วยยาก ให้กลับมามองว่าทาไมเราจึงมี
ความคิดเช่นนั้น ควรคิดว่าเป็ นโอกาสของเราใน
การเรียนรู ้ แล้วเราจะเจอคนประเภทนี้ลดลง ๆ
วุฒิภาวะในการกล้าเผชิญกับเรื่องยาก ๆ เป็ น
โอกาสให้เราได้แสดงฝี มือต่างหากในเรื่องการ
จัดการกับปั ญหาและพฤติกรรมของผูอื่น
้
17. การรับผิดชอบไม่ว่าจะแก้ปัญหาได้หรือไม่ก็ตาม
เป็ นการได้รบอานาจ และได้ช้ ีแจงเรืองราวกับ
ั
่
ผูบริหารสูงสุด (ถ้าจะดับเพลิงต้องเรียนรูทกษะใน
้
้ ั
การป้ องกันตัวและระวังไฟลวกไว้ดวย)
้
การมอบอานาจอาจเป็ นเครื่องมือที่ดีที่สุดที่เราทา
ได้แต่ตองมีเทคนิค คือ บอกกล่าวว่า “ยังไม่สนใจ
้
สาเหตุ ณ ตอนนี้ เรารับผิดชอบเอง สิ่งที่อยากให้
คุณช่วยขณะนี้คือ ...”
18. Imagine being the pilot of a 747 that has just lost all engine
power. Until you've restored power, not much else matters.
21. "What should worry us is not the number of people
that oppose us, but how good their reasons are for
doing so."
23. พยายามหาจุดที่เห็นพ้องต้องกัน (ต้องมีบาง
้
เช่น โลกกลม โครงการต้องเสร็จทันเวลา ฯลฯ)
ดูว่าอะไรที่เป็ นเรื่องส่วนตัว แล้วอย่าสนใจจุด
นั้นอีก (เพราะจะทาให้เรากลายเป็ นคู่แข่งหรือ
คู่ตอสูแทน ถ้าเราไม่พอใจคนที่เจรจาด้วย
่ ้
พยายามแยกความรูสึกนั้น หรือหาคนมาแทน)
้
24. หาสิ่งที่เป็ นผลประโยชน์รวมกัน (ได้ท้งสองฝ่ าย
่
ั
หาสิ่งที่เป็ นเป้ าหมายร่วมกันได้ ไม่ใช่ยดจุดยืนของ
ึ
แต่ละฝ่ ายเป็ นหลัก หาเป้ าหมายร่วมที่กว้าง ๆ ที่มี
ได้หลากหลายรูปแบบและหลากหลายวิธี บันทึก
สิ่งที่สนใจร่วมกันไว้เพื่อนามาสูขอตกลง)
่ ้
เข้มแข็งแต่ไม่แข็งกระด้าง (มีความยืดหยุนตาม
่
สมควร ถ้าไม่มีความยืดหยุนเลยก็ไม่ควรมา
่
เจรจา)
25. รูจกทางเลือก (ทั้งสองฝ่ ายควรรูว่าจะเสียหาย
้ั
้
อย่างไรถ้าเจรจาไม่สาเร็จ ทางเลือกอื่น Best
Alternative To Negotiated Agreement (BATNA) ที่ฝ่ายใด
มีมาก ฝ่ ายนั้นก็จะถือไพ่เหนือกว่า เพราะมีทางเลือก
ได้อีกหลายทาง)
การเกลี้ยกล่อม (ขึ้ นกับการรูซ้ ึงของเราต่อฝ่ ายตรง
้
ข้าม ใช้ทกษะการเจรจา เหตุผล จิตวิทยา
ั
ประสบการณ์ และลักษณะบุคลิกของเรา)
26. ถ้าทั้งคู่อยูในองค์กรเดียวกัน ให้ช้ ีไปที่
่
เป้ าประสงค์ขององค์กร
ถ้ามาจากต่างองค์กรกัน ให้หาว่าแล้วมาทา
ธุรกรรมร่วมกันทาไม อะไรคือผลประโยชน์
ร่วมกันในการแลกเปลี่ยนงานหรือทรัพยากร
(โดยมากมักต้องทาสัญญา)
28. การแข่งขันกีฬาเป็ นทีม มีปัจจัยสาคัญสองอย่างที่
สาคัญ คือ การไว้ใจซึ่งกันและกัน และ การรูจก
้ั
บทบาทหน้าที่ของตนเองที่มีตอทีม
่
ทีมที่ดอยประสบการณ์หรือยังไม่แก่กล้าพอจะ
้
ระส ่าระสายเมื่อเผชิญกับสิ่งเลวร้าย ดังนั้นหัวหน้า
ทีมต้องกระตุนให้ทุกคนรูบทบาทหน้าที่ที่ตนมีตอ
้
้
่
ทีมและสิงที่คาดหวังจากเพื่อนร่วมทีม
่
30. ทุกคนที่เกี่ยวข้องควรรูว่าใครเป็ นผูตดสินใจ
้
้ ั
(การจัดการสายบังคับบัญชาของทหารเป็ น
ตัวอย่างที่เห็นชัด)
ทุกหน่วยงานควรมีกระบวนการที่ชดเจนว่าใคร
ั
เป็ นผูตดสินใจ และเกี่ยวข้องกับผูใดบ้าง
้ ั
้
ผูที่มีอานาจตัดสินใจมีสิทธิมอบอานาจให้ผที่
้
ู้
เหมาะสมจัดการแทนได้แต่ยงคงรับผิดชอบอยู่
ั
31. To be under pressure means that there are
constraints that can't be moved and must be
dealt with.
33. ความกดดัน แบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ เป็ นไป
ตามธรรมชาติของสถานการณ์ และเป็ นเพราะ
มนุษย์ผอื่นสร้างขึ้นเพื่อสร้างแรงกดดัน
ู้
ทั้งสองอย่างสามารถเป็ นไปได้ท้งแง่บวกและแง่ลบ
ั
เช่น ความกดดันก่อนนาเสนอผลงาน (ธรรมชาติ)
การขอให้ทีมทางานหนักขึ้นอีก (มนุษย์สร้าง)
ต้องอาศัยประสบการณ์ผบริหารในการใช้
ู้
ประโยชน์
34. ตามธรรมชาติ เมื่อมีแรงกดดัน ทีมจะทางาน
ได้ดีข้ ึน เมื่อมีแรงกดดันเพิ่มขึ้นจนถึงจุดหนึ่ง
ทีมจะไม่สามารถทาได้เพิ่มอีก
ดังนั้น จงสังเกตให้ดี เช่น เมื่อสั ่งให้ทางานเพิ่ม
ทีมมีท่าหมดแรง หรือเดินคอตกแบบไร้
เรี่ยวแรง ควรให้ทีมได้พก ให้คลายเครียดหรือ
ั
ควรยืดระยะเวลาออกไป
35. การรับรูเรื่องของอารมณ์
้
Virginia Satir ได้เขียนตาราด้านจิตวิทยาหลายเล่ม
กล่าวว่า การที่บุคคลแสดงออกไม่เหมือนกัน เกิดจาก
การแสดงออกของอารมณ์ที่ตอเนื่องมาจากอารมณ์ที่
่
เกิดขึ้นครั้งแรกสุด
เช่นมีคนบอกว่าคุณมีกลิ่นแปลก ๆ ทีแรกความรูสึกว่า
้
แย่หรือหดหู่ แต่ความรูสึกต่อมาจะเป็ นความโกรธ แล้ว
้
การแสดงอารมณ์จะออกมาเป็ นโกรธ โมโหผูน้ันแทน
้
37. พวกทีอยากเป็ นพระเอก (เพราะชอบความเสี่ยง)
่
ไม่จาเป็ นต้องมีแผนงาน (ฉันจะพิสูจน์ให้ดู)
อัศวินเดี่ยว (ข้ามาคนเดียว ไม่สนใจใคร)
พระเอกจอมปลอม (สร้างสถานการณ์ เพื่อให้ตนเองดูดี)
มีนายที่เบาปั ญญา (คอยพึ่งแต่อศวิน ไม่ดให้รอบคอบ)
ั
ู
ลูกอีช่างติ (ติได้ทุกเรือง แล้วสบายใจ)
่
วิธีแก้คือมีทีมบริหารจัดการที่ดี ไม่ข้ ึนกับบุคคลเดียว
39. ในวิกฤติเป็ นโอกาสของการเรียนรู ้ จงเรียนรูว่า
้
อะไรคือสาเหตุ และจะป้ องกันไม่ให้เกิดซ้าได้
อย่างไร
หัวหน้าต้องมีความรับผิดชอบ ไม่ว่าใครเป็ นผู ้
ก่อเรื่อง ให้พยายามช่วยแก้ปัญหาอย่างเต็มที่
ในสถานการณ์ที่รุนแรง ให้ใช้มาตรการควบคุม
ความเสียหายให้เกิดน้อยที่สุด พยายามกู ้
สถานการณ์ให้กลับมาเป็ นปกติโดยเร็ว
41. By Scott Berkun
Publisher: O'Reilly
Pub Date: April 2005
ISBN: 0-596-00786-8
Pages: 392
Chapter Eleven. What to do when things go wrong