Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC LANG ANH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ &
THƯƠNG MẠI MESA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
TS. PHAN QUỐC TẤN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực
làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn
dịch vụ & thương mại MESA” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công
trình nghiên cứu nào trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Ngọc Lang Anh

MỤC LỤC
TRAN BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC B N
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu............................................................................ 4
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 5
CHƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC .................. 6
1.1 Động lực làm việc của nhân viên .................................................................. 6
1.1.1 Khái niệm về động lực ............................................................................ 6
1.1.2 Bản chất của động lực ............................................................................ 8
1.2 Các thuyết về động lực ................................................................................ 10
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực ............................................................ 14
1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên ............ 16
1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014) ..................................... 16
1.4.2 Nghiên cứu của Safiullah (2015) .......................................................... 17
1.4.3 Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) ........................................ 17
1.4.4 Nghiên cứu của Odukah (2016) ............................................................ 18
1.4.5 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) .......................................... 19
1.4.6 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013) .................................................. 21

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
CN CTY TNHH DV & TM MESA ....................................................................... 22
1.5.1 Điều kiện làm việc ................................................................................. 23
1.5.2 Công việc phong phú ............................................................................ 25
1.5.3 Các lợi ích nhận được ........................................................................... 26
1.5.4 Phần thưởng & sự công nhận ............................................................... 27
1.5.5 Động lực làm việc ................................................................................. 27
CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN DỊCH VỤ & THƯƠN MẠI MESA .......................................................... 29
2.1. Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA ..................................... 29
2.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................... 29
2.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh .......................................................... 30
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 30
2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................ 31
2.1.5. Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA................................ 31
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................... 34
2.1.7. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty ....................................... 34
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên kinh doanh
tại CN CTY TNHH DV & TM MESA .................................................................. 36
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 36
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định
Cronbach’s Alpha ............................................................................................... 37
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá thông qua phân tích EFA ........................ 38
2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA ....................................................... 38
2.3.1. Thực trạng điều kiện làm việc ..................................................................... 40
2.3.2. Thực trạng công việc phong phú ................................................................. 44
2.3.3. Thực trạng các lợi ích nhận được ............................................................... 50
2.3.4. Thực trạng phần thưởng và sự công nhận................................................... 55
2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA ....................................................... 61
CHƯƠN 3 CÁC I I PHÁP NÂN CAO ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TNHH DV & TM
MESA……………………………………………………………………………...64

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA...................................................... 64
3.1.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của CN CTY TNHH DV & TM MESA . 64
3.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA...................... 65
3.2. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
CN CTY TNHH DV & TM MESA .................................................................. 67
3.2.1. Giải pháp về điều kiện làm việc.................................................................. 67
3.2.2. Giải pháp về công việc phong phú ............................................................. 69
3.2.3. Giải pháp về các lợi ích nhận được............................................................ 72
3.2.4. Giải pháp về phần thưởng & sự công nhận................................................ 73
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KH O
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CN
CTY
TNHH
TM&DV
FY
TP.HCM
Co.LTD
P&G
DLT
B&M
EFA
WS
KR
SP
DS
KPI
YTNT
TGBH
TĐCX
SBD
NSBH
DOF
NPP
DSO
OPEX
LNTT
: Chi nhánh
: Công ty
: Trách nhiệm hữu hạn
: Thương mại & Dịch vụ
: Financial year
: Thành phố Hồ Chí Minh
: Company Limited
: Procter & Gamble
: Distributor Leader Team
: Blackmore
: Exploratory Factor Analysis
: Whole sales
: Key retailer
: Sản phẩm
: Doanh số
: Key Performance Indicator
: Yếu tố nền tảng
: Thời gian bán hàng
: Tọa độ chính xác
: Shopper Based Design
: Năng suất bán hàng
: Ditribution of the future
: Nhà phân phối
: Days Sales Outstanding
: Operational Expenses
: Lợi nhuận trước thuế

DANH MỤC B N
Bảng 0. 1. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm
2015, 2016 và 2017 .................................................................................................... 2
Bảng 1. 1. Bảng tóm tắt các lý thuyết về động lực .................................................. 10
Bảng 1. 2. Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu tham khảo ............................ 22
Bảng 1. 3. Thang đo điều kiện làm việc................................................................... 24
Bảng 1. 4. Thang đo công việc phong phú............................................................... 25
Bảng 1. 5. Thang đo các lợi ích nhận được.............................................................. 26
Bảng 1. 6. Thang đo phần thưởng & sự công nhận.................................................. 27
Bảng 1. 7. Thang đo động lực làm việc ................................................................... 28
Bảng 2. 1. Tóm tắt thống kê mô tả mẫu................................................................... 36
Bảng 2. 2. Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha..................................................... 37
Bảng 2. 3. Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN
CTY TNHH DV & TM MESA................................................................................ 38
Bảng 2. 4. Kết quả tóm tắt đánh giá của nhân viên kinh doanh............................... 39
Bảng 2. 5. Thực trạng điều kiện làm việc ................................................................ 40
Bảng 2. 6. Thống kê các quy định về tác nghiệp của nhân viên bán hàng .............. 41
Bảng 2. 7. Thực trạng công việc phong phú ............................................................ 44
Bảng 2. 8. Một số chương trình khuyến mãi hiện đang áp dụng ............................. 46
Bảng 2. 9. Các chính sách khuyến mãi theo hình thức chiết khấu công ty đang áp
dụng.......................................................................................................................... 47
Bảng 2. 10. Các phương thức thanh toán công ty đang áp dụng ............................. 48
Bảng 2. 11. Các quy định và chính sách ưu đải về trưng bày sản phẩm của các cửa
hàng & đại lý............................................................................................................ 48
Bảng 2. 12. Thực trạng các lợi ích nhận được ......................................................... 50
Bảng 2. 13. Bảng khung lương................................................................................. 51
Bảng 2. 14. Bảng quy định mức lương tối thiểu theo vùng ..................................... 52
Bảng 2. 15. Bảng cơ cấu lương của Phòng Kinh Doanh.......................................... 53
Bảng 2. 16. Lương quy trình .................................................................................... 54
Bảng 2. 17. Lương KPI ............................................................................................ 54
Bảng 2. 18. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm
2015, 2016 và 2017 .................................................................................................. 55
Bảng 2. 19. Thực trạng phần thưởng & sự công nhận ............................................. 55
Bảng 2. 20. Nội dung các khoản phụ cấp cho nhân viên kinh doanh Công ty Mesa 58
Bảng 2. 21. Bảng lương doanh số ............................................................................ 59
Bảng 3. 1. Chỉ tiêu năm tài chính mới 2018/2019 ................................................... 65

Bảng 3. 2. Kết quả phân tích hồi qui bội.................................................................. 66
Bảng 3. 3. Bảng đề xuất cử nhân viên đi học các lớp nghiệp vụ và chi phí dự kiến 71
Bảng 3. 4. Bảng lương có điều chỉnh....................................................................... 72
Bảng 3. 5. Bảng mức thưởng theo thâm niên........................................................... 75

DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1. Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh
vực ngân hàng ở Naeem, Pakistan của Akhtar và các cộng sự (2014) ..................... 17
Hình 1. 2. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán
hàng tại công ty dược phẩm đa quốc gia Astrazeneca ở Kenya của Wambua và cộng
sự (2016) ................................................................................................................... 18
Hình 1. 3. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Odukah
(2016) ........................................................................................................................ 19
Hình 1. 4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Lê Thị
Bích Phụng (2011) .................................................................................................... 20
Hình 1. 5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn phòng tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM của Trần Thị Hoa (2013) ........................ 21
Hình 1. 6. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả .................................................. 23
Hình 2. 1. Logo Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA ............................... 29
Hình 2. 2. Hình Sơ đồ tổ chức công ty Mesa HCM .................................................. 33
Hình 3. 1. Mô hình đặt hàng trước giao hàng sau ..................................................... 69
Hình 3. 2. Sơ đồ tổ chức phòng quảng cáo, khuyến mãi bán hàng ........................... 71
Hình 3. 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công đoàn công ty .................................................. 74

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu với cơ chế thị trường mở cửa hiện nay, các doanh
nghiệp có thể chủ động nắm bắt những cơ hội kinh doanh, song họ cũng đang phải tồn tại
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, doanh nghiệp phải cố gắng tận
dụng hết nguồn lực của mình để có thể tồn tại, phát triển và đạt được mục tiêu tối đa hóa
lợi nhuận. Trong đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực cốt lõi có tác động rất lớn đến quá
trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp và là một yếu tố ảnh hưởng đến sự thành
bại của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy, đối với doanh nghiệp nhân viên là tài sản
quan trọng nhất nên các doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để duy trì và phát triển
nguồn nhân lực vốn có của mình. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo … ) và giảm thiểu các sai sót (do
nhân viên mới chưa quen việc gây ra), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ
doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng
lực cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định
này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về
chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Nhưng với thị trường cạnh tranh và đặc
biệt là cạnh tranh về nguồn nhân lực gay gắt, đầy khó khăn như hiện nay thì việc tuyển
dụng được những nhân sự chất lượng đã khó, việc giữ chân họ làm việc lâu dài với doanh
nghiệp còn khó khăn hơn.
Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng được thông tin tốt hơn và đòi hỏi nhiều
hơn và họ có vô số các tùy chọn có thể đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của họ. Do đó,
chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giữa các
công ty. Rodrigues, Guerra và Câmara (1997) chỉ ra rằng, các nhà quản lý phải nhận
ra thành công không chỉ từ công nghệ tiên tiến, cơ sở tài chính vững chắc và vị trí
trên thị trường mà còn từ các nhân viên có động lực, chuyên môn phù hợp và làm
việc với năng suất cao.

2
Trong nhiều thập kỷ qua, vấn đề về nguồn nhân lực chưa bao giờ là đề tài bị bỏ
quên của các nhà nghiên cứu. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp
đều phải trân trọng. Trong mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực đều có các yêu cầu khác nhau
về mặt kỹ năng, nghiệp vụ, tuy nhiên, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực thì với các
doanh nghiệp đều là như nhau. Nguồn nhân lực có chất lượng, đầy đủ, luôn sẵn sàng là
mong muốn của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Nếu doanh nghiệp không ngừng
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, không ngừng thay đổi để thích nghi với môi
trường thì người lao động cũng sẽ không ngừng tìm kiếm những cơ hội mới và hơn nữa
những nhu cầu, đòi hỏi của họ trong công việc cũng ngày càng tăng cao. Chính vì thế,
tỷ lệ người lao động tìm kiếm cơ hội phát triển khác hay không có động lực làm việc
dẫn đến hiệu quả làm việc không cao là điều không thể tránh khỏi. Đặc biệt, hiện tại thị
trường phân phối ngày càng phát triển, các công ty phân phối lớn nhỏ hình thành vô số,
với điều kiện đáp ứng ngày càng tốt và hơn nữa Mesa phải cạnh tranh trực tiếp với
nhiều nhà phân phối đặc biệt là “Đại gia hàng tiêu dùng Uniliver” tại thị trường
Tp.HCM thì việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh là một vấn đề
khó khăn và trở nên vô cùng cấp thiết.
Bảng 0. 1. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số
trong năm 3 năm 2015, 2016 và 2017
STT Bộ phận bán hàng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 Nhóm bán lẻ 67.3% 76% 79%
2 Nhóm bán sỉ 78.5% 82% 83%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Kết quả thống kê bảng 0.1 cho thấy mặc dù tỉ lệ nhân viên kinh doanh đạt
doanh số tăng hàng năm nhưng thực tế vẫn còn phần trăm không nhỏ nhân viên
không đạt doanh số. Nghĩa là hiệu quả làm việc của nhân viên chưa đạt yêu cầu,
đồng nghĩa với việc động lực làm việc của nhân viên chưa cao.
Nghiên cứu của Churchill và các cộng sự (2000) chỉ ra rằng: Một lực lượng
nhân viên kinh doanh có chuyên môn là một trong những yếu tố quan trọng nhất
trong các công ty thành công vì họ là cầu nối giữa các công ty và khách hàng. Do
đó, lực lượng nhân viên kinh doanh của công ty đóng một vai trò quan trọng trong

3
việc xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển lòng tin của khách hàng và tăng
cường quan hệ thương mại. Ngoài ra, họ cũng chịu trách nhiệm triển khai chiến
lược tiếp thị của công ty. Nhân viên kinh doanh không chỉ đại diện cho tổ chức cho
khách hàng mà còn báo cáo cho công ty về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách
hàng (Spiro, Rich & Stanton, 2009).
Vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay là cần phải xác định được các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Mesa từ đó đưa ra
được những biện pháp để nâng cao động lực làm việc, có định hướng chính sách
phù hợp cho việc sử dụng lao động để giữ chân những nhân viên phù hợp, mà có
mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đó cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề
tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi
nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ & thương mại MESA”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xây dựng giải pháp nâng cao động lực của nhân viên
kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA
Để đạt được mục tiêu chính này cần:
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
(2) Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
(3) Từ những thực trạng trên, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh CN CTY TNHH DV & TM
MESA.

4
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: CN CTY TNHH DV & TM
MESA.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian
- Số liệu thứ cấp từ năm tài chính FY1617 và FY1718 (từ tháng 7/2016 đến
hết tháng 6/2018)
- Số liệu sơ cấp lấy khảo sát từ tháng 03/2018 đến 5/2018.
- Giải pháp ứng dụng cho 5 năm tài chính tiếp theo (đến hết tháng 6/2023).
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
Phương pháp định tính
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định các yếu tố tác động đến
động lực đồng thời phương pháp này được sử dụng để điều chỉnh thang do cho phù
hợp với hiện trạng của CN CTY TNHH DV & TM MESA.
Phương pháp định lượng
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu
thập từ công ty nhằm tập hợp, so sánh, phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc.
Dữ liệu được thu thập khi khảo sát thực tế sẽ được sử dụng phần mềm SPSS
23.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo. Đồng thời, các số liệu này cũng được sử
dụng trong phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Việc tuyển dụng được nhân viên làm việc có hiệu quả đã khó, giữ chân được
nhân viên lại càng khó hơn. Với xu thế hiện nay, thay đổi môi trường làm việc, tìm
cơ hội phát triển bản thân hay chỉ đơn giản là một công việc có thu nhập hấp dẫn

5
luôn là lựa chọn hàng đầu của giới trẻ. Với mong muốn thông qua kết quả tổng hợp
các cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA cũng như các giải pháp gia tăng động
lực làm việc mà tác giả đề suất có thể giúp các nhà quản lý có cái nhìn khách quan
hơn trong việc áp dụng các giải pháp trong công tác quản lý nhân sự nhằm hạn chế
tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân viên, tạo môi trường làm việc ổn định.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2 Thực trạng động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN CTY
TNHH DV & TM MESA.
Chương 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN
CTY TNHH DV & TM MESA.
Kết luận
Tài liệu tham khảo

6
CHƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN
LỰC LÀM VIỆC
1.1 Động lực làm việc của nhân viên
1.1.1 Khái niệm về động lực
Động lực chính là lực truyền khiến mọi người sẵn sàng muốn nỗ lực hết mình
vào những gì họ đang thực hiện. Có khá nhiều khái niệm về động lực như: Baron
(1983) mô tả động lực là sự tích tụ của các quá trình khác nhau có ảnh hưởng và chỉ
đạo hành vi của chúng ta để đạt được một mục tiêu cụ thể. Pinder (2008) cho rằng,
động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ bên
trong cũng như bên ngoài của cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và
xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian của hàng động.
Động lực là sự nhiệt tình nội tại của nhân viên và thúc đẩy nhân viên hoàn
thành các hoạt động liên quan đến công việc (Chaudhary & Sharma, 2012).
Salanova và Kirmanen (2010) giải thích rằng quá trình động lực bắt đầu bằng việc
công nhận những nhu cầu không hài lòng. Sau đó, một mục tiêu được thiết lập để
đáp ứng nhu cầu này. Phần thưởng và ưu đãi có thể được thiết lập để nhân viên
hoàn thành tốt hơn mục tiêu đã được giao.
Armstrong (2006) xác định động lực là những yếu tố ảnh hưởng đến con người
để có những hành động cụ thể. Nếu bạn thúc đẩy mọi người, họ sẽ di chuyển theo
hướng bạn muốn họ di chuyển để đạt được mục tiêu nhất định. Ông cũng phát biểu
rằng, mọi người sẽ rất có thể lặp lại một số hành động nhất định nếu các mục tiêu đã
được thiết lập để đáp ứng các nhu cầu nhất định phải hoàn thành. Do đó, các công ty
cần phải tìm ra nhu cầu cá nhân của nhân viên làm cơ sở để hiểu được điều gì sẽ
thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện các hành động cần thiết.
Kroth (2007) phát biểu rằng một nhân viên có động lực tốt sẽ không phải lúc
nào cũng có hiệu quả tương xứng với động lực nội tại của anh ta. Điều này là do có

7
các yếu tố khác như tài nguyên và môi trường làm việc tốt có thể ảnh hưởng đến
động lực. Do đó, các nhà quản lý cần tập trung vào cả các yếu tố nội tại và bên
ngoài của động lực có thể ảnh hưởng đến nhân viên bởi vì cả hai đều được yêu cầu
để phát triển một hệ thống động lực toàn diện cho nhân viên.
Theo Hodgetts và Hegar (2008) cho rằng, động lực được xem như là nhóm các
quá trình khuyến khích một người thực hiện hành động đối với một mục tiêu cụ thể.
Các tác giả cũng cho rằng bất kỳ nghiên cứu động lực nào cũng phải tập trung vào
lý do “tại sao” và “làm thế nào” để ảnh hưởng đến hành động của một người. Yếu tố
“làm thế nào” bao gồm sự khuyến khích hay lôi kéo một cá nhân nào đó đủ để cho
họ thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Lý do “tại sao” thì không dễ mô tả, nó bao
gồm các nhu cầu, định hướng, mong muốn và xung động khiến một người hành
động.
Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ
bên trong một cá nhân, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình
dạng, hướng, cường độ và thời gian thực hiện công việc đó. Bối cảnh xã hội cũng
ảnh hưởng đến mức độ của động lực. Bối cảnh này bao gồm các giá trị của tổ chức
và văn hóa tổ chức, lãnh đạo và quản lý cũng như ảnh hưởng của nhóm hoặc đội
(Salanova & Kirmanen, 2010).
Việc yêu cầu mọi người làm hết sức mình trong công việc là một trong những
thách thức khó khăn nhất của người quản lý. Tầm quan trọng của sự hài lòng và
động lực của nhân viên ngày càng quan trọng trong các doanh nghiệp ngày nay.
Nohria và các cộng sự (2008) giải thích rằng bốn yếu tố nhấn mạnh động lực là:
thành quả, liên kết, thấu hiểu và sự phòng vệ. Họ cũng chỉ ra rằng, mức độ tổ chức
của động lực là: hệ thống khen thưởng, văn hóa, thiết kế công việc và quản lý hiệu
suất và quy trình phân bổ tài nguyên.
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là “riêng biệt
và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công việc.” Do đó nếu
đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo ra hòa bình nhưng chưa

8
chắc đã nâng cao được hiệu suất. Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần
phải giải quyết các yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc. Các đặc điểm liên quan
đến sự không hài lòng công việc được gọi là các yếu tố cần loại bỏ. Nếu muốn tạo
động lực cho nhân viên của mình, bạn phải tập trung vào các yếu tố hài lòng như
thành tích, sự công nhận và trách nhiệm.
Nghiên cứu chọn khái niệm động lực của Armstrong (2006) làm khái niệm
động lực trong bài nghiên cứu. Theo Armstrong (2006), động lực được tác động bởi
các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong của người lao động và có thể định hướng người
lao động theo mục tiêu cụ thể nếu doanh nghiệp muốn thúc đẩy người lao động.
1.1.2 Bản chất của động lực
Theo Griffin (2008), động lực là tập hợp các lực lượng khiến con người hành
xử theo những cách nhất định. Nhân viên có thể chọn làm việc chăm chỉ nhất có thể
tại một công việc, chỉ đủ để tránh bị khiển trách, hoặc làm càng ít càng tốt. Mục tiêu
của người quản lý là tối đa hóa khả năng làm việc và giảm thiểu khả năng né tránh
công việc của người lao động.
Tầm quan trọng của động lực của nhân viên tại nơi làm việc, hiệu suất cá nhân
thường được xác định bởi ba điều: (1) Động lực (mong muốn làm công việc), (2)
Khả năng (khả năng thực hiện công việc) và (3) Môi trường làm việc (các nguồn lực
cần thiết để làm công việc). Nếu một nhân viên thiếu khả năng, người quản lý có thể
cung cấp đào tạo hoặc thay thế nhân viên. Nếu có vấn đề về tài nguyên, người quản
lý có thể bổ sung, cung cấp. Nhưng nếu động lực là vấn đề, nhiệm vụ của người
quản lý sẽ khó khăn hơn. Hành vi cá nhân là một hiện tượng phức tạp và người quản
lý có thể bị áp lực rất lớn trong việc tìm ra bản chất chính xác của vấn đề và cách
giải quyết. Do đó, động lực là quan trọng vì ý nghĩa của nó là yếu tố quyết định hiệu
suất và cũng vì tính chất vô hình rất khó xác định của nó.
Trong lý thuyết tự khẳng định (SDT; Deci & Ryan, 1985) việc phân biệt giữa
các loại động lực khác nhau dựa trên các lý do hoặc mục tiêu khác nhau dẫn

9
đến hành động. Sự khác biệt cơ bản nhất là giữa động lực bên trong, có nghĩa là làm
một cái gì đó bởi vì nó vốn là sở thích hay thú vị và động lực bên ngoài, có nghĩa là
làm một cái gì đó bởi vì nó dẫn đến một kết quả riêng biệt.
Động lực bên trong
Động lực bên trong được định nghĩa là việc thực hiện của một hoạt động nhằm
thỏa mãn hơn là một lợi ích cụ thể nào đó. Khi có động cơ thúc đẩy một người được
chuyển sang hành động vì niềm vui hoặc thách thức đòi hỏi chứ không phải vì các
tiền đề, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài. Hiện tượng động lực bên trong lần đầu
tiên được thừa nhận trong các nghiên cứu thực nghiệm về hành vi động vật, nghiên
cứu phát hiện ra rằng nhiều sinh vật tham gia vào các hành vi thăm dò, vui tươi và
tò mò ngay cả khi không nhận được phần thưởng nào (White, 1959).
Ở con người, động lực bên trong không phải là dạng động lực duy nhất, hoặc
thậm chí hoạt động có ý nghĩa, nhưng nó là một hoạt động phổ biến và quan trọng.
Từ lúc sinh ra, con người, ở trạng thái khỏe mạnh nhất của họ, là những sinh vật
tích cực, tò mò và vui tươi, thể hiện sự sẵn sàng để học hỏi và khám phá và họ
không đòi hỏi những sự đáp trả cụ thể nào. Xu hướng động lực tự nhiên này là một
yếu tố quan trọng trong phát triển nhận thức, xã hội và thể chất, chính các hành
động này giúp con người phát triển tri thức và kĩ năng (Ryan & Grolnick, 1986).
Mặc dù, theo một nghĩa nào đó, động lực bên trong tồn tại trong các cá nhân,
con người thực sự có động lực cho một số hoạt động này mà không phải là những
hoạt động khác và không phải ai cũng có động cơ thực sự cho bất kỳ nhiệm vụ cụ
thể nào. Bởi vì động lực bên trong tồn tại trong mối quan hệ giữa một người và một
nhiệm vụ, một số tác giả đã xác định động lực bên trong về một nhiệm vụ nào đó là
thú vị trong khi những người khác lại nhận định động lực bên trong được thỏa mãn
khi họ hoàn thành nhiệm vụ.
Động lực bên ngoài

10
Động lực bên ngoài là một cấu trúc liên quan bất cứ khi nào một hoạt động
thực hiện để đạt được một số kết quả. Động lực bên ngoài do đó tương phản với
động lực bên trong. Tuy nhiên, không giống như một số quan điểm mà xem hành vi
có động lực bên ngoài như bất biến không tự kiểm soát. Deci & Ryan (1985) đề
xuất rằng, động lực bên ngoài có thể khác nhau rất nhiều trong mức độ mà nó là sự
tự kiểm soát. Ví dụ, một sinh viên làm bài tập ở nhà của mình chỉ bởi vì anh ta sợ sự
trừng phạt của cha mẹ và nếu anh ấy học là để tránh bị trừng phạt. Tương tự như
vậy, một sinh viên thực hiện công việc bởi vì bản thân anh ta tin rằng nó có giá trị
cho sự nghiệp mà anh ta đã chọn, đây cũng được thúc đẩy bên ngoài. Cả hai ví dụ
đều liên quan đến công cụ, nhưng trường hợp thứ hai đòi hỏi sự chứng thực cá nhân
và cảm giác lựa chọn, trong khi trường hợp thứ nhất chỉ liên quan đến sự kiểm soát
bên ngoài. Cả hai đại diện cho hành vi có chủ ý, nhưng hai loại động lực bên ngoài
khác nhau về quyền tự chủ tương đối.
1.2 Các thuyết về động lực
Có nhiều lý thuyết khác nhau giải thích về động lực. Các nhà khoa học có đã
nghiên cứu chủ đề động lực trong hơn một thế kỷ qua và đã đạt được nhiều tiến bộ
vượt bậc trong việc giải thích động lực làm việc của người lao động. Sau đây là một
số lý thuyết đã được chứng minh và chấp nhận. Chúng bao gồm hệ thống phân cấp
nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết về bản chất con
người của McGregor,...
Bảng 1. 1. Bảng tóm tắt các lý thuyết về động lực
Thuyết về động lực Nội dung
Mô hình này dựa trên thứ bậc của năm nhu cầu. Nhu cầu
Thuyết thang bậc
chưa được đáp ứng là động lực chính cho hành vi của con
nhu cầu của
người, với ưu tiên được đưa ra trước tiên cho các nhu cầu
Maslow (1954)
cơ bản nhất và sau đó dựa trên nhu cầu cao nhất. Nếu nhu
cầu của một mức nhất định được thỏa mãn, mức độ ngay
sau đó trở nên quan trọng và mức trước đó là yếu tố thúc

11
đẩy. Do đó, nhân viên có nhu cầu được xác định theo thứ
bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, lòng tự trọng và tự thể hiện.
Những nhu cầu này phát triển theo thứ tự về tầm quan
trọng và mức ảnh hưởng.
Herzberg phân chia động viên thành hai nhóm yếu tố:
Nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì. Trong đó,
nhóm yếu tố duy trì phải được đảm bảo để tránh người lao
Thuyết hai yếu tố động bất mãn, chán nản hay thờ ơ với công việc; nhóm
của Herzberg yếu tố động viên tạo cho người lao động sự thỏa mãn, sự
(1968) hứng khởi khi làm việc. Herzberg cũng nhấn mạnh rằng,
các nhà quản trị không nên xem nhẹ bất kì yếu tố nào vì
các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao
động.
Giáo sư McGregor nghiên cứu bản chất của con người để
làm cơ sở cho động viên. Ông giả định rằng con người có
thể được phân chia thành 2 nhóm bản chất gần như trái
ngược nhau, đó là bản chất X và bản chất Y.
- Bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng,
Thuyết về bản chất
thụ động, không muốn tự chịu trách nhiệm, chấp nhận
con người của
cho người khác điều khiển.
McGregor (1960)
- Bản chất Y là người thích làm việc, năng động, sáng
tạo và sẵn sàng chịu trách nhiệm, biết tự kiểm soát để
hoàn thành nhiệm vụ.
Các nhà quản trị nên áp dụng các biện pháp động viên
thích hợp cho từng loại nhóm người. Đối với nhóm người
X thì nên động viên bằng phần thưởng vật chất, đôn đốc,
kiểm tra. Đối với nhóm người Y thì nên khuyến khích,

12
tôn trọng, tạo cơ hội cho họ sáng tạo, thăng tiến.
Vroom giải thích rằng: khi con người làm việc với niềm
tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về
khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó,
họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc sẽ khả quan
hơn.
Thuyết kỳ vọng của
Vroom (1964) Công thức khái quát như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x
Sự cam kết
Như vậy, nếu bất cứ yếu tố nào bằng không thì động cơ
thúc đẩy coi như là không có.
Phát triển từ thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, giáo
sư Alderfer sắp xếp các loại nhu cầu theo 3 nhóm: Nhóm
nhu cầu tồn tại, nhóm nhu cầu quan hệ và nhóm nhu cầu
Thuyết ER của
phát triển. Ông cho rằng con người cùng một lúc sẽ theo
đuổi nhiều nhu cầu (chứ không chỉ 1 nhu cầu như
Alderfer (1972)
Maslow), trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết
đi từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu nào bị cản trở, con người
thường có xu hướng chuyển sang việc thỏa mãn những
nhu cầu khác.
Mô hình này mô tả rằng năm đặc điểm công việc đóng
Mô hình đặc điểm góp vào thu nhập và động lực của nhân viên. Nhân viên
công việc Hackman sẽ có xu hướng tăng mức hiệu suất làm việc của họ theo
và Oldham (1976) các đặc điểm công việc liên quan như: Sự đa dạng, xác
định, ý nghĩa, quyền tự chủ và phản hồi của tổ chức.

13
Lý thuyết này nói rằng động lực thúc đẩy kết quả từ việc
nổ lực để đáp ứng ba loại nhu cầu: thành tựu, liên kết và
quyền lực. Những nhu cầu này có trọng số khác nhau
Lý thuyết về nhu
giữa các cá nhân, thay đổi theo thời gian và phụ thuộc rất
nhiều vào sự tương tác của cá nhân với môi trường. Ông
cầu đạt được của
cũng phát biểu rằng bất kể cá nhân nào, không phân biệt
McClelland (1961)
tuổi tác hay giới tính, văn hóa hay trình độ đều bị thúc
đẩy bởi 3 động lực này và luôn có 1 động lực chi phối
chính. Động lực chính chi phối này phụ thuộc vào văn
hóa và kinh nghiệm sống.
Lý thuyết này giải thích rằng, đối với các cá nhân được
Lý thuyết thiết lập
thúc đẩy và thực hiện tốt, họ cần đặt mục tiêu và vạch ra
các mục tiêu hướng dẫn họ hành động. Nguồn động lực
mục tiêu của Locke
của họ là mục tiêu mà họ muốn đạt được. Nhân viên sẽ có
và Latham (1984)
xu hướng đáp ứng mục tiêu của họ (tức là nguồn cảm xúc
và ham muốn).
Lý thuyết này phân biệt giữa các loại động cơ khác nhau
dựa trên các lý do hoặc mục tiêu khác nhau làm phát sinh
hành động. Cách tiếp cận này giải thích rằng động lực
Thuyết tự quyết
phải được xem như là một quá trình liên tục giữa sự xuất
hiện luân phiên của động lực bên trong và động lực bên
định Deci và Ryan
ngoài. Nguồn động lực là sự hài lòng của nhu cầu nội tại.
(1985)
Nhân viên sẽ có xu hướng tìm kiếm những thách thức
tương thích với khả năng đáp ứng của mình, dựa trên sự
tương tác của họ với những kích thích làm họ hành động
nhằm đạt được mục tiêu của việc tự quyết định.

14
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
Vroom (1964) nhấn mạnh những yếu tố sau đây có ảnh hưởng đến động lực
của nhân viên và do đó tác động đến năng suất của họ: giám sát, nhóm làm việc, nội
dung công việc, tiền lương/ tiền thưởng và cơ hội thăng tiến. Vroom cũng giải thích
thêm rằng với trách nhiệm của người giám sát, các nhu cầu và cảm xúc của nhân
viên là những gì người giám sát nên quan tâm đến. Ông cũng nói rằng các giám sát
viên cung cấp cho các nhân viên của họ cơ hội để hỗ trợ trong việc ra quyết định,
thúc đẩy mức độ động lực của họ, do đó làm tăng năng suất của nhân viên.
Herzberg và cộng sự (1959) cũng phát biểu rằng động lực lớn nhất của một cá
nhân để làm việc nảy sinh từ ý thức phát triển cá nhân trong trách nhiệm mà người
giám sát có thể tạo cho nhân viên.
Likert (1969) tuyên bố rằng các tổ chức áp dụng nguyên tắc giám sát có kinh
nghiệm hỗ trợ sẽ làm tăng động lực-phi kinh tế nói chung và từ mỗi nhân viên cá
nhân, điều này sẽ làm tăng năng suất làm việc theo nhóm, từ đó, mỗi cá nhân sẽ tập
trung vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cũng nói thêm rằng yếu tố quan
trọng trong mối quan hệ giữa nhân viên và người giám sát là nó được áp dụng từ
quan điểm của nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của sự giám sát hiệu
quả, và hơn thế nữa, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người giám sát để
tăng động lực cho nhân viên.
Dưới các thử nghiệm động lực nhóm làm việc, các thí nghiệm Hawthorne
cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng năng suất tăng ngay cả sau khi các yếu tố
môi trường làm việc không có lợi cho những người lao động nữ theo nghiên cứu,
chẳng hạn như khi họ bị từ chối nghỉ ngơi. Điều này là bởi vì họ đã phát triển các
động lực khác như tạo ra các nhóm xã hội trong số họ nâng cao lòng tự trọng của họ
(Dhameja và Dhameja, 2009). Điều này, do đó, làm nổi bật tầm quan trọng của sự
gắn kết và các nhóm xã hội để cải thiện động lực của người lao động. Nó cũng phân
biệt giữa các động lực nội tại và bên ngoài và cho thấy nhu cầu của người lao động
cho các động cơ bên trong cũng như bên ngoài.

15
Sorcher và Meyer (1969) trong nghiên cứu của họ nhằm thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả hơn, nhà máy phát hiện ra rằng nhân viên có động lực và sản xuất
cao hơn khi có ít tiếng ồn hơn và khoảng cách giữa các trạm làm việc ngắn hơn, cho
phép người lao động tham gia vào cuộc trò chuyện giữa họ với nhà máy; và kết quả
sản xuất thấp hơn khi cuộc trò chuyện giữa các công nhân bị cấm đoán. Tuy nhiên
họ tuyên bố sản xuất thấp là kết quả của sự xao nhãng trong phòng làm việc từ tiếng
ồn và động cơ tăng lên là kết quả của môi trường nơi mà các nhân viên có thể thể
hiện tình bạn thân thiết trong khi làm việc.
Vroom (1964) kết luận từ một nghiên cứu được thực hiện tại một nhà máy lọc
dầu rằng công nhân có thể hài lòng với mức lương của họ, nhưng có thể trở nên
không hài lòng nếu họ so sánh với đồng nghiệp và biết rằng họ được trả ít hơn.
Lawler và Porter (1969) lập luận rằng các tổ chức muốn có nhân viên có động lực
cao phải cung cấp mức lương cao hơn và tiền thưởng cho các công nhân có năng
suất cao.
Latham (2007) cho rằng đầu thế kỷ 20 đã chứng kiến cả sự ủng hộ và chỉ trích
về kết luận rằng tiền lương là động lực chính cho hiệu quả công nhân. Vào giữa thế
kỷ 20, Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng lương sẽ có nhiều tác động tiêu cực
(không hài lòng) đối với động cơ hơn là nó sẽ hoạt động như một sự thỏa mãn. Do
đó, các nhà quản lý cần lưu ý rằng chi trả không phải là yếu tố thúc đẩy, nó vẫn
quan trọng đối với nhân viên và có thể dẫn đến năng suất kém và không thể thay thế
bằng các ưu đãi phi tài chính.
Cơ hội thăng tiến được Vroom (1964) xem là một yếu tố động lực khó nghiên
cứu bởi vì một khi một nhân viên được thăng chức, vị trí mới liên quan đến các
nhóm công việc khác nhau, nội dung công việc và cả tiền lương. Herzberg và cộng
sự (1959) cho rằng tiến bộ trong công việc là một yếu tố mạnh mẽ thúc đẩy năng
suất cao trong nhân viên. Các loại phụ cấp, thưởng có khả năng thúc đẩy năng suất
cao hơn mặc dù họ không nhất thiết phải tuân theo sự khác biệt về cơ cấu tiền
lương.

16
Theo Srivastava và Bhatia (2013), các yếu tố quan trọng nhất dẫn đến động
lực của nhân viên là “lương công bằng”, “sự thăng tiến”, “cơ sở vật chất”, “mối
quan hệ xã hội” và “môi trường làm việc”.
Kovach (1987) xác định 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên khi thực hiện cuộc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa kỳ: (1) Công việc thú
vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4)
Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7)
Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật
khéo léo, tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân. Mô hình
10 yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà
nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau.
1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên
1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014)
Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố: phần
thưởng tài chính, đặc điểm cá nhân, lợi ích nhận được, thiết kế công việc, giám sát
đến động lực của nhân viên. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp câu hỏi và thu
thập dữ liệu liên quan đến lĩnh vực ngân hàng của Pakistan với kích thước mẫu là
150 nhân viên của các ngân hàng khác nhau ở Pakistan. Để phân tích dữ liệu sử
dụng nhiều hồi quy trong nghiên cứu này. Tất cả các yếu tố đều có tác động tích cực
đến động cơ của nhân viên.
Phần thưởng
tài chính
Đặc điểm
cá nhân
Lợi ích nhận Động lực của
được nhân viên
Thiết kế công

việc

17
Hình 1. 1. Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh
vực ngân hàng ở Naeem, Pakistan của Akhtar và các cộng sự (2014)
Nguồn: Akhtar và các cộng sự (2014)
1.4.2 Nghiên cứu của Safiullah (2015)
Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tầm quan trọng và xếp hạng một
số yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngành Viễn thông của
Bangladesh. Ngành công nghiệp viễn thông được chọn vì các vấn đề quan trọng đã
được báo cáo về tình trạng bất ổn của nhân viên trong năm 2012. Dữ liệu được thu
thập từ 81 nhân viên của các công ty viễn thông tư nhân khác nhau và được phân
tích bằng giá trị trung bình và bảng tỷ lệ phần trăm tần số. Kết quả kết luận rằng,
tiền lương không phải là yếu tố duy nhất để thúc đẩy nhân viên; thay vào đó có một
số yếu tố quan trọng khác như cơ hội cho tăng trưởng và phát triển, an toàn công
việc, công việc thú vị là các yếu tố cốt lõi đóng góp đáng kể trong việc tạo động lực
thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc.
1.4.3 Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016)
Nghiên cứ nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của
đội ngũ bán hàng tại các công ty dược đa quốc gia AstraZeneca ở Kenya. Đối tượng
nghiên cứu bao gồm các nhà quản lý bán hàng; đại diện bán hàng và nhân viên nói
chung tại trụ sở AstraZeneca Đông Phi ở Nairobi. Các yếu tố được tập trung nghiên
cứu có tác động đến động lực làm việc là: điều kiện làm việc, công việc phong phú,
các lợi ích nhận được, phần thưởng và sự công nhận. Nghiên cứu khuyến cáo rằng
quản lý tại các công ty dược đa quốc gia ở Kenya nên cam kết duy trì điều kiện làm
việc thuận lợi để đảm bảo một đội ngũ bán hàng cao cấp. Từ kết quả nghiên cứu kết

18
luận rằng trong một tổ chức nơi quản lý hỗ trợ đội ngũ bán hàng và có các sản phẩm
cải thiện sự hài lòng của khách hàng cũng như truyền thông thích hợp ảnh hưởng
đến động lực của đội ngũ bán hàng trong công ty. Thông qua các nhân viên bán
hàng động lực chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm và tạo thương hiệu để sản phẩm
đến tay người tiêu dùng cuối cùng là điều cực kỳ quan trọng.
Điều kiện làm
việc
Công việc
phong phú
Các lợi ích Động lực làm
nhận được việc
Phần thưởng &
sự công nhận
Hình 1. 2. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ
bán hàng tại công ty dược phẩm đa quốc gia Astrazeneca ở Kenya của
Wambua và cộng sự (2016)
Nguồn: Wambua và cộng sự (2016)
1.4.4 Nghiên cứu của Odukah (2016)
Nghiên cứu phân tích: (1) Hiệu quả của sự công nhận của nhân viên đối với
động lực; (2) Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và động lực của nhân viên; và (3)
Sự đóng góp của phát triển cá nhân đến động lực của nhân viên. Mẫu nghiên cứu
gồm 278 nhân viên trong số 1000 nhân viên đã được phỏng vấn để nghiên cứu. Kết
quả nghiên cứu cho thấy rằng động lực của người lao động tại các nhà đóng chai

19
Equator bị ảnh hưởng bởi sự công nhận hiệu quả của nhân viên, điều kiện làm việc,
đào tạo và phát triển.
Sự công nhận
Điều kiện làm
việc
Động lực làm
việc
Sự phát triển
cá nhân
Hình 1. 3. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của
Odukah (2016)
Nguồn: Odukah (2016)
1.4.5 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)
Mục tiêu nghiên cứu là đo lường sự ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm
việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM, cụ thể là các yếu tố: (1) công
việc, (2) thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp trên trực tiếp, (4) đồng nghiệp, (5)
chính sách đãi ngộ, (6) thu nhập và phúc lợi. Với mẫu là 201 nhân viên hiện đang
làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Kết quả nghiên cứu: cả 6 yếu
tố đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.

20
Công việc
Thương hiệu
& VH Cty
Cấp trên trực
tiếp
Động lực của
nhân viên
Đồng nghiệp
Chính sách đãi
ngộ
Thu nhập &
phúc lợi
Hình 1. 4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Lê
Thị Bích Phụng (2011)
Nguồn: Lê Thị Bích Phụng(2011)

21
1.4.6 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013)
Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP.HCM. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp định lượng và phân tích tương quan, hồi quy với mẫu quan sát là
274 nhân viên. Kết quả nghiên cứu có 5 yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm: (1)
Đào tạo & thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn
hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp. Nghiên cứu đã chứng minh được cả 5
yếu tố đề xuất đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên văn
phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP. HCM.
Đào tạo &
thăng tiến
Điều kiện làm
việc
Chế độ đãi ngộ Động lực của
vật chất nhân viên
Văn hóa doanh
nghiệp
Công việc phù
hợp
Hình 1. 5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn
phòng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM của Trần Thị Hoa (2013)
Nguồn: Trần Thị Hoa (2013)

22
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
CN CTY TNHH DV & TM MESA
Bảng 1. 2. Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu tham khảo
Nguồn Các yếu tố Kết quả
- Phần thưởng tài chính
Akhtar và các
- Đặc điểm cá nhân Cả 5 yếu tố đều tác
- Lợi ích nhận được động tích cực đến động
cộng sự (2014)
- Thiết kế công việc lực làm việc.
- Giám sát
- Thu nhập
Tất cả các yếu tố đều
Safiullah - Cơ hội cho tăng trưởng và phát triển
có tác động tích cực
(2015) - An toàn công việc
- Công việc thú vị
- Điều kiện làm việc
Tất cả các yếu tố đều
Wambua và - Công việc phong phú
có tác động tích cực
cộng sự (2016) - Các lợi ích nhận được
- Phần thưởng và sự công nhận
- Sự công nhận Cả 3 yếu tố đều có tác
Odukah (2016) - Điều kiện làm việc động tích cực đến động
- Phát triển cá nhân lực làm việc.
- Công việc
- Thương hiệu và văn hóa công ty
Cả 6 yếu tố đều tác
Lê Thị Bích - Cấp trên trực tiếp
động tích cực đến động
Phụng (2011) - Đồng nghiệp
lực làm việc.
- Chính sách đãi ngộ
- Thu nhập và phúc lợi
- Đào tạo & thăng tiến

Trần Thị Hoa
- Điều kiện làm việc Cả 5 yếu tố đều tác
- Chế độ đãi ngộ vật chất động tích cực đến động
(2013)
- Văn hóa doanh nghiệp lực làm việc.
- Công việc phù hợp

23
Căn cứ vào các nghiên cứu về động lực làm việc trong và ngoài nước, kết quả
nghiên cứu định tính, cũng như tình hình công việc thực tế của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV &
TM MESA dựa trên mô hình của Wambua và cộng sự (2016).
Điều kiện làm
việc
Công việc
phong phú
Động lực của
nhân viên
Các lợi ích
nhận được
Phần thưởng &
sự công nhận
Hình 1. 6. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
1.5.1 Điều kiện làm việc
Động lực của nhân viên bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhân viên khác, quản lý và
môi trường. Thúc đẩy nhân viên là công việc của người quản lý (Whyte, 2005). Do
đó, công việc của người quản lý để hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên. Locke và
Latham (2004) nghiên cứu ban đầu về hiệu suất tại nơi làm việc đã xác định tầm
quan trọng của các khía cạnh xã hội và ảnh hưởng của các đồng nghiệp nơi làm
việc. Để nhân viên đạt được động lực cao nơi làm việc, các nhà quản lý cần phải tập
trung vào các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Làm việc nhóm có thể đặc biệt
hữu ích trong việc tập hợp các loại nhóm bán hàng khác nhau trong một phần. Các

24
buổi tập huấn và họp mặt nhóm có thể giúp nâng cao lòng tự trọng, sự tự tin và
thậm chí thúc đẩy một nhân viên hiện không có động lực. Việc tạo ra không gian xã
hội cho bữa trưa được chia sẻ và nghỉ ngơi khi có thể, cũng có thể đóng góp, ngay
cả khi không gian bị giới hạn. Một số nhà quản lý cũng khuyến khích đi chơi xã hội
và lễ kỷ niệm để tiếp tục duy trì hoặc cải thiện mối quan hệ làm việc.
Trong nhiều tổ chức, những nhân viên bán hàng sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất
bởi sự thay đổi chính sách ít có khả năng được tư vấn nhất trong các giai đoạn phát
triển bán hàng. Các kế hoạch chiến lược và quyết định của các cán bộ quản lý là rất
cần thiết cho sự tiến bộ và phát triển của họ trong môi trường tổ chức của họ. Nhân
viên tham gia vào các quá trình như vậy nên tăng sự tự tin và ý thức sở hữu các
chính sách và thay đổi mới. Điều này lần lượt sẽ góp phần vào động lực cá nhân và
tính chuyên nghiệp của họ (Morgan 2000).
Sau khi thống nhất ý kiến của các chuyên gia trong quá trình nghiên cứu định
tính (Kết quả nghiên cứu định tính trình bày ở phụ lục), yếu tố điều kiện làm việc
trong nghiên cứu sử dụng thang đo của Wambua và cộng sự (2016) gồm các thành
phần như:
Bảng 1. 3. Thang đo điều kiện làm việc
MÃ HÓA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
DKLV1 Chiến lược & mục tiêu trong công ty rõ ràng tạo động lực trong
môi trường làm việc
DKLV2 Quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp
Wambua
DKLV3 Phong cách quản lý trong công ty ảnh hưởng đến động lực của và cộng sự
nhân viên kinh doanh
(2016)
DKLV4 Hỗ trợ/ khuyến khích từ quản lý
DKLV5 Chỉ tiêu rõ ràng và có thông báo thời hạn
DKLV6 Số giờ làm việc tại công ty là hợp lý
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

25
1.5.2 Công việc phong phú
Làm phong phú công việc là một nỗ lực để thúc đẩy nhân viên bằng cách cho
họ cơ hội sử dụng phạm vi khả năng của họ (Amue, 2015). Phong phú công việc có
điểm khác biệt với mở rộng công việc là làm tăng số lượng công việc mà không
thay đổi những thách thức. Trong các công việc phong phú, đội ngũ bán hàng hoàn
thành các hoạt động với sự tự do, độc lập và trách nhiệm. Họ cũng nhận được rất
nhiều phản hồi, để họ có thể đánh giá và điều chỉnh hiệu suất của riêng họ (Locke
và Latham, 2002). Đội ngũ bán hàng nên có cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng và thực
hiện các loại công việc khác nhau. Trọng tâm của việc làm phong phú công việc là
giúp đội ngũ bán hàng kiểm soát tốt hơn công việc của họ (thiếu kiểm soát là
nguyên nhân chính gây căng thẳng và trầm cảm theo Lucas và Dienern, 2003). Điều
này có nghĩa là họ có nhiều ảnh hưởng hơn trong việc lên kế hoạch, thực hiện và
đánh giá việc thực hiện công việc của họ. Di chuyển nhân viên qua nhiều công việc
khác nhau cho phép họ thấy các phần khác nhau của tổ chức học các kỹ năng khác
nhau và có được những trải nghiệm khác nhau (Rao, John và Weitz, 2005).
Trong nghiên cứu, nội dung của yếu tố công việc phong phú được đánh giá
theo các tiêu chí từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) như sau:
Bảng 1. 4. Thang đo công việc phong phú
CVPP1 Nhân viên kinh doanh được chủ động lên kế hoạch cho công
việc của mình Wambua
CVPP2 Công ty tôi có một hệ thống làm phong phú công việc và cộng sự
CVPP3
Được tham gia vào nhiều lĩnh vực làm việc là động lực cơ bản
(2016)
trong công việc của tôi
CVPP4 Công việc phù hợp với kỹ năng của nhân viên kinh doanh

26
1.5.3 Các lợi ích nhận được
Bản chất bán hàng đa dạng có nghĩa là các lợi ích nhận được của nhân viên
bán hàng thay đổi rất nhiều. Các sản phẩm và dịch vụ đang được bán, cũng như các
loại khách hàng, sẽ tác động đến cách nhân viên kinh doanh được trả thù lao. Krafft,
DeCarlo, Poujol & Tanner (2012) cho rằng các yếu tố mô tả công ty chẳng hạn như:
quy mô, lĩnh vực và thời gian trong kinh doanh, cũng đóng một vai trò quan trọng
trong việc thiết kế các chương trình chi trả cho nhân viên bán hàng. Mức độ của vai
trò của nhân viên bán hàng trong quá trình bán hàng thực tế so với các yếu tố khác
thường ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, quảng
cáo, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhiều hơn là một yếu tố khác trong
việc xác định mức thù lao (Hope, 2014).
Ngoài các khoản lương và phụ cấp, do đặc thù của công việc nên nhân viên
bán hàng còn các khoản khác sẽ được chi trả thêm tùy theo năng lực như: thưởng
doanh số, thưởng vượt chỉ tiêu,...Bên cạnh các lợi ích về tài chính, các khoản lợi ích
khác không phải là tài chính cũng được đề cập đến như sự công nhận thành quả lao
động, vai trò trong tổ chức. Nội dung đo lường các lợi ích nhận được sử dụng thang
đo kế thừa từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016):
Bảng 1. 5. Thang đo các lợi ích nhận được
LIND1
Mức lương cho nhân viên kinh doanh thu hút nhân viên có chất
lượng cao
LIND2
Cơ cấu tiền lương trong công ty của tôi tạo động lực cho đội
Wambua
ngũ nhân viên kinh doanh
và cộng sự
LIND3
Sự công bằng trong mức lương đã ảnh hưởng đến động lực của
(2016)
nhân viên kinh doanh
LIND4 Các khoản được chi trả cho nhân viên kinh doanh là phù hợp

27
1.5.4 Phần thưởng & sự công nhận
Có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tiền trở nên ít tác động đến động lực khi
thu nhập của nhân viên tăng lên hoặc khi nhân viên đã có tuổi cao, khi đó, công việc
thú vị trở lại tác động nhiều hơn đến động lực. Theo Anderson và Oliver (2007),
nhân viên nhận được các quyền lợi giảm, cơ hội đào tạo kém hơn, điều kiện làm
việc kém (giảm chất lượng sức khỏe và an toàn lao động) làm giảm động lực của
họ. Nghiên cứu cũng cho thấy sẽ thiếu sự cam kết nếu thiếu công việc kích thích và
không có cơ hội thăng tiến và đào tạo, cơ hội thăng tiến kém và công việc không thú
vị. Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo yếu tố phần thưởng &
sự công nhận từ thang đo của Wambua và cộng sự (2016), gồm các nội dung:
Bảng 1. 6. Thang đo phần thưởng & sự công nhận
PTCN1 Công ty tôi đảm bảo các khoản như công việc, phúc lợi hưu trí
PTCN2
Phần thưởng tài chính như hưởng tăng lương theo hiệu suất làm
Wambua
việc
và cộng sự
PTCN3
Hệ thống phần thưởng đều được phổ biến cho toàn thể nhân
(2016)
viên
PTCN4 Có một hệ thống phần mềm thực hiện và giám sát hiệu quả
PTCN5 Phần thưởng là phù hợp
1.5.5 Động lực làm việc
Theo Manzoor (2012), động cơ là một biểu hiện hiệu suất hoặc ý định của cá
nhân để đạt được điều gì đó. Động lực cũng được để cập đến trong nghiên cứu của
Butkus và Green (1999) là một thuật ngữ bắt nguồn từ động lực từ có nghĩa là di
chuyển, tiến hành hoặc đẩy một hành động để hoàn thành một nhiệm vụ. Động lực
là xây dựng ước muốn trong công việc chủ sở hữu để thực hiện công việc của mình

28
với mức độ nỗ lực và sáng kiến cao nhất (Ahaji và Yusuf, 2012). Các khái niệm về
động lực là quan trọng đối với quản lý tổ chức để biết vì theo Carlsen (2003) một
nhóm nhân viên có động lực góp phần quan trọng cho sự thành công của tổ chức bởi
vì họ sẽ tham gia hoàn toàn trong công việc của họ để mang lại mức lợi nhuận cao
cho tổ chức. Yếu tố động lực làm việc được sử dụng các thành phần đo lường từ
thang đo của Ahmad và cộng sự (2016) như sau:
Bảng 1. 7. Thang đo động lực làm việc
DLLV1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc
Ahmad và
DLLV2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
cộng sự
DLLV3 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc
(2016)
DLLV4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
DLLV5 Tôi không bao giờ có ý định từ bỏ công việc này
T m t t chương 1
Chương 1 đã trình bày các khái niệm cũng như các học thuyết c liên quan
đến động lực làm việc của nhân viên. Cùng với việc lược khảo các công trình
nghiên cứu c liên quan về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
trong cũng như ngoài nước. Mô hình nghiên các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA được đề xuất.
Các thang đo lường các yếu tố được hiệu chỉnh cho phù hợp cũng được trình bày
trong chương này. Chương tiếp theo sẽ trình bày và phân tích thực trạng động lực
làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.

29
CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI
NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH
VỤ & THƯƠN MẠI MESA
2.1. Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên công ty: CN Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA
Tên tiếng anh: Mesa Distribution
Tên giao dịch: Mesa Co.LTD.
Ceo: Lưu Tuyết Mai
Biểu tượng (Logo):
Hình 2. 1. Logo Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA
Nguồn: CN CTY TNHH DV & TM MESA
Trụ sở chính: 20 Bùi Thị Xuân, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.
Chi nhánh TP.HCM: 202 Lý Chính Thắng, Quận 3, Tp.HCM.
Công ty được thành lập với 100% vốn tự có, được phép kinh doanh theo giấy
phép số 050726 cấp ngày 24/01/1996 của Ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội. Công
ty được phép đi vào hoạt động với ngành nghề mua bán lương thực, hóa mỹ phẩm,
chất tẩy rửa, thành phẩm công nghệ và làm đại lý ký gửi hàng hóa.

30
2.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh
Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty Thương mại và dịch vụ, chuyên kinh
doanh trong lĩnh vực mua bán sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa.
Kinh doanh dịch vụ
Hiện nay, hoạt động chủ yếu của công ty là phân phối sản phẩm hàng tiêu
dùng của các công ty lớn trong và ngoài nước như P&G, VN Mobile, Nestle, Lock
& Lock… đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ và đại lý.
Công ty còn lập kế hoạch kinh doanh chung để xác định chiến lược phân phối tốt
nhất và kế hoạch thực hiện sản phẩm cho các công ty.
Kinh doanh thực phẩm nước uống và các hoạt động kinh doanh khác như:
Các hoạt động kinh doanh thực phẩm và nước uống như: chuỗi cửa hàng
Carls, Texas Chicken, nhà hàng Hàn Quốc MK, chuỗi nhà hàng Nhật Bản
OOTOYA.
Kinh doanh bất động sản.
Nghiên cứu thị trường và định lượng, quản lý chuỗi cung ứng, thủ tục hải
quan, tư vấn đăng ký kinh doanh cho các công ty sản xuất có nhu cầu.
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển
1991 - 1996: Công ty Mesa phân phối hàng tiêu dùng P&G có trụ sở chính
đầu tiên tại thủ đô Hà Nội. Công ty đã là nhà phân phối độc quyền của P&G lúc đó;
khi đó công ty phân phối với quy mô 150tr/tháng hàng hóa của P&G.
1997 - 2001: Công ty Mesa đã mở rộng phân phối sản phẩm của công ty P&G
tại TP.HCM năm 1997. Thành lập hội sở TP.HCM tại khu công nghiệp Tân Bình
với khoảng 45 nhân sự làm việc. Cơ sở vật chất còn chưa đầy đủ, chủ yếu là được
trang bị bởi công ty mẹ.
2002 - 2006: Thực hiện triển khai chiến lược “Dist Max”, Mesa HCM phát
triển sản phẩm của P&G ra các địa bàn tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nam,

31
Bình Phước, Tiền Giang, Tây Ninh, Long An và Bến Tre. Mesa HCM đạt mốc 300
tỷ/năm từ năm 2002 tăng cột mốc 25 tỷ/tháng.
2007 - 2011: Tập đoàn Mesa Group hình thành, năm 2007 Mesa HCM độc lập
vận hành dước sự điều hành của đội ngũ DLT. Công ty đã vượt mốc doanh số 400
tỷ từ năm 2007 và từ 2008 - 2009 là 750 tỷ và là nhà phân phối đầu tiên và duy nhất
tại Việt Nam.
2015: Công ty đã thành công trở thành công ty phân phối lớn nhất của Việt
Nam và là một trong 200 công ty lớn nhất hàng đầu trong nước và đạt kỷ lục phân
phối hàng P&G 155 tỷ vào 2018.
2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: “Do well, Do good. Enable people & partners to thrive” Tạm dịch
là “làm tốt, thực hiện tốt cùng người dân và đối tác phát triển”.
Sứ mệnh: Trong vòng 3 năm từ 2018 đến 2020 Mesa HCM tập trung bao trùm
chất lượng, hướng đến đạt tiêu chuẩn World Class và từng bước hoàn thiện hệ thống
vận hành để trở thành NPP tương lai.
Chiến lược ng n hạn của công ty trong 2018 - 2019 để thực hiện sứ mệnh của
công ty:
- Nhà phân phối tăng trưởng 2 chữ số
- Bốn nhãn hiệu tập trung là Ariel, Head and Shoulder, Downy, Pantene
- Thành lập kênh bán hàng đặc biệt dành cho Pamper (B&M)
- Tăng cửa hiệu mua hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
2.1.5. Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA
Sau nhiều lần xây dựng cải cách về nhân sự cho phù hợp, cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp gồm:
Giám đốc điều hành: là người đại diện chung của công ty, phụ trách các
phòng ban, bộ phận, trực tiếp ký kết các hợp đồng thương mại với các đối tác kinh

32
tế. Họ là người chỉ đạo và điều hành tất cả các lĩnh vực của công ty, chịu trách
nhiệm trước pháp luật về các hoạt động mang tính chất pháp lý của công ty.
Phòng kinh doanh: Đứng đầu là 5 Giám đốc kinh doanh ứng với 5 khu vực
chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành về kết quả tình hình kinh
doanh của khu vực mình phụ trách, bao gồm:
- Lập kế hoạch để tăng trưởng khu vực phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của
công ty, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Phụ trách soạn thảo hợp đồng thương mại.
- Lên kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho để luôn có đủ hàng, bán hàng và đưa
ra các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện.
- Tổ chức theo dõi biến động thị trường, thực hiện những hợp đồng phân phối
lớn ngắn và dài hạn.
Phòng cung ứng và phục vụ khách hàng
- Đảm bảo xuất đủ hàng hóa theo đơn đặt hàng cho bộ phận bán hàng, đảm
bảo khuyến mãi theo đúng chương trình, giải quyết những vấn đề không ra
hàng hóa theo đơn.
- Dự báo số lượng hàng hóa còn tồn trong kho để có thể nhập hàng kịp lúc từ
nhà sản xuất cung ứng cho bộ phận bán hàng.
Phòng kế toán tài vụ
- Quản lý và giám sát việc sử dụng nguồn vốn và tài sản của công ty. Báo cáo
kết quả tình hình sử dụng vốn trong kinh doanh cho Giám đốc điều hành.
- Quản lý chỉ đạo nghiệp vụ của các chi nhánh, chấp hành đúng chế độ kế toán
hiện hành.
- Kiểm soát tình hình thu hồi công nợ của nhân viên bán hàng cũng như cân đối tài
khoản của nhân viên bán hàng. Nếu nhân viên bán hàng vào cuối ngày không cân
đối công nợ thì sẽ bị giữ đơn hàng.
- Lập kế hoạch tài chính hằng năm và nhiều năm. Lập báo cáo tài chính và
phân tích hoạt động kinh doanh cho Giám đốc.

33
Phòng nhân sự
- Quản lý nhân sự, phụ trách tuyển chọn nhân sự mới phù hợp cho từng vị trí
của doanh nghiệp và lo về phần hợp đồng lao động cho nhân viên mới thực
hiện chế độ bảo hiểm xã hội.
- Là bộ phận quản lý duyệt ngày phép, cung cấp tài liệu chấm công để trả
lương cho nhân viên.
- Là bộ phận quản lý gián tiếp các hoạt động của công ty, đề xuất khen thưởng,
kỷ luật cán bộ công nhân viên. Quản lý trang thiết bị của công ty (máy bán
hàng, vật dụng văn phòng, đồng phục cho nhân viên…).
Phòng hệ thống
Nhận nhiệm vụ sửa chữa bảo trị hệ thống quản lý, đặt hàng của công ty trên
máy bán hàng và máy tính.
Sơ đồ tổ chức của công ty Mesa HCM như sau:
Hình 2. 2. Hình Sơ đồ tổ chức công ty Mesa HCM
Nguồn: Công ty Mesa

34
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
CN CTY TNHH DV & TM MESA là công ty thương mai và dịch vụ, chủ yếu
công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mua bán các sản phẩm và làm đại lý ký gửi
hàng hóa. Chức năng chủ yếu hiện nay của công ty là phân phối hàng tiêu dùng,
chất tẩy rửa, hóa mỹ phẩm của các công ty sản xuất như Procter & Gamble (P&G).
Nhiệm vụ của công ty thực hiện các chỉ tiêu phân phối cũng như số lượng sản
phẩm được đề ra bởi các nhà sản xuất trực tiếp sản phẩm. Tổ chức các chương trình
khuyến mãi để thực hiện phân phối các sản phẩm trọng tâm của tháng cũng như giới
thiệu sản phẩm mới của nhà sản xuất ra thị trường.
Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kinh doanh theo đúng
chức năng, ngành nghề và lĩnh vực đăng ký, chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp nhà
nước, mục đích kinh doanh.
2.1.7. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Về cơ sở vật chất của công ty
Chi nhánh công ty Mesa HCM tổng cộng có 25 đơn vị trực thuộc nằm rải rác
ở các tỉnh miền Nam Việt Nam và các cơ sở khác trong nội thành TP.HCM. Khu
vực kinh doanh chia làm 5 khu vực chính đó là:
- Mesa West gồm: Tỉnh Bình Dương, Tỉnh Bình Phước, Tỉnh Tây Ninh và
huyện Củ Chi
- Mesa Central gồm toàn bộ KV HCM
- Mesa North: Tỉnh Bà Rịa, Tình Phan Thiết, Tỉnh Đồng Nai
- Mesa South: Tỉnh Tiền Giang, Tỉnh Long An và Tỉnh Bến Tre
Mỗi khu vực đều có trụ sở riêng chủ yếu là thuê với hệ thống văn phòng, kho
xưởng rộng rãi thường xuyên được nâng cấp, tu sửa, bảo trì bảo dưỡng.
Máy móc thiết bị được trang bị theo yêu cầu kinh doanh. Công ty luôn ứng
dụng những máy móc và phần mềm mới nhất vào hoạt động của công ty. Những

35
năm gần đây công ty đã áp dụng công nghệ giám sát bán hàng từ xa cũng như thực
hiện việc bán hàng một cách tinh gọn dễ dàng hơn thông qua máy Palm để bán hàng
giúp cho đội ngũ nhân viên bán hàng giảm bớt rất nhiều công việc giấy tờ.
Đội ngũ phương tiện vận tải của công ty gồm 51 xe tải và 5 xe con đáp ứng đủ
cho các công việc kinh doanh, ngoài ra công ty sẽ thuê đội ngũ xe tải bên ngoài để
vận chuyển những khi có những đơn hàng lớn mà hệ thống vận chuyển của công ty
không đáp ứng đủ.
Sản phẩm của Công ty
Chi nhánh Công ty Mesa HCM là nhà phân phối chính thức tất cả sản phẩm
hàng tiêu dùng của công ty P&G thực hiện nhiệm vụ đưa các sản phẩm của P&G ra
thị trường tiêu thụ. Các sản phẩm của Mesa kinh doanh gồm có: bột giặt Tide, Ariel;
nước giặt đậm đặc Ariel; nước xả vải Downy; dầu gội đầu Rejoice, Pantene, Head
& Shoulder; Tả dán tả quần trẻ em Pamper; băng vệ sinh phụ nữ Whisper; dao cạo
râu Gillet; xà bông cục safeguard; mỹ phẩm Olay; bàn chải đánh răng oral B.
Khách hàng của công ty
Khách hàng bán lẻ: số lượng nhà bán lẻ của công ty khá lớn thông qua những
khách hàng này mà hàng hóa của công ty sẽ được đưa đi khắp các ngóc ngách của
địa bàn để dễ dàng đến tay người tiêu dùng hơn. Họ có thể nhập hàng trực tiếp qua
việc đặt hàng những nhân viên bán hàng của công ty hoặc nhập hàng thông qua
những đại lý sỉ của công ty phân phối.
Khách hàng bán sỉ: họ là những đại lý lớn có thể là cửa hàng hoặc chỉ là
những kho hàng. Số lượng hàng hóa họ mua một lần có thể lên đến mấy trăm thùng
một lần với số lượng mua lớn như vậy họ có thể dược chiết khấu cao.
Siêu thị lớn: Vinatex, tổng công ty TM Sài Gòn, công ty cổ phần Sài gòn,
Thương xá Tax, Công ty An Phú, siêu thị Lệ Thành, SMART,… sẽ có một đội ngũ
bán hàng ngày đến chăm sóc cho những siêu thị này và xem hàng hóa nào hết rồi sẽ
đặt hàng giao đến. Những siêu thị này đều được chiết khấu.

36
Siêu thị nhỏ: medicare, satrafood, nhà sách Fahasa, nhà sách nhân văn, nhà
sách nguyễn văn cừ,…
Cửa hàng tiện ích: Shop&go, cửa hàng tiện lợi gia đình Việt, BS Mart, G7
Ministop, Bách Hóa Xanh, Vinmart, Circle K, Lazada,….
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ 350 nhân viên kinh doanh hiện đang
làm việc chính thức tại CN CTY TNHH DV & TM MESA. Kết quả thu về được
350 bảng trả lời. Tuy nhiên, trong quá trình làm sạch dữ liệu có 127 bảng trả lời
không đạt yêu cầu nên bị loại (tỷ lệ bảng trả lời đạt yêu cầu là 63.7%). Mẫu khảo sát
có những đặc điểm thống kê như sau:
Bảng 2. 1. Tóm tắt thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
iới tính
Nữ 77 34.5
Nam 146 65.5
<24 tuổi 77 34.5
Độ tuổi
từ 24-35 tuổi 102 45.7
từ 36-45 tuổi 21 9.4
>45 tuổi 23 10.3
Trình độ học
Trung cấp/ Cao đẳng 106 47.5
Đại học 78 35
vấn
Khác 39 17.5
7-10 triệu 123 55.2
Thu nhập
11-15 triệu 35 17.5
16-20 triệu 41 18.4
>20 triệu 24 10.8
Nhóm bán Nhóm bán lẻ 199 89.2
hàng Nhóm bán sỉ 24 10.8
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Giới tính: Mẫu nghiên cứu có 146 nam (tỉ lệ 65.5%) và 77 nữ (tỉ lệ 34.5%).

37
Độ tuổi: Nhóm có độ tuổi <24 tuổi là 77 người (tỉ lệ 34.5%), nhóm từ 24 - 35
tuổi là 102 người (tỉ lệ 45.7%), nhóm 36 - 45 tuổi là 21 người (tỉ lệ 9.4%), nhóm >
45 tuổi là 23 người (tỉ lệ 10.3%).
Trình độ học vấn: Trình độ trung cấp/ cao đẳng có 106 người (chiếm
47.5%), ở trình độ đại học có 78 người (chiếm 35%), ở trình độ khác có 39 người
(chiếm 17.5%).
Thu nhập: Thu nhập từ 7 - 10 triệu đồng có 123 người (tỉ lệ 55.2%), thu
nhập từ 11 - 15 triệu đồng có 35 người (tỉ lệ 17.5%), thu nhập từ 16 - 20 triệu đồng
có 41 người (tỉ lệ 18.4%), thu nhập > 20 triệu đồng có 24 người (tỉ lệ 10.8%).
Nhóm bán hàng: Nhóm bán lẻ có 199 người (chiếm 89.2%), nhóm bán sỉ có
24 người (chiếm 10.8%).
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định
Cronbach’s Alpha
Bảng 2. 2. Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha
TT Thành phần
Cronbach's Hệ số tương quan
Alpha biến-tổng nhỏ nhất
1 Điều kiện làm việc 0.868 0.529 (DKLV1)
2 Công việc phong phú 0.829 0.496 (CVPP1)
3 Các lợi ích nhận được 0.859 0.468 (LIND4)
4 Phần thưởng & sự công nhận 0.880 0.674 (PTCN5)
5 Động lực làm việc 0.840 0.591 (DLLV5)
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
cho thấy: các hệ số Cronbach’s Alpha đều >0.6 (đạt yêu cẩu), hệ số tương quan
biến-tổng nhỏ nhất đều > 0.3 (đạt yêu cầu). Tất cả các biến quan sát trong 5 thang
đo sẽ tiếp tục được dùng để thực hiện bước phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp
theo.

38
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá thông qua phân tích EFA
Trong bước phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu tiến hành phân tích các
biến độc lập và phụ thuộc cùng một lúc. Kết quả phân tích như sau: Tất cả các biến
quan sát đều có hệ số tải nhân tố (factor loading) đạt yêu cầu, đồng thời có 5 nhân tố
trích được tại giá trị Eigenvalues =2.548 với tổng phương sai trích được là 66.969%
là đạt yêu cầu.
Kết quả có 24 biến quan sát và 5 nhân tố được rút trích:
Nhân tố 1: có 6 biến quan sát thuộc thang đo “Điều kiện làm việc”.
Nhân tố 2: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Phần thưởng & sự công nhận”.
Nhân tố 3: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Động lực làm việc”.
Nhân tố 4: có 4 biến quan sát thuộc thang đo “Lợi ích nhận được”.
Nhân tố 5: có 4 biến quan sát thuộc thang đo “Công việc phong phú”.
2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA
Từ kết quả khảo sát được thực hiện tại CN CTY TNHH DV & TM MESA
với 223 nhân viên kinh doanh hiện đang chính thức là nhân viên của công ty. Kết
quả tóm tắt thực trạng động lực làm việc được trình bày trong bảng 2. 2 như sau:
Bảng 2. 3. Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN
CTY TNHH DV & TM MESA
STT Yếu tố
iá trị trung Độ lệch
bình chuẩn
1
Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công
2.61 0.647
việc
2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 3.29 0.793
3
Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành
2.72 0.612
công việc
4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 2.56 0.903
5 Tôi không bao giờ có ý định từ bỏ công việc này 2.63 1.000

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc

Similaire à Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc (8)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Kinh Doanh.doc