Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN HỮU LỘC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRI THỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN HỮU LỘC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRI THỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 834101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VÕ TẤN PHONG

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: TRẦN HỮU LỘC
Là học viên Cao học K24 Ngành Quản trị kinh doanh.
Mã số học viên: 7701240366A
Cam đoan đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ĐẾN NĂM 2020”
Người hướng dẫn khoa học: TS. Võ Tấn Phong
Luận văn được thực hiện tại trường Đại học Kinh Tế TP.HCM
Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép bất kỳ tài liệu nào
và chưa được công bố nội dung này bất kỳ ở đâu, các số liệu được chú thích có
nguồn gốc rõ ràng, minh bạch.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi
TP. Hồ Chí Minh, ngày 5 tháng 10 năm 2018
Tác giả
Trần Hữu Lộc

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................. 2
2.1 Mục tiêu tổng quát.......................................................................................... 2
2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 3
5.1. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................ 3
5.3. Phương pháp xử lý dữ liệu............................................................................. 4
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu................................................................................ 4
6.1 Ý nghĩa khoa học............................................................................................ 4
6.2 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................ 4
7. Kết cấu luận văn..................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC ............................ 6
1.1 Tri thức................................................................................................................. 6
1.1.1 Khái niệm về tri thức ................................................................................... 6
1.1.2 Phân loại tri thức.......................................................................................... 8
1.1.2.1 Tri thức tổ chức................................................................................... 8
1.1.2.2 Tri thức cá nhân .................................................................................. 8
1.1.3 Vai trò của tri thức....................................................................................... 9

1.2 Quản trị tri thức.................................................................................................... 9
1.2.1 Khái niệm về quản trị tri thức...................................................................... 9
1.2.2 Đặc điểm của quản trị tri thức ....................................................................10
1.2.3 Mục tiêu và vai trò của quản trị tri thức đối với doanh nghiệp ..................11
1.2.3.1 Mục tiêu của quản trị tri thức.............................................................11
1.2.3.2 Vai trò của quản trị tri thức................................................................11
1.2.4 Những thách thức trong quản trị tri thức của doanh nghiệp.......................12
1.2.5 Các yếu tố cơ bản trong quản trị tri thức....................................................13
1.2.5.1 Con người...........................................................................................13
1.2.5.2 Quy trình ............................................................................................14
1.2.5.3 Hệ thống công nghệ và thông tin .......................................................14
1.2.6 Các hoạt động quản trị tri thức trong doanh nghiệp...................................15
1.2.6.1 Xác định tri thức.................................................................................15
1.2.6.2 Thu nhận tri thức................................................................................16
1.2.6.3 Ứng dụng tri thức...............................................................................17
1.2.6.4 Chia sẻ tri thức ...................................................................................17
1.2.6.5 Phát triển tri thức................................................................................18
1.2.6.6 Sáng tạo tri thức .................................................................................18
1.2.6.7 Duy trì tri thức....................................................................................20
1.2.6.8 Đo lường tri thức................................................................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VNG...................................................................................22
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần VNG...................................................................22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................22
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh của VNG .................................................................22
2.1.2.1 Sứ mệnh .............................................................................................22
2.1.2.2 Tầm nhìn ............................................................................................23
2.1.3 Các dịch vụ Công ty đang cung cấp ...........................................................24
2.1.4 Các thành tựu của VNG..............................................................................24

2.1.5 Hệ thống quản trị của Công ty CP VNG ....................................................25
2.1.6. Quản trị lao động tri thức tại VNG............................................................26
2.1.7. Nguồn nhân lực của Công ty CP VNG......................................................27
2.2 Thực trạng quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG .......................................28
2.2.1 Thực trạng về hoạt động xác định tri thức..................................................28
2.2.2 Thực trạng về hoạt động thu nhận tri thức .................................................30
2.2.3 Thực trạng về hoạt động ứng dụng tri thức ................................................37
2.2.4 Thực trạng về hoạt động chia sẻ tri thức ....................................................40
2.2.5 Thực trạng về hoạt động phát triển tri thức ................................................41
2.2.6 Thực trạng về hoạt động sáng tạo tri thức ..................................................43
2.2.7 Thực trạng về hoạt động duy trì tri thức.....................................................46
2.2.8 Thực trạng về hoạt động đo lường tri thức.................................................49
2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị tri thức tại Công ty CP VNG .................51
2.3.1 Những mặt đạt được ...................................................................................51
2.3.2 Những mặt tồn tại, hạn chế.........................................................................52
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế...........................................................................52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG..............................................54
3.1 Định hướng phát triển của Công ty CP VNG .....................................................54
3.1.1 Tiềm năng phát triển...................................................................................54
3.1.1.1 Tiềm năng phát triển của lĩnh vực công nghiệp nội dung số tại Việt
Nam...................................................................................................54
3.1.1.2 Tiềm năng phát triển của Công ty cổ phần VNG...............................54
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG
đến năm 2020 ............................................................................................................55
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định tri thức.........................................................55
3.2.1.1 Mục tiêu .............................................................................................55
3.2.1.2 Nội dung.............................................................................................55
3.2.1.3 Điều kiện thực hiện ............................................................................56

3.2.1.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................56
3.2.2 Hoàn thiện công tác thu nhận tri thức.........................................................56
3.2.2.1 Mục tiêu .............................................................................................56
3.2.2.2 Nội dung.............................................................................................56
3.2.2.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................58
3.2.3. Hoàn thiện công tác ứng dụng tri thức ......................................................58
3.2.3.1 Mục tiêu .............................................................................................58
3.2.3.2 Nội dung.............................................................................................58
3.2.3.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................59
3.2.4 Hoàn thiện công tác chia sẻ tri thức ...........................................................59
3.2.4.1 Mục tiêu .............................................................................................59
3.2.4.2 Nội dung.............................................................................................59
3.2.4.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................60
3.2.5 Hoàn thiện công tác phát triển tri thức .......................................................60
3.2.5.1 Mục tiêu .............................................................................................60
3.2.5.2 Nội dung.............................................................................................60
3.2.5.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................62
3.2.6 Hoàn thiện công tác sáng tạo tri thức .........................................................62
3.2.6.1 Mục tiêu .............................................................................................62
3.2.6.2 Nội dung.............................................................................................62
3.2.6.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................63
3.2.7 Hoàn thiện công tác đo lường tri thức ........................................................63
3.2.7.1 Mục tiêu .............................................................................................63
3.2.7.2 Nội dung.............................................................................................63

3.2.7.4 Kết quả dự kiến ..................................................................................64
3.3 Kiến nghị.............................................................................................................64
3.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................65
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Diễn giải
VNG Công ty cổ phần VNG
QTTT Quản trị tri thức
SI Chỉ số thông minh của tổ chức
CNTT Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần VNG ..............................28
Bảng 2.2: Đánh giá về công tác xác định tri thức của nhân viên tại VNG ...............29
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần VNG......32
Bảng 2.4: Hoạt động đào tạo nhân sự tại VNG.........................................................33
Bảng 2.5: Đánh giá về công tác đào tạo tri thức .......................................................35
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần VNG...38
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về công tác chia sẻ tri thức tại Công ty cổ phần VNG . 40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về công tác đãi ngộ tại Công ty cổ phần VNG .............41
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc tại Công ty cổ phần VNG.......42
Bảng 2.10: Đánh giá về công tác sáng tạo tri thức....................................................44
Bảng 2.11: Hệ thống công nghệ được ứng dụng trong hoạt động quản lý,
vận hành ....................................................................................................................46
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công nghệ thông tin tại Công ty cổ phần VNG......48
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về công tác đo lường tri thức tại Công ty
cổ phần VNG.............................................................................................................49

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Yêu cầu tri thức cá nhân của nhân viên ....................................................16
Hình 1.2: Mô hình SECI về sáng tạo tri thức............................................................18
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần VNG .......................................................25
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng được áp dụng tại VNG...........................................31
Hình 2.3: Số lượt luân chuyển nhân viên..................................................................37
Hình 2.4: Số lượng các buổi chia sẻ tri thức được thực hiện tại VNG .....................44
Hình 2.5: Số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm của VNG...................................49

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trên thế giới vấn đề quản trị tri thức đã được nghiên cứu từ rất lâu (đầu những
năm 80 của thế kỷ XX) và cũng được áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, ở Việt Nam,
quản trị tri thức chưa thật sự được đề cập một cách phổ biến, đặc biệt trong các tổ
chức, doanh nghiệp dù biết rằng đây là một xu thế quản trị cần thiết hiện nay.
Cùng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin và sự phát triển của nền kinh tế
thì việc cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường càng trở nên gay gắt hơn. Các tổ
chức thường hoạt động kém hiệu quả khi mà các thành viên trong tổ chức đó không
có sự chia sẻ tri thức một cách hợp lý và chất lượng. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh
tranh và thúc đẩy sự sáng tạo đổi mới trong mỗi doanh nghiệp thì vai trò của hoạt
động quản trị tri thức ngày càng quan trọng.
Công ty cổ phần VNG là một trong những công ty đầu ngành trong lĩnh vực
Internet tại Việt Nam, với mục tiêu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, không
ngừng cải tiến công nghệ, đồng thời duy trì hiệu quả hiệu động của tổ chức nhằm
theo đuổi sứ mệnh “Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam”. Để
thực hiên mục tiêu này thì hơn hết Công ty cần chú trọng đến việc hoàn thiện hoạt
động quản trị tri thức nhằm phát huy sức mạnh của sự đoàn kết, niềm tin và sự
tương đồng của mỗi thành viên trong tổ chức, giúp Công ty không ngừng đổi mới
sáng tạo để duy trì vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động công tác
quản trị tri thức còn khá mới và chưa được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng, chính
vì vậy việc đưa ra các chính sách để hoàn thiện công tác này trong nội bộ Công ty
vẫn là một thách thức lớn.
Công ty cổ phần VNG có quy mô lớn hoạt động trên lĩnh vực Internet với số
lượng cán bộ, nhân viên đông đảo (khoảng 2.250 nhân viên) làm việc tại các phòng ban
khác nhau, chia thành nhiều nhóm dự án khác nhau. Mặc dù các nhóm dự án có nhiều
điểm chung, nhưng hầu như các hoạt động trao đổi tri thức giữa các phòng ban khá hạn
chế. Đôi khi xảy ra một số lỗi mà phòng ban đã từng gặp và khắc phục được, tuy nhiên
không được chia sẻ rộng rãi dẫn đến việc mất thời gian và công sức khi các

2
bộ phận phòng ban khác gặp phải sự cố tương tự, hay việc một số kiến thức tạm
thời bị mất đi khi nhân viên quản lý của bộ phận nghỉ việc.
Để giải quyết các khó khăn trên, đồng thời góp phần xây dựng đội ngũ nhân
viên có trình độ chuyên môn cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, cần có
một nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá, đưa ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị tri thức tại Công ty CP VNG nhằm khuyến khích thúc đẩy việc trao đổi tri thức
giữa đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty. Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu
chính thức nào về công tác quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả quyết định đi sâu nghiên cứu đề tài “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG đến
năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích thực trạng công tác quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG, từ đó
đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tri thức tại Công ty.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Phân tích thực trạng công tác quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG, từ đó
đưa ra những ưu điểm và các mặt hạn chế của công tác quản trị tri thức tại Công ty.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tri thức tại Công ty cổ phần
VNG.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Với những mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn sẽ trả lời những câu hỏi sau:
- Thực trạng quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG hiện nay như thế nào?
- Giải pháp nào cần thực hiện nhằm hoàn thiện công tác quản trị tri thức của
Công ty cổ phần VNG trong thời gian tới?

3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị tri thức tại doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty cổ phần VNG; Thời gian nghiên cứu 2015-
2017, các giải pháp thực hiện từ nay đến 2020.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại Công ty cổ phần VNG
- Thời gian khảo sát: Tháng 5 đến tháng 8 năm 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công
tác quản trị tri thức.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn ý kiến chuyên gia.
- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Công ty và công tác quản trị tri thức mà Công ty đang thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt
động của Công ty.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu khảo sát bằng bảng hỏi.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự, số liệu của Công
ty để phân tích thực trạng quản trị tri thức. Thông tin thu được từ dữ liệu sơ cấp
được tổng hợp dưới dạng bảng biểu, hình vẽ.
b. Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên Công ty cổ phần VNG.
- Nội dung bảng hỏi: Các biện pháp mà Công ty đang thực hiện trong công tác
quản trị tri thức bao gồm công tác tuyển dụng, công tác bố trí nhân sự, công tác đãi
ngộ, môi trường làm việc, hệ thống công nghệ thông tin.
- Địa điểm thực hiện khảo sát: Công ty cổ phần VNG
- Số lượng phiếu khảo sát: Để đánh giá hiệu quả công tác quản trị tri thức, tác
giả tiến hành phát phiếu điều tra đến đội ngũ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại
Công ty cổ phần VNG trụ sở chính. Do điều kiện nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ tập

4
trung khảo sát các cán bộ, nhân viên làm việc trực tiếp tại trụ sở chính của Công ty, với
tổng số cán bộ, nhân viên được khảo sát tại đây là 436 người ở hầu hết các phòng ban.
Số lượng phiếu tác giả phát ra là 436 phiếu. Số phiếu hợp lệ thu về là 413 phiếu.
5.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu được thu thập, xử lý và trình bày trên phần mềm phân tích thống kê
Excel.
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
6.1 Ý nghĩa khoa học
Nghiên cứu công tác quản trị tri thức tại doanh nghiệp là vấn đề cần thiết, góp
phần khẳng định vị trí của hoạt động quản trị tri thức trong thời đại kinh tế trí thức.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức tại Công
ty cổ phần VNG, làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tri
thức tại Công ty cổ phần VNG. Nghiên cứu làm rõ thực trạng công tác quản trị tri
thức tại Công ty cổ phần VNG theo hướng phân tích các hoạt động cụ thể của công
tác quản trị tri thức, và có ý nghĩa cho các nghiên cứu về sau.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tri thức
Tổng hợp những vấn đề lý thuyết về quản trị tri thức, tập trung làm nổi bật khái
niệm, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị tri thức tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG
Trên cơ sở lý thuyết chương 1, tác giả tiến hành phân tích đánh giá thực trạng
quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG. Dựa trên kết quả phân tích, tác giả tổng
hợp kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong công tác quản trị
tri thức tại Công ty cổ phần VNG.

5
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tri thức tại Công ty
cổ phần VNG đến năm 2020
Dựa trên những hạn chế còn tồn tại tác giả đề xuất những giải pháp và kiến
nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị tri thức tại Công ty Cổ phần VNG đến năm
2020. Từ đó, tạo điều kiện nâng cao chất lượng cán bộ, nhân viên và nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC
1.1 Tri thức
1.1.1 Khái niệm về tri thức
Nonaka và Takeuchi (1995) định nghĩa “Tri thức là tiến trình năng động của
con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là chân lý”. Theo
Davenport và Prusak (1998), tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị,
thông tin và các kiến thức chuyên sâu có thể giúp đánh giá và kết hợp để tạo ra kinh
nghiệm và thông tin mới. Họ cho rằng tri thức bắt nguồn và được áp dụng ngay
trong tâm trí của con người. Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong
các tài liệu mà còn trong thói quen, quá trình làm việc, thực tiễn và các chuẩn mực
của tổ chức.
Grey (2007) cho rằng “Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng thực
chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau”. Thông tin tập hợp
các dữ liệu cho mục đích xác định rõ ràng được con người đúc kết, lưu trữ và dần
hình thành nên tri thức. Tri thức là tài sản bên trong của con người, được tạo ra và
ứng dụng bởi mỗi người, phụ thuộc vào hoàn cảnh.
Trong thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng rất khó để chia sẻ
tri thức đến người khác. Như vậy, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ
liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, ý tưởng, kinh nghiệm, trực giác và động lực của
con người. Theo Martensson (2000) thì tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng
thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau.
Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức là nguồn tài nguyên vô
tận, không bị cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá và lựa chọn
nhưng lại mang đến cho người sở hữu chúng loại hàng hóa độc đáo và duy nhất. Giá trị
của tri thức có xu hướng phát triển, phổ biến và được rất nhiều tổ chức sử dụng.
Drucker (1994) kết luận tri thức là nguồn lực chính cho mỗi cá nhân nói riêng và cho tổ
chức nói chung. Các nhân tố của quá trình sản xuất như đất đai, lao động, vốn không
biến mất nhưng trong quá trình phát triển thì không còn quan trọng nữa. Tri

7
thức được xem là nguồn tài nguyên khó sao chép, đánh giá và lựa chọn nhưng mang
đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất.
Jain và các cộng sự (2007) cho rằng tri thức là nguồn lực đầu vào quan trọng
trong hầu hết các tổ chức vì nó cho phép các tổ chức phát triển và tạo ra các lợi thế
cạnh tranh của mình, trong khi Hsu (2006) nhấn mạnh tri thức giúp tổ chức đánh giá
nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh cuối cùng
của tổ chức. Do đó, việc quản lý, khai thác sử dụng tri thức có hiệu quả giúp tổ chức
có thể duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh và là yếu tố quan trọng đối với sự thành
công của một tổ chức.
Kothuri (2002) nhấn mạnh tri thức trong tổ chức được xem là vốn trí tuệ và
tồn tại theo hai dạng chính là hiện hữu và ẩn đi. Tri thức hiện hữu ít phụ thuộc vào
con người, có thể hệ thống, đo lường, phổ biến và lưu trữ, bao gồm thông tin và kỹ
năng giao tiếp và truyền tải dữ liệu đến người khác. Tri thức ẩn đi phụ thuộc rất
nhiều vào cá nhân và có thể tạo ra bằng cách xử lý thông tin kết hợp cùng tri thức và
kinh nghiệm. Theo Zack (1999), phần lớn tri thức trong các tổ chức là ẩn đi nên rất
khó kết nối với nhau. Do tri thức luôn nằm trong bộ não của cá nhân, bao gồm rất
nhiều kỹ năng nhận thức như niềm tin, hình ảnh, trực giác và kỹ năng, không phải
tài liệu, chứng từ nên rất khó để diễn giải hoặc mô tả một cách rõ ràng.
Như vậy, dù ở dạng nào thì tri thức cũng được tích lũy qua kinh nghiệm hàng
ngày nên có thể được chia sẻ trong quá trình tương tác giữa các cá nhân trong tổ
chức. Một điểm lưu ý rằng, tri thức có thể bị mất đi hoặc rời khỏi tổ chức khi nhân
viên sở hữu đó không còn làm việc cho tổ chức, hay khi tổ chức quyết định thay đổi
cơ cấu của các nhóm làm việc hoặc khi các tổ chức áp đặt tri thức khác vào quy
trình làm việc. Chính vì vậy, tri thức ẩn đi có giá trị chiến lược hơn đối với tổ chức
vì nó được sinh ra từ các tình huống và sự kiện cụ thể trong quá trình làm việc nên
rất khó để sao chép.

8
1.1.2 Phân loại tri thức
1.1.2.1 Tri thức tổ chức
Theo Cabrera (2002), tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được
định nghĩa bởi tổ chức, bao gồm tri thức bên ngoài và tri thức ẩn đi của tất cả nhân viên
từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy được của tổ
chức. Xem tri thức là nguồn lực, tài nguyên vô giá, các tổ chức đầu tư thời gian và tiền
bạc để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt được năng lực cạnh tranh cốt
lõi. Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp và kỹ năng của tất cả
nhân viên trong tổ chức. Để có thể duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi, tổ
chức phải xây dựng một chiến lược và hệ thống để phát triển tri thức.
Smith và Bollinger (2001) cho rằng tri thức chỉ có thể tích lũy khi nó được
chính các nhân viên trong tổ chức chia sẻ cùng nhau và cần xác định rõ cần xây
dựng hệ thống giao tiếp hiệu quả để đạt được mục tiêu chia sẻ tri thức, nâng cao tri
thức của tổ chức. Tri thức tổ chức bao gồm các đặc tính:
- Không thể sao chép: tri thức tổ chức là duy nhất;
- Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và kiến thức của nhân viên trong
hiện tại và quá khứ;
- Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị và đạt được năng lực cạnh tranh
chiến lược;
- Không thể thay thế: do sức mạnh tổng hợp của nhân viên nhưng không thể
nhân rộng.
1.1.2.2 Tri thức cá nhân
Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được xây
dựng từ chính cá nhân, dù là bên ngoài hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các sản
phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá nhân
không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá nhân
không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc trong tổ chức thì không thể chia sẻ
tri thức (Ipe, 2003). Đối với tổ chức, để có thể tối đa hóa lợi ích từ tài sản tri thức, điều
quan trọng cần phải thúc đẩy sự chia sẻ giữa từng nhân viên. Nếu không có sự

9
tham gia của chính nhân viên, khả năng tối đa hóa tài sản tri thức của tổ chức sẽ bị
ảnh hưởng đáng kể (Cabrera, 2002).
“Biết ai đó”, “Biết cái gì” và tri thức sắp đặt là ba loại của tri thức cá nhân để
có thể gia tăng giá trị cho tổ chức. Tri thức sắp đặt được định nghĩa là những khả
năng, tài năng và năng khiếu của từng cá nhân (Ipe, 2003). Chia sẻ tri thức cá nhân
có thể xảy ra trong nhiều hình thức như đào tạo bên ngoài, giáo dục, các tạp chí,
nghiên cứu hay trong các hình thức nhỏ hơn như các cuộc họp trao đổi về công việc
trực tiếp. Cá nhân là một phần của tổ chức và tri thức của cá nhân là nguồn lực tri
thức quan trọng của tri thức tổ chức.
1.1.3 Vai trò của tri thức
Trong vài thập niên gần đây, với sự tác động mạnh mẽ của tiến bộ khoa học
mà đặc biệt là sự bùng nổ của công nghệ thông tin và truyền thông, thế giới đang
ngày càng biến chuyển, dần dần hướng tới một nền kinh tế và xã hội mới nơi mà
thông tin và tri thức được xem là nguồn lực chủ yếu. Trong bối cảnh đó, tri thức
đang ngày càng khẳng định vai trò to lớn của mình, là tiền đề quan trọng để hình
thành nên xã hội tri thức, nền kinh tế tri thức và đây chính là mục tiêu hướng tới của
nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay.
Trong mọi lĩnh vực hoạt động khoa học, kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội...tri
thức vẫn luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng, tri thức vẫn luôn được tìm kiếm,
phát triển và có tác động to lớn đến sự phát triển của xã hội loài người. Tri thức là
động lực để nâng cao sức sản xuất và tăng trưởng kinh tế, triển vọng ra đời một xã
hội giàu có – công bằng – văn minh – dân chủ, ứng dụng các phát minh sáng chế
trong các lĩnh vực. Tri thức góp phần tạo nên mọi thành tựu tiến bộ trong lịch sử
phát triển của văn mình nhân loại.
1.2 Quản trị tri thức
1.2.1 Khái niệm về quản trị tri thức
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tri thức, sau đây là một vài định
nghĩa được nhiều người quan tâm.

10
Armstrong (2009) định nghĩa quản trị tri thức (QTTT) là “bất kỳ quá trình của
việc tạo ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng
cao sự học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản trị và thúc
đẩy các kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực.”
Mục tiêu của quản trị tri thức là nắm bắt và truyền tải tri thức trong tổ chức
trước khi nó bị quên lãng hay bị mất đi do nhân viên nghỉ việc. Tri thức được cất
giữ trong bộ não của nhân viên nên là tài sản vô cùng quan trọng, do đó, quản trị tri
thức cũng như chia sẻ tri thức cũng quan trọng không kém. Trong các thuật ngữ
kinh tế, quản trị tri thức là sự phản ứng cần thiết của tổ chức để nâng cao sự sáng
tạo và khai thác hiệu quả tri thức (Scarborough và Carter, 2000).
Quản trị tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh. Bất kỳ sáng kiến, kế
hoạch, chương trình, hệ thống hay sự thay đổi nhu cầu đều đặn cần có chiến lược rõ
ràng. Theo Conley và Zheng (2009), chiến lược quản trị tri thức được lựa chọn bởi
tổ chức, cần phải phù hợp và tích hợp tốt với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Quản trị tri thức thường được xảy ra theo hai hướng là cá nhân hóa và hệ thống
hóa. Trong chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào sự phát triển và chia
sẻ của chính cá nhân thông qua hoạt động tương tác với các nhân viên khác. Với hình
thức hệ thống hóa, tri thức được hệ thống và cất giữ trong dữ liệu của tổ chức và được
cung cấp cho cá nhân trong tổ chức sử dụng. Tùy vào đặc tính, tổ chức có thể sử dụng
chiến lược có hiệu quả nhất, nếu nhân viên dựa vào tri thức bên ngoài, tài liệu hoặc các
dữ liệu hệ thống, tổ chức có thể sử dụng chiến lược hệ thống hóa tri thức. Bên cạnh đó,
nếu tổ chức chuyên sản xuất ra các sản phẩm đặc thù và đòi hỏi tính sáng tạo thì cần
quan tâm đên cá nhân hóa (Hansen và các cộng sự, 1999).
1.2.2 Đặc điểm của quản trị tri thức
Quản trị tri thức phải gắn liền với quản trị chiến lược: quản trị tri thức cần tiếp
cận một cách có hệ thống và mang tính chiến lược, gắn kết chặt chẽ với mục tiêu
kinh doanh và lý luận với thực tiễn.
Quản trị tri thức là quản trị nguồn nhân lực: Những vấn đề về con người và
học tập vẫn là tâm điểm của quản trị tri thức.

11
Quản trị tri thức và công nghệ thông tin: quản trị tri thức không phải là công
nghệ thông tin, những tiến bộ của công nghệ thông tin chỉ hỗ trợ cho quản trị tri
thức tốt hơn. Quản trị tri thức là công cụ lưu giữ, chuyên chở và chia sẻ tri thức.
Quản trị tri thức và văn hoá sáng tạo: Con người là chủ thể sáng tạo và sử
dụng tri thức. Cần phải tạo ra môi trường có ý tưởng sáng tạo được cổ vũ và ứng
dụng, văn hoá sáng tạo được chia sẻ.
1.2.3 Mục tiêu và vai trò của quản trị tri thức đối với doanh nghiệp
1.2.3.1 Mục tiêu của quản trị tri thức
Biến tri thức tiềm ẩn của mỗi cá nhân thành tri thức hiện của toàn tổ chức.
Những tri thức tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, chúng chưa được khai thác có thể bởi
những lí do khác nhau như do mỗi cá nhân không muốn chia sẻ nó nếu chúng không
được đánh giá đúng và có một sự công nhận bằng các đãi ngộ với họ về tri thức đó
hoặc doanh nghiệp chưa biết cách khơi gợi nó. Nếu được chia sẻ, những tri thức này
sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt nhất.
Đưa tiềm năng, trí tuệ của tổ chức đến với mỗi cá nhân, vì cá nhân là những
người phải đưa ra quyết định công việc, thực hiện các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp và biến các mục tiêu của chiến lược đó trở thành hiện thực góp phần
làm nên thành công của tổ chức. Để làm được điều này thì trước hết doanh nghiệp
phải giúp cho nhân viên của mình hiểu được các mục tiêu, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Sau đó là giúp nhân viên tiếp cận với nguồn tri thức của doanh
nghiệp để có thể áp dụng nguồn tri thức đó trong công việc.
Mục tiêu cuối cùng của quá trình quản trị tri thức nhắm đến là: sáng tạo, chia
sẻ, lưu giữ, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn tri thức trong doanh nghiệp.
1.2.3.2 Vai trò của quản trị tri thức
Trong doanh nghiệp, quản trị tri thức có những vai trò sau:
- Đổi mới và tạo ra các ý tưởng mới, giúp khai thác tiềm năng tư duy của
doanh nghiệp;
- Thu nhận các kinh nghiệm và biến chúng thành những tri thức có sẵn cho
người khác sử dụng khi cần thiết;

12
- Tạo điều kiện dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết,
chuyên môn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc trong tâm trí mọi
người;
- Thúc đẩy việc hợp tác, chia sẻ tri thức với nhau, thúc đẩy việc học tập và tiến
bộ liên tục;
- Nâng cao chất lượng các hoạt động trí tuệ và chất lượng ra quyết định;
- Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu
quả tổ chức và phát huy sức mạnh của tổ chức.
Kết quả cuối cùng mà quản trị tri thức tạo ra là hình thành nên một tổ chức mà
trong đó những cá nhân hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ
tri thức, sáng tạo ra tri thức để tạo ra một tổ chức mạnh mẽ, phát triển và có khả
năng cạnh tranh hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông minh của tổ chức (SI)
trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động liên tục như ngày nay.
1.2.4 Những thách thức trong quản trị tri thức của doanh nghiệp
Quản trị tri thức còn mới mẻ và chưa được nhìn nhận đầy đủ trong cách doanh
nghiệp ở nước ta. Chỉ khi lãnh đạo tổ chức nhìn nhận được tri thức là tài sản vô
cùng quan trọng và công tác quản trị tri thức có ý nghĩa to lớn trong sự thành công
của doanh nghiệp thì mới có ý thức bảo vệ giữ gìn và phát triển chúng.
Thách thức trong vấn đề quản lý lao động tri thức khi các cá nhân có quan
điểm mất đi lợi thế khi chia sẻ tri thức và họ chỉ chia sẻ tri thức khi họ có được lợi
ích đem lại từ việc chia sẻ tri thức.
Thách thức trong việc giữ chân những người có tài năng, có kinh nghiệm cho
doanh nghiệp bởi những lợi ích và sức ép của đối thủ đưa ra để lôi kéo nhân viên
của mình.
Quản trị tri thức trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có được các nhà quản lý có
năng lực và phẩm chất. Điều này cũng không hề đơn giản, lúc này doanh nghiệp sẽ
mất nhiều chi phí, thời gian và công sức để tìm được đội ngũ cán bộ quản lý giỏi,
nhiều kinh nghiệm và có phẩm chất phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.

13
1.2.5 Các yếu tố cơ bản trong quản trị tri thức
1.2.5.1 Con người
Yếu tố quan trọng trong quản trị tri thức là con người. Con người tạo ra tri
thức và chỉ có con người mới có khả năng vận dụng tri thức đó để tiếp tục tạo ra
những tri thức mới, việc vận dụng phù hợp với yêu cầu của tổ chức và sáng tạo ra tri
thức mới mẻ có ích mới giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Chính vì lý do đó
mà doanh nghiệp cần có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và chế
độ đãi ngộ phù hợp... để quản trị hiệu quả tri thức trong doanh nghiệp.
Những nhu cầu về việc trao đổi, chia sẻ, sáng tạo và lưu giữ tri thức trong quá
trình làm việc giữa các cá nhân, giữa các đội nhóm hoạt động khác nhau là một
trong những lý do chính dẫn đến việc quản trị tri thức trong doanh nghiệp, đặc biệt
trong trường hợp các nhóm tan rã hay tái lập hay trường hợp các cá nhân nghỉ việc
thì công tác quản trị tri thức cần phát huy vai trò của mình.
Trong thời đại kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay càng đòi hỏi kĩ năng phán
đoán và khả năng ra quyết định của nhân viên. Thời gian chính là yếu tố cạnh tranh
và có thể quyết định thành công giữa các công ty. Trước những thay đổi không
ngừng, sáng tạo từ phía đối thủ hay sự chuyển dịch mạnh mẽ của thị trường, việc
phản ứng và ra quyết định của nhân viên trước một tình huống đòi hỏi sự chính xác
và nhanh chóng. Do đó, yêu cầu trình độ tri thức của nhân viên phải cao hơn và
thông tin phải được cung cấp nhanh chóng, chính xác hơn. Nếu công tác quản trị tri
thức tốt, nhân viên hoàn toàn có thể giải quyết được những vấn đề này.
Như vậy, con người là yếu tố quyết định cơ bản trong quản trị tri thức của
doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả yếu tố này, doanh nghiệp cần:
- Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và chia sẻ kinh
nghiệm cho người lao động trong doanh nghiệp, thông qua hoạt động đào tạo nội bộ.
- Tạo môi trường làm việc thoải mái và tôn trọng nhân viên.
- Doanh nghiệp cần tôn trọng nhân viên, có các chế độ lương thưởng và đãi ngộ
tốt cho nhân viên.

14
1.2.5.2 Quy trình
Tri thức thường tồn tại riêng rẽ trong mỗi cá nhân thông qua quá trình tiếp cận
và vận dụng thông tin của riêng họ và chỉ có bản thân người đó mới sử dụng được.
Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi người có
thể khai thác và sử dụng đòi hỏi phải có một cơ chế cụ thể trong đó bao gồm hoạt
động kiến tạo, chia sẻ, phát triển và lưu giữ tri thức trong tổ chức. Để thực hiện điều
này, vai trò của người lãnh đạo có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng quy
trình quản trị tri thức, quy trình thực hiện các nghiệp vụ trong doanh nghiệp.
Quy trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố trong quản
trị tri thức của doanh nghiệp. Để tận dụng tốt yếu tố này trong quản trị tri thức,
doanh nghiệp phải đảm bảo:
- Các chính sách và quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp cần được thể hiện
cụ thể trong các văn bản để thực hiện, tránh những hiểu lầm không đáng có và cũng
sẽ dễ dàng cho việc phát hiện sai lầm xảy ra ở giai đoạn nào.
- Xây dựng quy trình, chính sách thống nhất để nắm bắt tri thức. Bằng cách
chia sẻ tri thức thông qua các quy trình làm việc, tổ chức sẽ hoàn thiện được công
tác quản trị tri thức và kho cơ sở dữ liệu tri thức chung.
- Cập nhật thường xuyên các quy trình mới và học hỏi kinh nghiệm từ những
quy trình làm việc từ các doanh nghiệp cùng ngành.
1.2.5.3 Hệ thống công nghệ và thông tin
Để hoạt động quản trị tri thức diễn ra một cách hiệu quả thì không thể thiếu vai
trò của hệ thống công nghệ thông tin (CNTT). Công nghệ thông tin đóng vai trò hỗ trợ,
giúp cho việc lưu giữ, chia sẻ, cập nhật và sử dụng tri thức được dễ dàng và nhanh
chóng hơn. Bên cạnh đó, tri thức được kiến tạo liên tục làm cho lượng tri thức của các
doanh nghiệp ngày càng nhiều, lúc này chỉ có hệ thống công nghệ thông tin mới cho
phép lưu giữ, phân loại, chia sẻ, cập nhật, sử dụng một cách kịp thời và ổn định. CNTT
là công cụ cực kỳ hiệu quả trong việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu và tri thức của
một doanh nghệp, phục vụ việc ra quyết định kịp thời cũng như xây dựng mạng lưới
khách hàng theo chiều sâu và chiều rộng. Theo Mansor và Kenny (2013),

15
công nghệ thông tin được xem là công cụ cho phép nhân viên tìm kiếm, truy cập và
thu hồi một cách nhanh chóng, có thể hỗ trợ thông tin liên lạc và hợp tác giữa các
nhân viên trong tổ chức.
CNTT có hai lợi ích chính là lưu trữ và truyền tải tri thức giúp cho doanh nghiệp
xây dựng được một hệ thống lưu trữ và phân phối thông tin hiệu quả. Bằng cách kết
hợp hiệu quả giữa CNTT và quản trị tri thức, doanh nghiệp có thể tạo ra các yếu tố
cạnh tranh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh lâu dài và khẳng định vị thế của mình.
Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của CNTT, có thể giúp cho nhân viên của công
ty làm việc nhanh chóng và hiệu quả hơn, tự mình có thể đưa ra quyết định sáng
suốt, giảm bớt sai lầm, đáp ứng yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất.
1.2.6 Các hoạt động quản trị tri thức trong doanh nghiệp
1.2.6.1 Xác định tri thức
Khi một doanh nghiệp hoạt động cần phải xác định rõ chiến lược và mục tiêu
kinh doanh của mình. Doanh nghiệp phải xác định được tri thức cần có để đạt được
những mục tiêu này, việc xác định tri thức giúp doanh nghiệp xác định được những
nguồn lực mà mình hiện có với những gì mà mình mong muốn đạt được trong mục
tiêu để từ đó có các chiến lược quan trọng.
Sự khác biệt nằm giữa những gì nền kinh tế tri thức yêu cầu doanh nghiệp cần
có và những gì doanh nghiệp hiện có được gọi là “khoảng cách tri thức”, “khoảng
cách tri thức” không những dùng để nhận biết những gì doanh nghiệp có và những
gì doanh nghiệp được yêu cầu bởi nên kinh tế mà còn dùng để nhận biết “khoảng
cách tri thức” cá nhân của từng nhân viên. Sau đây là một sơ đồ cấu trúc về “khoảng
cách tri thức” của các nhân viên trong doanh nghiệp.

16
Hình 1.1: Yêu cầu tri thức cá nhân của nhân viên
Nguồn: Knowledge Management Activities (2012) của Alex Hou Hong Ng Dựa theo
sơ đồ này, từ A đến C là tri thức hiện tại và tri thức chuyên môn của nhân viên được
yêu cầu bởi một doanh nghiệp. Từ A1 đến B1 là tri thức mà người nhân viên hiện có, và
từ B1 đến C1 chính là “khoảng cách tri thức” đối với cá nhân người nhân viên. Từ đó, ta
có thể thấy được rằng với góc nhìn của một nhà tuyển dụng, việc nhận dạng được tri
thức vô cùng quan trọng, nó giúp cho họ xác định được những cá nhân nào nên nhận
vào làm việc trong doanh nghiệp, đồng thời lý thuyết này cũng quan trọng đối với các
người nhân viên, giúp họ xác định được tri thức mà họ đang có được với những gì mà
doanh nghiệp yêu cầu từ đó đề ra cho mình các hoạt động để cải thiện. Mở rộng hơn, lý
thuyết này áp dụng cho góc độ các nhà quản trị với góc nhìn doanh nghiệp của họ với
những gì mà nền kinh tế tri thức ngày nay yêu cầu, từ đó giúp các nhà quản trị xác định
được các mục tiêu và tạo lập các chiến lược để rút ngắn “khoảng cách tri thức” và từ đó
đánh bại các đối thủ khác trong nền
kinh tế tri thức ngày nay.
1.2.6.2 Thu nhận tri thức
Sau khi xác định được khoảng cách tri thức, để rút ngắn khoảng cách này, bước
tiếp theo là thu nhận tri thức. Các doanh nghiệp sẽ thu nhận một phần lớn các tri thức
của họ chủ yếu từ bên ngoài doanh nghiệp. Các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung
cấp, đối thủ cạnh tranh và đối tác trong các hợp tác liên doanh, các mối quan hệ này có
tiềm năng đáng kể để thu nhận tri thức cho doanh nghiệp. Bên cạnh việc thu nhận tri
thức từ các mối quan hệ này, các nhà quản trị tri thức còn có thể thuê các

17
chuyên gia về làm việc hoặc thu nhận tri thức từ các chuyên gia của những công ty
sáng tạo khác.
Việc thu nhận tri thức được hiểu đơn giản là quá trình thu thập tri thức có sẵn
ở bất kì đâu. Đối với các doanh nghiệp, thu nhận tri thức có thể dẫn đến việc thu
nhận tri thức từ các nguồn sẵn có trong ngay chính doanh nghiệp của mình, có thể là
việc vận dụng tri thức ngầm của các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc việc “mua”
các tri thức từ bên ngoài từ các nhà chuyên gia.
1.2.6.3 Ứng dụng tri thức
Sau khi thu nhận tri thức, thì tri thức cần phải được ứng dụng trong các doanh
nghiệp, để làm cho tri thức mang tính chủ động và có liên quan đối với việc tạo ra
các giá trị trong tổ chức. Việc ứng dụng tri thức giúp cho các nhà quản trị đưa ra
được các quyết định, từ đó đưa ra được các giải pháp, phương thức mới, chiến lược
mới cho doanh nghiệp. Việc ứng dụng tri thức trong thực tế là việc mà các nhân
viên sử dụng tri thức của họ vào các tình huống làm việc của họ. Đối với các doanh
nghiệp, tri thức cần được áp dụng trong sản phẩm, trong quy trình và dịch vụ của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không thể xác định đúng loại tri thức theo hình
thức đúng của nó, thì doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn rất lớn trong việc duy trì
lợi thế cạnh tranh của chính mình do không thể ứng dụng đúng tri thức.
1.2.6.4 Chia sẻ tri thức
Sau khi tri thức được ứng dụng, bước tiếp theo là chia sẻ tri thức. Chia sẻ hay
còn được hiểu là phân phối tri thức trong một doanh nghiệp là một điều kiện vô
cùng quan trọng để biến các tri thức ẩn hoặc kinh nghiệm thành tri thức mà cả
doanh nghiệp có thể sử dụng được. Biến tri thức từ cá nhân sang nhóm và của toàn
doanh nghiệp. Trao đổi và chia sẻ các tri thức ẩn và tri thức hiện giữa các cá nhân
trong tổ chức, để từ đó doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất, hoàn thiện quy
trình làm việc một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao tri thức
chuyên sâu của các nhân viên trong doanh nghiệp. Từ đó, có thể giúp doanh nghiệp
tạo nên lợi thế kinh doanh lớn hơn. Trong nền kinh tế tri thức, bản thân tri thức
không phải là sức mạnh nhưng khi tri thức được chia sẻ, nó trở nên sức mạnh.

18
1.2.6.5 Phát triển tri thức
Phát triển tri thức bổ sung cho sự tiếp nhận tri thức. Trọng tâm của nó là tạo ra
những kỹ năng mới, những sản phẩm mới, những ý tưởng tốt hơn, và những quy
trình hiệu quả hơn.
Phát triển tri thức bao gồm tất cả các nổ lực quản lý có ý thức nhằm tạo ra
những khả năng mà hiện tại chưa có trong tổ chức hoặc không tồn tại bên trong hay
bên ngoài.
Theo truyền thống, phát triển tri thức được thực hiện trong việc nghiên cứu thị
trường của công ty và trong phòng nghiên cứu và phát triển. Tuy nhiên, tri thức quan
trọng cũng có thể nảy ra từ bất kì đâu của tổ chức. Điều này có thể cung cấp cho công
ty cách chung để thông qua những ý tưởng mới và sử dụng sự sáng tạo của nhân viên.
1.2.6.6 Sáng tạo tri thức
Sáng tạo tri thức là trọng tâm chính trong việc tạo ra tri thức mới hoặc đổi mới
tri thức hiện tại cho tổ chức. Nonaka và Takeuchi (1995) đã giới thiệu mô hình
SECI về sáng tạo tri thức bao gồm 4 quá trình: Giao tiếp xã hội (Socialization),
Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination), và Tiếp thu (Internalization).
Hình 1.2: Mô hình SECI về sáng tạo tri thức

19
a. Giao tiếp xã hội: quá trình này đề cập đến việc chia sẻ tri thức ẩn giữa các cá
nhân với nhau. Nonaka và Konno (1998), đã nhấn mạnh rằng các tri thức ẩn được
trao đổi nhiều hơn thông qua những hoạt động giao tiếp xã hội thay vì những chỉ
dẫn bằng lời nói hoặc yêu cầu. Trong thực tế thì quá trình tiếp nhận tri thức ẩn được
hỗ trợ chủ yếu thông qua các tương tác trực tiếp.
b. Ngoại hóa: quá trình này đề cập đến việc chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức
dễ nhận biết hơn (explicit knowledge). Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi tri thức ẩn cần
phải được diễn đạt và chuyển đổi sang những dạng tri thức mà người khác có thể
tiếp cận và hiểu được.
c. Kết hợp: quá trình này đề cập đến việc tích hợp các tri thức hiện. Quá trình
này liên quan đến việc chuyển đổi những tri thức dễ nhận biết thành tập hợp những
tri thức dễ nhận biết phức tạp hơn. Việc chuyển đổi này dựa vào ba quá trình: i) nắm
bắt các tri thức dễ nhận biết mới, tích hợp với những tri thức hiện có. Quá trình này
có thể được thực hiện bằng cách thu thập thêm số liệu và kết hợp với các số liệu tổ
chức đã có trước đó; ii) sau đó, phổ biến các tri thức mới này thông qua các buổi
họp hoặc thuyết trình; iii) Hiệu chỉnh lại các tri thức dễ nhận biết nhằm giúp tăng
tính khả dụng và dễ hiểu hơn.
d. Tiếp thu: quá trình này đề cập đến việc chuyển đổi những tri thức hiện mới
thành tri thức ẩn của một ai đó. Quá trình này có liên quan nhiều đến việc tìm kiếm
những tri thức có liên quan trong tập hợp tri thức của tổ chức và có thể được thực
hiện thông qua các hình thức học thực tế, đào tạo và rèn luyện.
Mô hình SECI đã mô tả quá trình chuyển đổi liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức
hiện. Tri thức được tạo ra trong vòng quay liên tục thông qua đối thoại và thực hành.
Đối thoại cho phép con người hiểu rằng có những quan điểm khác với quan điểm
của mình, giúp họ chấp nhận và tổng hợp lại các quan điểm đó, còn thực hành sẽ
cho phép chia sẻ các tri thức thông qua chia sẻ kinh nghiệm hay diễn tả tri thức
bằng một hành động cụ thể.

20
1.2.6.7 Duy trì tri thức
Bảo quản tri thức là một quá trình lưu giữ tri thức hay thông tin theo thời gian
và cung cấp khả năng truy xuất lại tri thức đó trong tương lai. Các doanh nghiệp, tổ
chức thường phàn nàn rằng công việc này đã khiến họ mất đi một phần bộ nhớ.
Việc lựa chọn, lưu trữ và thường xuyên cập nhật tri thức về giá trị tiềm năng
trong tương lai phải được cấu tạo cẩn thận. Tri thức đã có được cần phải được bảo
tồn. Lưu trữ hoặc bảo tồn chắc chắn không phải là đặt nó ở đâu đó và quên tất cả về
nó. Mà phải được cập nhật liên tục và giữ liên quan, nếu không nó không còn là tri
thức nữa. Tri thức quá cũ có thể là điều nguy hiểm nhất.
1.2.6.8 Đo lường tri thức
Theo Peter Drucker, một chuyên gia tư vấn quản trị và là “nhà sinh thái học xã
hội” đã nhận định: “You can’t manage what you don’t measure” (Tạm dịch: Nếu
bạn không đo lường được thì bạn không quản trị được) đã cho thấy tầm quan trọng
của việc đo lường trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là
quản trị tri thức.
Hoạt động đo lường tri thức là để đo lường các tác động, hiệu quả sau quá
trình thực hiện quản trị thi thức như là sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả, năng
suất và chất lượng của tổ chức. Qua đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá lại và có những
giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Từ các ý trên đây, ta có thể thấy được rằng các hoạt động tri thức trong doanh
nghiệp gồm 8 hoạt động và chúng gắn liền với nhau thành một hệ thống trong tổ
chức, từ xác định đến thu nhận, ứng dụng, chia sẻ, phát triển, tạo lập, duy trì và cuối
cùng là đo lường tri thức, hệ thống này giúp cho các nhà quản trị tri thức xác định
được các mục tiêu và tạo các chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp để tạo ra các lợi
thế cạnh tranh lớn trọng nền kinh tế tri thức hiện nay.

21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày hệ thống lý luận về tri thức và quản trị tri
thức trong doanh nghiệp. Theo đó những nội dung trọng tâm của chương 1 bao
gồm: Khái niệm quản trị tri thức; Nội dung quản trị tri thức và các hoạt động quản
trị tri thức trong doanh nghiệp. Những nội dung trọng tâm này là cơ sở để tác giả
triển khai nghiên cứu đánh giá thực trạng trong chương 2.

22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần VNG
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần VNG được thành lập ngày 9 tháng 9 năm 2004, là công ty
đầu tiên phát hành trò chơi trực tuyến có bản quyền ở Việt Nam. Sau nhiều năm
hoạt động, chỉ xét riêng trong lĩnh vực trò chơi trực tuyến, VNG đang là một trong
ba “ông lớn” dẫn đầu thị trường trò chơi trực tuyến Việt Nam cùng với VTC game
và FPT online.
Tên giao dịch: VNG CORP
Trụ sở chính: 52 Nguyễn Ngọc Lộc, Phường 14, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh
Văn phòng: 182 Lê Đại Hành, Phường 15, Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh
và 165 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội.
VNG là một trong những doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam đi tiên phong
trong ngành công nghiệp Internet. Trẻ trung, năng động, nhiệt huyết, không ngừng
phát triển và học tập những công nghệ mới; VNG đã đạt nhiều thành tựu ở cả 3 loại
hình: Liên kết cộng đồng; Thương mại điện tử; Nội dung số & giải trí trực tuyến với
các sản phẩm nổi bật: Kiếm Thế, Võ Lâm Truyền Kỳ, Zing mp3, Zing me, Zalo,
123mua.vn, 123.vn…
Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty cổ phần VNG đã đạt nhiều
thành tích đánh kể với nhiều giải thưởng lớn. Đặc biệt năm 2014, VNG được vinh
danh “Doanh nghiệp phát triển nhanh toàn cầu tại khu vực Đông Á” tại Diễn đàn
Kinh tế Thế giới tổ chức ở Manila, thủ đô Philippines. Năm 2015, VNG đón nhận
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cho những đóng góp vào Quỹ học bổng Vừ A
Dính. Năm 2016, VNG được lọt vào Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do
Anphabe và công ty nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện.
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh của VNG
2.1.2.1 Sứ mệnh
“Phát triển internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam”

23
“Chúng tôi tin vào sức mạnh của Internet, và đặt cho mình sứ mệnh mang lại
cho người sử dụng Internet những trải nghiệm ý nghĩa. Có thể chỉ đơn giản là giải
trí bằng chơi trò chơi trực tuyến hay chia sẻ một bài hát trên mạng với bạn bè. Cũng
có thể vĩ mô hơn như kết nối hàng triệu người trẻ thông qua mạng xã hội lớn nhất
Việt Nam. Đó là cách VNG đã và đang tạo ra giá trị cho cộng đồng thông qua các
sản phẩm của mình.
Chúng tôi cũng hiểu rằng tiềm năng của Internet còn rất lớn, và không ngừng
tìm kiếm những cách thức mới để Internet trở nên gần gũi hơn, mang lại nhiều thay
đổi có giá trị hơn cho người Việt Nam. Để khám phá những cơ hội này, chúng tôi
chú trọng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, không ngừng cải tiến công nghệ,
đồng thời duy trì hoạt động hiệu quả của tổ chức.” (Công ty CP VNG, 2017).
2.1.2.2 Tầm nhìn
“Trở thành công ty tốt nhất Việt Nam trong việc phát triển nguồn nhân lực”.
“Phát triển nguồn vốn con người là thách thức lớn nhất đối với mỗi doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay. Làm sao để có đủ nhân tài nghiên cứu công nghệ, vận
hành sản phẩm, quản lý nhân sự và dự án, và bồi dưỡng năng lực cho những người
xung quanh? Làm thế nào để đánh thức tiềm năng của 85 triệu người Việt Nam?
Ở VNG, chúng tôi thấu hiểu giá trị của nguồn nhân lực, và coi việc phát triển
con người là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ chức. Trong tương lai, VNG có thể
điều chỉnh chiến lược kinh doanh, vận hành các sản phẩm mới, khám phá những
lĩnh vực mới, chiếm lĩnh thị trường mới… Con người VNG sẽ chính là tác nhân tạo
ra những thay đổi này.
Bởi vậy, VNG luôn chú trọng bồi dưỡng con người. Chúng tôi cố gắng tạo dựng
cơ hội, hoàn thiện môi trường làm việc để người VNG phát triển tốt nhất, từ việc trao
quyền mua cổ phiếu, trả lương xứng đáng, định hướng sự nghiệp cho đến việc tổ chức
các chương trình đào tạo, chăm sóc bữa ăn cho các thành viên. Đây là cách VNG phát
triển tổ chức và thực hiện sứ mệnh của mình.” (Công ty CP VNG, 2017).

24
Trên cơ sở nhận thức được tiềm năng của thị trường và năng lực của Công ty,
nắm bắt những định hướng phát triển cơ bản của thị trường trò chơi trực tuyến Việt
Nam cũng như tầm nhìn của VNG.
2.1.3 Các dịch vụ Công ty đang cung cấp
VNG hoạt động trong lĩnh vực phát hành trò chơi trực tuyến và kinh doanh
thương mại điện tử. Những dịch vụ chính của Công ty là:
a. Nội dung số / Giải trí trực tuyến
- Giải trí trực tuyến: Võ Lâm Truyền Kỳ Mobile, Zing Play …
- Ứng dụng OTT: Zalo, Zing Mp3, Zing TV …
- Cổng thông tin giải trí: Zing
b. Thanh toán điện tử: ZaloPay, 123Pay…
c. Dịch vụ đám mây: Dịch vụ hạ tầng đám mây (Vinadata), Phần mềm quản lý
phòng máy (CSM) …
2.1.4 Các thành tựu của VNG
- Giải thưởng hạng mục People Choices’ Award (Game được cộng đồng yêu
thích nhất) trong khuôn khổ IMGA SEA 2016 (International Mobile Gaming
Awards Southeast Asia);
- Giải thưởng 10 doanh nghiệp ứng dụng và nội dung số có ảnh hưởng lớn
nhất đến internet Việt Nam từ năm 2007-1017;
- Dịch vụ phần mềm mới tiêu biểu (Giải Sao Khuê do VINASA và Bộ Thương
mại trao tặng);
- Doanh nghiệp triển khai phần mềm, giải pháp, dịch vụ, nội dung số tiêu biểu
năm 2007 (Bộ Thông Tin và Truyền Thông);
- Giải thưởng “Doanh nghiệp kinh doanh nội dung số tiêu biểu” (Giải Sao Khuê
2007 do Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam và Bộ Thương Mại trao tặng);
- Giải thưởng “Một trong 50 nhà tuyển dụng tốt nhất Việt Nam” (Tập đoàn
Navigos và AC Nielsen phối hợp cùng báo Thanh Niên trao tặng).

25
2.1.5 Hệ thống quản trị của Công ty CP VNG
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần VNG
Nguồn: Phòng nhân sự của VNG
Công ty cổ phần VNG được quản lý theo mô hình tập đoàn, gồm nhiều chi
nhánh và cơ sở kinh doanh thẻ game phân bổ khắp cả nước, để hoạt động hiệu quả
thì công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị tri thức là một trong những yêu cầu hàng
đầu đặt ra tại VNG trong quá trình vận hành và phát triển nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động của đơn vị.
Năm 2014, sau khi ký kết hợp đồng hợp tác với Microsoft, VNG trở thành
khách hàng của Microsoft tại Việt Nam ứng dụng hệ thống System Center 2012 vào
xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp. Hệ thống System Center 2012 được VNG
lựa chọn là một nền tảng mở, có thể giám sát sâu các nền tảng lập trình khác nhau
như: Net, Java, PHP…

26
System Center 2012 được VNG triển khai đầu tiên tại bộ phận kinh doanh, bộ
phận kỹ thuật. Sau đó được áp dụng cho toàn bộ VNG bao gồm các bộ phận quản lý
như: quản trị nhân sự và tiền lương, quản lý cổ đông, quản lý hệ thống kinh doanh,
quản lý dịch vụ khách hàng, quản lý công tác nghiên cứu phát triển trò chơi trực
tuyến, quản lý đơn đặt hàng. Cuối cùng, VNG tự xây dựng một hệ thống báo cáo
với hơn 400 báo cáo mẫu phục vụ công tác quản lý và hỗ trợ ra quyết định, triển
khai cho cả hệ thống gồm tổng công ty và các chi nhánh.
Triển khai System Center 2012 của Microsoft, VNG đã nâng cao hiệu suất vận
hành trong nội bộ Công ty từ cả phòng CNTT lẫn nhân viên. Nhờ đó hiệu suất hoạt
động và độ an toàn hệ thống được nâng cao giúp gia tăng khả năng cung cấp dịch vụ
cho hàng triệu khách hàng. Đồng thời, việc ứng dụng này còn giúp VNG giám sát
được hệ thống một cách toàn diện, vận hành công việc nhịp nhàng với hiệu suất cao
hơn, đảm bảo quản lý chặt chẽ các thiết bị cuối của toàn bộ hệ thống.
System Center 2012 cung cấp khả năng tự động hóa và tích hợp hoạt động
quản lý dịch vụ, giúp nhân viên VNG tự chủ động xử lý mong muốn dịch vụ một
cách linh hoạt nhất trong quỹ thời gian cho phép, cụ thể là việc cập nhật và triển
khai các gói ứng dụng được làm một cách đồng bộ, tập trung và từ xa, chứ không
đòi hỏi nhân lực triển khai tại thiết bị cuối như trước đây.
Quan trọng nhất là System Center 2012 hỗ trợ rất nhiều cho việc lập kế hoạch
kinh doanh và ra quyết định. Lãnh đạo VNG có thể theo dõi, kiểm soát doanh thu,
chi phí… theo ngày, tuần, tháng ở bất kỳ thời điểm nào. Chỉ trong ba ngày hệ thống
có thể tạo lập một bộ sổ kế toán cho một phòng ban, tám ngày có thể có được báo
cáo tháng, quý toàn Công ty, hàng nghìn nhân viên toàn Công ty có thể truy cập vào
hệ thống cùng lúc… Đó là những giá trị rất lớn mà hệ thống System Center 2012 đã
mang lại.
2.1.6. Quản trị lao động tri thức tại VNG
Triết lý quản trị nguồn nhân lực của Công ty VNG là:
- Tôn trọng nhân bản và những giá trị vĩnh cửu: Niềm tin vào những giá trị đó xác
định phương thức hành động của nhân viên VNG trong mọi hoàn cảnh khác nhau.

27
VNG tin tưởng sắt đá vào sự nghiệp chính nghĩa: nỗ lực lao động, sáng tạo trong
Khoa học kỹ thuật và Công nghệ để góp phần phát triển cá nhân, tập thể, và giúp
công ty tồn tại, phát triển.
- Tôn trọng con người và tài năng cá nhân: nhằm “đem lại cho mỗi thành viên
của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài năng, một cuộc sống đầy đủ về vật
chất, phong phú về tinh thần”. Truyền thống này đã tạo nên môi trường làm việc
dân chủ và sáng tạo, cùng chung một mục đích, lý tưởng.
- Phát huy trí tuệ tập thể: Ở VNG không có chỗ cho những nhà độc tài. Nhân
viên cần phải ra quyết định một cách nhanh chóng theo yêu cầu, nhưng không phải
ra quyết định một mình mà phải là người sáng suốt tham khảo ý kiến của những
đồng sự.
- Tôn trọng lịch sử của công ty, truyền thống văn hóa dân tộc đồng thời tiếp
thu cái mới để ứng dụng sáng tạo vào công việc.
- Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ: Sự phát triển không ngừng của
công nghệ, sự thay đổi nhanh chóng của thị trường thì VNG cũng luôn cập nhật xu
hướng, thay đổi liên tục để đáp ứng yêu cầu của thị trường, luôn luôn phát triển,
hoàn thiện về tổ chức. Trong đó, bản thân mỗi cá nhân phải không ngừng học tập để
nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. VNG không có chỗ cho những ai
thỏa mãn với những gì đã có và thỏa mãn với những kết quả đã đạt được.
2.1.7. Nguồn nhân lực của Công ty CP VNG
Hiện nay, công ty CP VNG có 2.250 nhân viên, với độ tuổi trung bình là 27 tuổi.
Công ty VNG sở hữu nguồn lao động khá trẻ, trong đó số nhân viên từ 19 -30 tuổi
chiếm 71% (1.607 nhân viên), từ 31 – 40 tuổi chiếm 22% (497 nhân viên) và trên 40
tuổi chiếm 6% (146 nhân viên). Ngay cả những lãnh đạo cấp cao của VNG, so với
nhiều doanh nghiệp nổi tiếng khác của Việt Nam, cũng còn rất trẻ. Do đặc thù ngành
nghề thuộc lĩnh vực công nghệ kỹ thuật nên có sự chênh lệch về giới tính, tỷ lệ nhân
viên nam là 66%, tỷ lệ nhân viên nữ là 34%. Về trình độ, đại đa số nhân viên trong
công ty có trình độ đại học chiếm 79% và tập trung ở hầu hết các bộ phận.

28
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần VNG
Đơn vị tính: nhân viên, %
Số lượng Bộ phận kỹ thuật
Bộ phận kinh Bộ phận vận
doanh hành, hỗ trợ
Theo giới tính Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Nam 1025 46 270 12 185 8
Nữ 100 4 405 18 265 12
Theo độ tuổi Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Từ 19-30 tuổi 875 39 417 19 315 14
Từ 31-40 tuổi 195 9 187 8 115 5
Trên 40 tuổi 55 2 71 3 20 1
Theo trình độ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Sau đại học 93 4 52 2 20 1
Đại học 920 41 501 22 361 16
Cao đẳng 125 6 109 5 69 3
Nguồn: tổng hợp của tác giả qua thu thập số liệu từ Phòng Nhân sự của VNG
2.2 Thực trạng quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG
2.2.1 Thực trạng về hoạt động xác định tri thức
Một trong những hoạt động đầu tiên trong quá trình quản trị tri thức là xác
định tri thức, việc xác định tri thức ở đây trước hết là việc xác định được khoảng
cách tri thức giữa những tri thức hiện tại được yêu cầu bởi doanh nghiệp và tri thức
hiện có của nhân viên.
Hoạt động xác định tri thức được thực hiện thông qua việc cập nhật những thông
tin về sự thay đổi của thị trường, sự phát triển công nghệ mới từ hiệp hội, đối tác. Công
ty xác định xu hướng và thị hiếu của người chơi thay đổi như thế nào, như hiện nay xu
hướng người chơi đang chuyển mạnh từ chơi trên máy tính, trên web sang chơi trên di
động. Trong tương lai, mảng trò chơi trực tuyến và nội dung số vẫn còn phát triển,
trong thời gian qua bên cạnh hoạt động chính của mình là mảng trò chơi trực tuyến,
công ty cũng đã phát triển thêm mảng nội dung số như thanh toán trực

29
tuyến, trang nghe nhạc, trang tin tức luôn được công ty cập nhật phù hợp với xu thế
và thị trường. Bên cạnh đó, Công ty VNG tiếp tục mở rộng thị trường nước ngoài
như Thái Lan, Myanmar, Singapore, Indonesia, Nhật Bản… Hiện VNG chiếm hơn
35% thị phần mảng game trên máy tính (PC) và 50% thị phần game trên di động
trong nước.
Hoạt động xác định tri thức trong nội bộ công ty cơ bản được thể hiện trong
bản mô tả những yêu cầu vị trí công việc. Tùy theo đặc tính và sự thay đổi của môi
trường và công việc, bản mô tả sẽ được cập nhật và thay đổi cho phù hợp với thực
tế. Khảo sát cho thấy, mức độ hài lòng của nhân viên trong việc đáp ứng được các
yêu cầu đặt ra trong bản khảo sát.
Bảng 2.2: Đánh giá về công tác xác định tri thức của nhân viên tại VNG
Yếu tố
Xác định
tri thức
Câu hỏi 1 2 3 4 5 TB
Bản mô tả nội dung công việc phù
hợp với thực tế vị trí công việc 57 68 77 98 113 3,34
hiện tại của Anh/Chị
Bản mô tả nội dung công việc thể
hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm
54 71 78 123 87 3,29
vụ, quyền hạn và trách nhiệm của
vị trí công việc
Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát
Như vậy, việc xác định tri thức được thể hiện cụ thể qua bản mô tả công việc.
Tuy nhiên, theo khảo sát thì cán bộ nhân viên chưa đánh giá cao nội dung của bản
mô tả công việc này. Theo khảo sát, bản mô tả công việc chưa thực sự sát với thực
tế, nội dung còn chung chung, chưa cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm của vị trí công việc mà các cá nhân đảm nhiệm, như vậy dễ dẫn đến tình
trạng làm việc chồng chéo, tâm lý ỷ lại, gây khó khăn trong việc thực hiện và đánh
giá. Trách nhiệm không được phân định rõ ràng nên tinh thần trách nhiệm trong
công việc chưa cao, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả chất lượng công việc.

30
Tóm lại, hoạt động xác định tri thức của Công ty và thị trường được đánh giá
khá tốt, đã nắm bắt xu hướng thị trường và cho ra các sản phẩm phù hợp với nhu
cầu người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc xác định tri thức trong nội bộ công ty thông
qua bản mô tả công việc chưa thực sự sát với thực tế. Nguyên nhân của những hạn
chế trên là do ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến vấn đề xác định tri thức trong
các phòng ban dẫn đến bản mô tả vị trí công việc còn nhiều hạn chế.
2.2.2 Thực trạng về hoạt động thu nhận tri thức
Từ việc xác định tri thức, doanh nghiệp xác định được những tri thức cần thiết
và đi đến hoạt động thu nhận tri thức thông qua việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Các doanh nghiệp sẽ thu nhận phần lớn tri thức mới chủ yếu từ bên ngoài
doanh nghiệp, mà cụ thể trong trường hợp này là hoạt động tuyển dụng. Đội ngũ
nhân viên VNG tính hết năm 2017 là khoảng 2.250 người với độ tuổi trung bình 25-
30 bao gồm các chuyên viên, kỹ sư thuộc các lĩnh vực công nghệ thông tin, đồ họa,
điện và điện tử, kinh tế - tài chính, quản trị, ngoại ngữ… được đào tạo từ các trường
đại học chính quy kết hợp bồi dưỡng phát triển thêm tại chỗ.
Trong hoạt động tuyển dụng, VNG không chỉ đánh giá cao những cá nhân có
năng lực chuyên môn mà còn tìm kiếm những con người biết chia sẻ và đồng hành
cùng những giá trị cốt lõi mà Công ty hướng tới. Với mục tiêu lựa chọn những ứng
viên phù hợp nhất với các vị trí công việc của VNG, Công ty đã áp dụng một quy
trình tuyển dụng công bằng, minh bạch, quy trình cụ thể được mô tả như sau:

31
Vòng 1
Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc
Vòng 2 Phỏng vấn
Vòng 3 Tuyển dụng
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng được áp dụng tại VNG
Nguồn: Phòng nhân sự VNG
Vòng 1: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc
VNG tiếp nhận hồ sơ ứng viên theo cả 2 hình thức trực tuyến và trực tiếp. Ứng
viên có thể gửi hồ sơ và các thông tin liên quan đến phòng nhân sự của Công ty
hoặc gửi online đến địa chỉ Email: recruitment@vng.com.vn. Tất cả hồ sơ ứng viên
gửi về sẽ được phòng nhân sự của Công ty tiếp nhận và sàng lọc dựa trên yêu cầu
của các vị trí tuyển dụng; vào hồ sơ ứng viên (CV và thư giới thiệu bản thân), yêu
cầu công việc và thời gian ứng tuyển. Những hồ sơ phù hợp, phòng nhân sự sẽ liên
hệ để thực hiện vòng phỏng vấn tiếp theo.
Vòng 2: Phỏng vấn
Thông thường sẽ gồm 2 bước, phỏng vấn chuyên môn và phỏng vấn kỹ năng
mềm. Đối với một số vị trí quản lý hoặc quan trọng, Công ty sẽ thực hiện thêm bước 3
dành để trao đổi, thảo luận về các vấn đề liên quan đến quản lý con người, chiến lược
kinh doanh... Công ty thường sử dụng hình thức phỏng vấn hội đồng để có kết quả
đánh giá chính xác, đầy đủ, khách quan về chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng
của ứng viên. Thời gian trung bình cho mỗi vòng phỏng vấn: 45 – 90 phút.
Vòng 3: Tuyển dụng
Nếu ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn cuối cùng sẽ nhận được Thư tuyển
dụng của Công ty trong vòng 5 ngày làm việc.

32
Bên cạnh hoạt động tuyển dụng, VNG còn có các chính sách thu hút nhân sự
trẻ chất lượng cao từ các trường đại học thông qua chương trình “Thực tập sinh chất
lượng”. Hàng năm, VNG thường tổ chức các chương trình tham quan Công ty cho
hàng ngàn sinh viên trên địa bàn thành phố. Bên cạnh đó, VNG còn xây dựng và
phát triển một chương trình tuyển chọn và đào tạo quy mô lớn dành cho các sinh
viên giỏi và năng động. Thực tập sinh được huấn luyện một số kỹ năng phù hợp và
được đưa vào thực tập tại các phòng ban, sau khi hoàn thành dự án thực tế, VNG sẽ
đánh giá và tuyển ứng viên vào làm việc chính thức tại Công ty đối với những thực
tập sinh đáp ứng yêu cầu công việc.
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần VNG
Yếu tố Câu hỏi 1 2 3 4 5 TB
Công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác
hiện nay tại VNG được thực hiện 31 60 69 74 179 3,75
một cách nghiêm túc
tuyển
dụng Chất lượng nhân viên tuyển dụng
34 93 170 81 35 2,98
đáp ứng được yêu cầu công việc
Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát
Hàng năm, Công ty cổ phần VNG đều có kế hoạch tuyển dụng nhân sự để đáp
ứng yêu cầu công việc. Công tác tuyển dụng được thực hiện nghiêm túc và bài bản,
thu hút được sự quan tâm mạnh mẽ của các ứng viên, điểm khảo sát cho công tác
tuyển dụng tại VNG khá cao là 3,75 điểm.
Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy một thực trạng đang tồn tại là chất lượng
nhân sự được tuyển dụng chưa thật sự đáp ứng đươc yêu cầu công việc. Kết quả
khảo sát cho thấy chất lượng nhân viên tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc
chỉ đạt 2,98 điểm.
Nguyên nhân của hạn chế trên là do trong công tác tuyển dụng tại VNG, việc thi
tuyển chưa được coi trọng, công tác thi tuyển không được thực hiện mà chỉ tuyển

33
dụng thông qua phỏng vấn. Như vậy chưa đánh giá đúng năng lực ứng viên nên chưa
tuyển dụng được nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc và các quy trình trong tổ chức.
Bên cạnh việc tuyển dụng, việc thu hẹp khoảng cách tri thức giữa tri thức đang
có và tri thức cần có còn được thực hiện thông qua việc đào tạo, bổ sung kiến thức.
Theo đó, hàng năm ban lãnh đạo Công ty đặc biệt chú trọng tổ chức các khóa đào
tạo dài hạn và ngắn hạn đối với tất cả mọi nhân viên Công ty từ nhân viên đến cán
bộ quản lý cấp cao. Các khóa đào tạo này giúp bổ sung kiến thức, nâng cao kỹ năng,
kiến tạo trí thức cho đội ngũ nhân viên VNG hoàn thành tốt các nhiệm vụ được
phân công.
Với quan điểm “Đào tạo, tái đào tạo nguồn lực (hạn chế việc sa thải) sẽ tiết
kiệm rất nhiều cho Công ty về thời gian tìm thông tin ứng viên, thiết lập phỏng vấn,
thử việc, cung cấp công cụ làm việc, giải quyết hồ sơ, làm bảo hiểm, hoàn chỉnh
phúc lợi…” nên ngay từ khi thành lập, Ban lãnh đạo VNG đã đặc biệt chú trọng đến
công tác đào tạo nhân lực. Theo đó, các hoạt động đào tạo được triển khai hàng năm
tại VNG được cụ thể hóa trong bảng sau:
Bảng 2.4: Hoạt động đào tạo nhân sự tại VNG
Đối
Thời gian
Số lượng NV được ĐT
tượng Nội dung đào tạo
ĐT 2015 2016 2017
đào tạo
Nhân Đào tạo tổng quan về VNG 1 ngày 72 85 97
viên Giá trị cốt lõi, văn hóa, con người
1 ngày 63 86 88
mới VNG
Kỹ năng giao tiếp 2 ngày 248 306 386
Nhân
Giải quyết vấn đề 1 ngày 267 321 382
Lập kế hoạch và tổ chức công việc 3 ngày 323 373 404
viên
Digital marketing, truyền thông 3 ngày 198 267 375
chính
thức
Vận hành sản phẩm 2 ngày 286 326 345
Võ thuật, âm nhạc, trang điểm,
1 ngày 244 276 406
nhiếp ảnh, yoga

34
Kỹ năng thuyết phục 1 ngày 125 213 243
Cán bộ
Kỹ năng gây ảnh hưởng 1 ngày 116 167 165
Kỹ năng hướng dẫn và giao tiếp với
quản lý 2 ngày 101 119 218
nhân viên
Kỹ năng quản lý dự án 2 ngày 98 87 132
Kỹ năng xây dựng quan hệ hiệu
1 ngày 12 21 21
quả với đồng nghiệp và nhân viên
Cán bộ Kỹ năng định hướng NV tham gia
1 ngày 11 26 32
quản lý mục tiêu chung của tổ chức
cấp cao Kỹ năng xây dựng hình ảnh 1 ngày 23 34 54
Kỹ năng rèn luyện não bộ, trí tuệ
2 ngày 0 0 44
cảm xúc
Nguồn: tổng hợp của tác giả qua thu thập số liệu từ phòng nhân sự của VNG Nhận
thấy, công tác đào tạo đối với cán bộ nhân viên VNG được thực hiện khá toàn diện,
cung cấp mọi kỹ năng giúp nhân lực hoàn thiện công việc được giao, tạo
thuận lợi giúp nhân viên xác định trí thức, học tập và nâng cao hiệu quả làm việc.
Đồng thời, số lượng nhân viên được đào tạo cũng luôn tăng lên qua các năm. Những
nội dung đào tạo được phân chia cụ thể đối với các đối tượng được đào tạo, cụ thể:
Đối với những nhân viên mới sẽ sẽ được cung cấp thông tin tổng quan về
VNG, giá trị cốt lõi, văn hóa, con người tại VNG… với mục đích làm cho nhân viên
hiểu rõ vị trí công việc, tiếp cận rõ ràng hơn sứ mệnh mà VNG theo đuổi. Sau đó,
những nhân viên này sẽ được đào tạo về các kiến thức chung, tổng quát của VNG.
Đối với những nhân viên đã làm việc tại VNG, công tác đào tạo thường tập
trung vào phát triển các kỹ năng hữu ích: như quản lý, thuyết trình, giao tiếp và giải
quyết vấn đề, đàm phán, lập kế hoạch và tổ chức công việc… đến các kỹ năng cứng
như digital marketing, truyền thông, vận hành sản phẩm… và một số khóa thể thao,
nghệ thuật như: võ thuật, âm nhạc, nhảy hiện đại, yoga, nhiếp ảnh, trang điểm…
Các buổi đào tạo thường được kéo dài từ 1-3 ngày tuy theo nội dung đào tạo.

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc

Similaire à Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc (20)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Tri Thức Tại Công Ty Cổ Phần Vng.doc