Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------oOo--------
PHẠM NHƯ QUỲNH
GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ
VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ
THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------oOo--------
PHẠM NHƯ QUỲNH
GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ
VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ
THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ
VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY
NHÀ BÈ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và
cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.
Tác giả luận văn
Phạm Như Quỳnh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3
5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu .............................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 5
1.1. Nghỉ việc và quá trình ra quyết định nghỉ việc .............................................. 5
1.1.1. Nghỉ việc....................................................................................................... 5
1.1.2. Quá trình ra quyết định nghỉ việc ................................................................. 6
1.2. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp ........ 8
1.3. Những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc từ nhân viên ..................... 9
1.4. Nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty .......... 12
1.4.1. Đặc điểm cá nhân........................................................................................ 14
1.4.2. Sự thoả mãn trong công việc ...................................................................... 15
1.4.3. Chế độ đãi ngộ ............................................................................................ 17
1.4.4. Sự hài lòng với cấp trên, lãnh đạo .............................................................. 19

1.4.5. Sự hài lòng với đồng nghiệp....................................................................... 20
1.4.6. Cơ hội phát triển và thăng tiến.................................................................... 20
1.4.7. Cơ hội công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức) ................................ 21
1.4.8. Ý định nghỉ việc.......................................................................................... 22
1.5. Mô hình nghiên cứu của đề tài....................................................................... 23
Tóm tắt chương 1 ................................................................................................... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÒNG KINH DOANH
QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ ................................................. 29
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần May Nhà Bè ..................................................... 29
2.1.1. Tổng quan Công ty Cổ phần May Nhà Bè ................................................. 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 30
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi........................................................... 32
2.1.4. Phòng kinh doanh quốc tế........................................................................... 33
2.2. Phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB.................... 34
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc phòng FOB .......... 36
2.3.1. Thực trạng chế độ đãi ngộ của phòng FOB................................................ 38
2.3.2. Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên ..................................................... 41
2.3.3. Thực trạng cơ hội thăng tiến và phát triển tại phòng FOB......................... 42
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 45
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ ............................................ 46
3.1. Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên phòng FOB thuộc
NBC ......................................................................................................................... 46
3.1.1. Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và điều kiện thăng tiến
phòng FOB............................................................................................................ 46

3.1.2. Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên...................... 49
3.1.3. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân viên tại phòng FOB.............................. 53
3.1.3.1. Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc, kinh doanh phòng
FOB ................................................................................................................... 53
3.1.3.2. Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên........ 56
3.2. Đánh giá tính khả thi của các giải pháp........................................................ 60
Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 61
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NVKD: nhân viên kinh doanh
NBC: Công ty Cổ phần May Nhà Bè
FOB: phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc tại Phòng Kinh Doanh
Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè
Bảng 1.1: Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc
Bảng 1.2: Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo Maertz
Jr. và Griffeth (2004)
Bảng 1.3: Những yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ
Bảng 2.1: Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2015-2018 tại phòng
FOB thuộc công ty may Nhà Bè.
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về ý định nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB
Bảng 2.4: Tiền lương nhân viên thuộc phòng FOB
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát chế độ đãi ngộ tại phòng FOB
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát sự hài lòng với cấp trên tại phòng FOB
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến và phát triển tại phòng FOB
Bảng 3.1: Bảng mô tả hệ thống chức vụ tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công
Ty May Nhà Bè
Bảng 3.2: Bảng tính tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu của nhân viên
Bảng 3.3: Mức thưởng đề nghị dành cho nhân viên
Bảng 3.4: Bảng điểm đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm
Bảng 3.5: Tính khả thi của các giải pháp

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977)
Hình 1.2: Các yếu tố tác động đến nghỉ việc
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên
Hình 1.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP May Nhà Bè
Hình 2.2: Cơ cấu quản trị điều hành tại Công ty CP May Nhà Bè

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay cũng đều cần một lực lượng lao động có
chất lượng cao. Tuy nhiên, việc tìm kiếm và tuyển chọn nguồn nhân lực có chất
lượng cao lại là vấn đề vô cùng khó khăn và nan giải.
Các công ty luôn dành nhiều thời gian và công sức để tìm kiếm và tuyển
chọn các ứng viên sáng giá. Bởi các công ty hiểu được tầm quan trọng của
nguồn nhân lực này, có tầm ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất
bại của công ty. Tuy nhiên, sau khi thực hiện công tác tuyển chọn thì các doanh
nghiệp thường rất thờ ơ trước nhu cầu, mong muốn và sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên. Điêu này làm cho người lao động không còn muốn gắn bó
lâu dài với tổ chức và dẫn đến tình trạng nghỉ việc.
Trong giai đoạn trước đây, Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công ty May
Nhà Bè luôn có chế độ lương thưởng, các phúc lợi tốt cho người lao động. Tuy
nhiên đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành dệt may và những khó
khăn chung của toàn ngành, việc thực hiện những chính sách lương thưởng,
phúc lợi đã không còn được như trước đây. Bên cạnh đó, các áp lực và các yêu
cầu khắt khe hơn trong công việc cũng ngày một gia tăng đã tác động đến sự
thỏa mãn trong công việc của nhân viên, dẫn đến tình trạng nghỉ việc ngày càng
tăng lên. Nhân viên nghỉ việc dẫn đến nhiều hệ lụy cho công ty. Đặc thù trong
ngành may là có rất nhiều nhãn hàng và mỗi nhãn hàng lại có rất nhiều các mã
cho các chi tiết may. Điều này đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận
liên quan trong công ty với nhau và giữa bộ phận chăm sóc khách hàng với
những khách hàng bên ngoài. Bất cứ sự thay đổi nhân sự nào diễn ra cũng có thể
gây cản trở mạch làm việc và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các mắt xích này với
nhau. Tất cả những điều này gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty
với khách hàng.

2
Ngoài ra, điều này không chỉ tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty mà
còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những nhân viên còn lại. Đồng thời
gia tăng chi phí hữu hình như chi phí tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì
nhân viên mới, bên cạnh đó, một bất ổn tiềm tàng khác đó chính là khách hàng,
kiến thức, kĩ năng, bí quyết của công ty có thể bị mang đi khi nhân viên sang
công ty khác làm việc; đặc biệt nghiêm trọng hơn khi đó là công ty đối thủ trong
ngành. Vậy, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng số lượng nhân viên
nghỉ việc tại Phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè?
Thông qua việc tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên lúc nộp đơn xin nghỉ việc,
tác giả đã thống kê được những lý do khiến nhân viên không thỏa mãn, xin nghỉ
việc như sau:
Bảng 0.1: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc tại Phòng
Kinh Doanh Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè
Nguyên nhân Số người lựa chọn
Lương, thưởng, phụ cấp và các phúc lợi khác 9
Môi trường làm việc 2
Cơ hội thăng tiến và phát triển trong công việc 3
Mối quan hệ với cấp trên 4
Các nguyên nhân khác 2
(Nguồn: Khảo sát của tác giả - 2018)
Chính thực trạng nghỉ việc cao tại công ty và những tổn thất hữu hình (chi
phí đào tạo, ảnh hưởng đơn hàng,...), vô hình (uy tín, sự chuyên nghiệp mà công
ty đã tạo dựng,..) của nó gây ra cho công ty là lý do tác giả chọn đề tài: “Giải
Pháp Hạn Chế Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế Thuộc
Công ty May Nhà Bè” làm đề tài nghiên cứu.

3
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: thông qua việc tìm hiểu về những yếu tố tác
động đến ý định nghỉ việc của nhân viên, những nghiên cứu và mô hình liên
quan và phân tích thực trạng hiện tại, đề tài sẽ đưa ra những giải pháp cụ thể
nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại phòng kinh doanh quốc tế
thuộc Công ty May Nhà Bè. Các mục tiêu cụ thể:
- Phân tích thực trạng nghỉ việc tại Phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công
ty May Nhà Bè.
- Tìm ra và phân tích các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân
viên tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè.
- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc của
nhân viên tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân
viên tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè.
- Phạm vi nghiên cứu: Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công ty May
Nhà Bè.
Theo Mobley (1982), nghỉ việc bao gồm hai khía cạnh: nghỉ việc tự
nguyện và nghỉ việc bắt buộc. Nghiên cứu này sẽ tập trung vào khía cạnh
nghỉ việc tự nguyện của nhân viên, một khía cạnh khó kiểm soát hơn và cần
được nghiên cứu để tổ chức có những giải pháp đối phó thích hợp.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp định lượng.
- Nguồn dữ liệu sử dụng:
Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ những nhân viên đang làm việc tại
công ty.
Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ những bài báo, bài nghiên cứu liên quan
đến vấn đề nghỉ việc, những số liệu từ phòng hành chính nhân sự,
phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè cung cấp.

4
5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Đề tài gồm các phần:
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC TẠI
PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Nghỉ việc và quá trình ra quyết định nghỉ việc
1.1.1. Nghỉ việc
Trong tổ chức, nghỉ việc là một quyết định cá nhân của một nhân viên khi họ
muốn chấm dứt là thành viên của tổ chức và rời bỏ tổ chức đó vĩnh viễn. Khi một
nhân viên quyết định nghỉ việc, có rất ít cơ hội để tiếp cận và tìm hiểu lý do vì sao
họ ra quyết định nghỉ việc (Igbaria và Greenhaus, 1992). Định nghĩa nghỉ việc khác
hẳn với nghỉ việc tạm thời, chuyển công tác trong tổ chức hoặc thăng chức.
Trong nghỉ việc, có thể phân ra nghỉ việc tự nguyện hoặc không tự nguyện.
Nghỉ việc tự nguyện là khi nhân viên quyết định rời khỏi tổ chức của mình theo lựa
chọn riêng của họ; nghỉ việc không tự nguyện xảy ra khi tổ chức quyết định sa thải
một số nhân viên (Owolabi, 2012). Nghỉ việc không tự nguyện thường sẽ mang lại
lợi ích cho tổ chức nhưng nghỉ việc tự nguyện sẽ gây rạn nứt sự ổn định của tổ chức
(Ponnu, Chuah, 2010).
Nghỉ việc tự nguyện còn được phân tích sâu hơn thành nghỉ việc có thể tránh
và không thể tránh khỏi (Toby và cộng sự, 2004). Khi nhân viên quyết định nghỉ
việc vì không thoả mãn trong công việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức chính là biểu
hiện của nghỉ việc có thể tránh khỏi (Egan, Yang & Bartlett, 2004); Trong khi đó,
nghỉ việc không thể tránh khỏi là khi nhân viên gặp những tính huống khách quan,
không kiểm soát được hoàn toàn như gặp vấn đề sức khoẻ, lập gia đình, nghỉ hưu,
qua đời,.. (Kane-Sellers, 2007)
Hiện nay, các công ty thường không quan tâm đến các nhân viên nghỉ việc
do sa thải, bệnh tật, qua đời hay thay đổi chổ ở; họ chỉ quan tâm và tìm kiếm giải
pháp cho những nhân viên nghỉ việc có thể tránh khỏi (Johnson, 2000). Trong
trường hợp nhân viên nghỉ việc vì lý do không thể tránh khỏi, tổ chức thường tập
trung tìm kiếm giải pháp nhằm giảm thiểu khó khăn ảnh hưởng tới hoạt động của
công ty do những trường hợp này gây ra hơn là tìm kiếm giải pháp cho việc ngăn
chặn điều này xảy ra.

6
Bảng 1.1: Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc
Loại nghỉ việc Mô tả
Nghỉ việc không tự nguyện
Quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía
công ty, công ty sa thải nhân viên.
Có thể tránh
Việc rời bỏ tổ chức của nhân viên liên quan
đến sự không thỏa mãn trong công việc và
khỏi
Nghỉ việc thiếu sự gắn kết với tổ chức
tự nguyện
Không thể
Nhân viên di chuyển nơi ở khi kết hôn, gặp
vấn đề sức khỏe, chuyện gia đình, nghỉ hưu,
tránh khỏi
qua đời hoặc theo đuổi việc học
(Nguồn: Owolabi, 2012; Toby , 2004; Yang & Bartlett, 2004) Một chỉ tiêu đo lường
về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (employee turnover rate). Tỷ lệ nghỉ
việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình của
một công ty (Harter, Sonnentag, 2003). Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng cách lấy số
lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của tổ chức trong
một thời kỳ cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện và
nghỉ việc bắt buộc. Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên nghỉ việc
chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát. Đề
tài sẽ sử dụng cách tính tỷ lệ nghỉ việc này của Joinson
(2000).
Tỷ lệ nghỉ việc = số nhân viên nghỉ việc / tổng số nhân viên trung bình của
công ty (hoặc phòng ban)
Trong đó, số nhân viên nghỉ việc chỉ tính với nhân viên chính thức của công ty, số
nhân viên nghỉ việc bao gồm nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc.
1.1.2. Quá trình ra quyết định nghỉ việc
Từ cuối thế kỷ 20, khi các ngành công nghiệp phát triển thì chủ đề nhân viên
nghỉ việc đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Mobley (1977) là một trong

7
những người tiên phong trong các nghiên cứu này. Mobley đã chỉ ra được quá trình
ra quyết đinh nghỉ việc của nhân viên tính từ khi nhân viên bất mãn trong công việc
đến khi ra quyết định nghỉ việc chính thức (hình 1.1).
Theo Mobley, khi nhân viên bắt đầu có những hành vi bất mãn với công việc
thì sẽ có suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc; sau một số bước nữa thì nhân viên đó sẽ đi
đến ý định nghỉ việc để cuối cùng đưa ra quyết định nghỉ việc. Qua đó cho ta thấy,
không phải việc không hài lòng với công việc là nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ
việc, mà còn phải qua nhiều bước, các bước đó nhằm đánh giá lợi ích được – mất,
các chi phí khi nghỉ việc, các cơ hội tìm kiếm công việc thay thế, so sánh – đánh giá
lợi ích của công việc thay thế và công việc hiện tại.
Nếu trong quá trình đánh giá, so sánh; nhân viên phát hiện nghỉ việc sẽ gây
thiệt hại cho họ và công việc mới sẽ có lợi ích không bằng công việc hiện tại thì
mức độ hài lòng của nhân viên với công việc hiện tại sẽ tăng lên, ý định nghỉ việc sẽ
giảm đi. Trường hợp nhân viên nhận thấy cơ hội mang đến của công việc mới tốt
hơn, nhân viên sẽ duy trì ý định nghỉ việc và đến một thời điểm nào đó họ sẽ ra
quyết định nghỉ việc chính thức. Trường hợp, ý định nghỉ việc vẫn chưa đủ mạnh,
nhân sẽ tiếp tục tìm kiếm công việc mới và đánh giá lại các lợi ích, so sánh các lợi
ích này với công việc hiện tại, họ sẽ chập nhận các bất mãn công việc hiện tại; bên
cạnh đó cũng suy nghĩ nhiều hơn đến nghỉ việc và tìm kiếm công việc mới.

8
Hình 1.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977)
(Nguồn: Mobley, 1977)
1.1.3. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Khi nhân viên nghỉ việc sẽ mang lại các ảnh hưởng tiêu cực và tích cực. Tác
động tích cực là khi những nhân viên rời khỏi tổ chức là những người làm việc có
hiệu quả thấp bao gồm người tự nguyện nghỉ việc hay bắt buộc; qua đó sẽ tạo cơ

9
hội cho tổ chức có cơ hội tìm được những nhân viên có khả năng làm việc tốt hơn,
mang đến những lợi ích và kinh nghiệm mới cho công ty (Levin và cộng sự, 1992).
Khi các nhân viên có năng lực kém rời khỏi tổ chức, sẽ giúp những nhân viên còn
lại có nhiều cơ hội thăng tiến hơn và tạo ra sự thay đổi trong chính sách của tổ chức,
giúp họ đưa ra các giải pháp nhằm giữ chân những người có năng lực. Bên cạnh đó,
những nhân viên khi mới tham gia công việc sẽ có sự nhiệt tình hơn và sẵn sàng hơn
cho công việc, sức phấn đấu cao hơn những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ
chức, dễ tạo ra những động lực mới cho công ty (Kane Sellers, 2007).
Bên cạnh đó, việc nhân viên nghỉ việc cũng mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu
cực. Cụ thể như những chi phí mà tổ chức phải bỏ ra khi nhân viên nghỉ việc. Theo
Fenegan (2009), chi phí nghỉ việc của nhân viên sẽ tương ứng với 1,5 lần mức
lương hằng năm của nhân viên đó nếu họ làm việc bán thời gian; 2 lần mức lương
khi họ làm viêc toàn thời gian và tốn chi phí bằng 5 lần mức lương hàng năm khi
nhân viên đó là quản lý hoặc điều hành công việc. Các chi phí này bao gồm chi phí
trước và trong lúc nghỉ việc (khi nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc họ sẽ giảm
hiệu suất làm việc làm ảnh hưởng đến các nhân viên khác), chi phí khi chức vụ quan
trọng bị trống (sẽ cần nguồn lực để phụ trách công việc của người đang nghỉ), chi
phí đào tạo trước đó (để nhân viên hoàn thành được công việc trong tổ chức thì phải
tốn chi phí đào tạo cho nhân viên), chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới (khi
đưa một nhân viên mới vào thay thế vị trí sẽ hao tốn thời gian, tài chính để đào tạo
và phát triển nhân viên đó phù hợp với công việc). Ngoài những chi phí hữu hình
trên, doanh nghiệp còn phải chịu những tổn thất vô hình như những giá trị về kiến
thức và kinh nghiệm mất đi khi nhân viên rời bỏ tổ chức (Mitchell, Holtom, & Lee,
2001). Một số trường hợp, những nhân viên giỏi, năng lực cao thường tự tin vào bản
thân, họ tin tưởng rằng còn nhiều cơ hội làm việc mới tốt hơn hiện tại và họ sẽ sẵn
lòng rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên làm việc kém năng suất (Kane-Sellers,
2007). Điều này vô cùng nguy hại cho tổ chức khi những người giỏi thì nghỉ việc và
người không giỏi thì lại gắn bó với tổ chức.
1.1.4. Những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc từ nhân viên

10
Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên gồm: đặc điểm
cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường bên ngoài, ý định nghỉ việc và sự
gắn kết với tổ chức (hình 1.2). Theo kết quả của nghiên cứu này, các đặc điểm cá
nhân như tuổi tác và thâm niên làm việc có quan hệ ngược chiều với sự nghỉ việc
của nhân viên. Nhân viên lớn tuổi hoặc thâm niên cao thường có xu hướng ít nghỉ
việc hơn. Tương tự, sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì nhân viên càng ít nghỉ
việc. Ngược lại, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức như cơ hội mới,
nhận thức về các công việc thay thế có quan hệ cùng chiều với sự nghỉ việc của
nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy có các cơ hội làm việc ở tổ chức khác, khả năng
phát triển và thăng tiến, phúc lợi tốt hơn thì họ sẽ có xu hướng suy nghĩ về nghỉ việc
nhiều hơn, từ đó rời bỏ tổ chức nhiều hơn. Những kết quả này tương đồng với
nghiên cứu của Porter (1973) và của Price (1977). Mobley và các cộng sự (1979)
còn chỉ ra rằng ý định nghỉ việc chắc chắn có quan hệ cùng chiều với quyết định
nghỉ việc và sự gắn kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với quyết định nghỉ
việc. Có thể nói nghiên cứu của Mobley và các cộng sự đã đưa ra những yếu tố tác
động đến vấn đề nghỉ việc một cách khái quát và được sử dụng làm tiền đề cho
nhiều nghiên cứu sau này về vấn đề nghỉ việc của nhân viên.
Hình 1.2: Các yếu tố tác động đến nghỉ việc
(Nguồn: Mobley và các cộng sự , 1979)

11
Theo nghiên cứu của Maertz Jr (2004), có 8 động lực tác động đến nghỉ việc
được đưa ra và giải thích như trong bảng 1.2
Bảng 1.2: Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo
Maertz Jr. và Griffeth (2004)
Loại động lực Cơ chế tác động đến quyết định ở lại hay nghỉ việc
Những phản ứng về cảm xúc tích cực/ tiêu cực về tổ chức gây
Cảm xúc
nên cảm giác dễ chịu hoặc khó chịu ở nhân viên. Cảm giác dễ
chịu tạo động lực khiến nhân viên ở lại, cảm giác khó chịu tạo
động lực khiến nhân viên nghỉ việc.
Xem xét khả năng đạt được những giá trị quan trọng và những
Khả năng đạt
mục tiêu trong tương lai nếu tiếp tục ở lại tổ chức. Khả năng
đạt
mục tiêu cá
được mục tiêu cao tạo động lực khiến nhân viên ở lại. Khả
nhân
năng
đạt được mục tiêu thấp tạo động lực khiến nhân viên nghỉ việc.
Khi ràng buộc tâm lý với tổ chức cao, nhân viên cảm thấy có
Ràng buộc với nghĩa vụ ở lại tổ chức. Nhân viên nghỉ việc khi ràng buộc về
tổ chức tâm lý với tổ chức thấp. Những điều này phụ thuộc vào quy
chuẩn ứng xử của mỗi cá nhân.
Mong muốn tránh những chi phí hữu hình và vô hình khi nghỉ
Chi phí khi việc. Khi nhân viên nhận thấy rằng những chi phí này cao, họ
nghỉ việc sẽ
có động lực ở lại tổ chức và ngược lại.
Niềm tin có thể tìm được công việc mới/ vị trí mới: những lợi
Công việc ích mà công việc mới mang lại và khả năng nhận được công
thay thế việc mới này. Khi nhân viên tin rằng mình có nhiều cơ hội tìm

công việc mới tốt hơn, họ sẽ có động lực nghỉ việc, rời bỏ tổ

12
chức và ngược lại.
Đáp ứng mong đợi, kỳ vọng của gia đình và bạn bè về việc
nghỉ
Sự kỳ vọng của
việc. Những mong đợi này bao gồm cả mong đợi tiếp tục làm
người thân
việc hoặc mong đợi nghỉ việc, gây ảnh hưởng đến ý đinh nghỉ
việc của nhân viên.
Duy trì sự nhất quán giữa các giá trị và hành vi của bản thân
liên quan đến việc nghỉ việc. Một số ví dụ về những giá trị này:
Giá trị đạo đức “nghỉ việc là không tốt/ gắn bó với tổ chức là hợp đạo lý” ,
“thay đổi công việc thường xuyên là tốt/ ở lại lâu trong một tổ
chức gây nên sự chán nản, đình trệ”.
Động lực ở lại hoặc nghỉ việc dựa vào sự gắn kết của nhân viên
Ảnh hưởng
với đồng nghiệp hay đội nhóm trong tổ chức. Khi đồng nghiệp
của
thân thiết có ý định nghỉ việc sẽ tạo động lực cho nhân viên cân
đồng nghiệp
nhắc về việc nghỉ việc.
(Nguồn: Maertz Jr. và Griffeth, 2004)
1.2. Nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty
Có rất nhiều các nghiên cứu về tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.
Tác giả nhận thấy các nghiên cứu của Porter và các cộng sự (1974), Price (1977),
Mobley (1979), Griffeth và các cộng sự (2000) có những tương đồng nhau nhau về
các yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên.

13
Bảng 1.3: Những yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên
Porter và
Price Mobley
Griffeth và
Yếu tố tác động đến nghỉ việc các cộng sự các cộng sự
(1977) (1979)
(1974) (2000)
Đặc điểm cá nhân X X X
Sự thoả mãn trong công việc X X X X
Chế độ đãi ngộ X X X
Mối quan hệ với cấp trên X X X
Mối quan hệ với đồng nghiệp X X
Cơ hội thăng tiến và phát triển X X X
Cơ hội công việc thay thế X X X
Ý định nghỉ việc X X
(Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Porter và các cộng sự, 1974; Price,
1977; Mobley, 1979, Griffeth và các cộng sự, 2000)
Trong các nguyên cứu trên, theo mô hình của Griffeth, Hom và Gaertne
(2000) có tập hợp tương đối tổng quát về những yếu tố sẽ tác động đến quyết định
nghỉ việc của nhân viên tại công ty.
Đây là mô hình được đề tài lựa chọn vì mang tính bao quát so với các mô
hình trước đây, mô hình được rút ra từ 43 nghiên cứu (Griffeth, 2000); kết quả của
mô hình này mang tính tổng quát cao, dễ dàng áp dụng và có thể làm cơ sở, tài liệu
tham khảo cho nhiều nghiên cứu sau này. Mô hình này đưa ra 5 yếu tố chính tác
động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa
mãn trong công việc, môi trường làm việc của tổ chức (chế độ đãi ngộ, quan hệ với
cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến), môi trường bên ngoài tổ chức
(cơ hội công việc thay thế) và ý định nghỉ việc (hình 1.3).

14
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên
(Nguồn: Griffeth, Hom và Gaertne, 2000)
1.2.1. Đặc điểm cá nhân
Theo Hom (1995), các đặc tính cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ, tình
trạng hôn nhân, thâm niên làm việc,… là những yếu tố quan trọng cho việc dự
đoán về khả năng nghỉ việc tự nguyện của nhân viên. Những đặc tính cá nhân này
thường gây ảnh hưởng đến kết quả công việc như hiệu suất làm việc, định hướng
phát triển nghề nghiệp và vấn đề nghỉ việc tự nguyện (Tsui, 1992). Khi nắm được
các xu hướng này của nhân viên sẽ giúp người quản lý doanh nghiệp dự đoán và
sàn lọc những nhân viên có khả năng rời khỏi doanh nghiệp sớm, giúp tiết kiệm
chi phí cho tổ chức khi có nhân viên có ý định nghỉ việc và sau đó sẽ quyết định
nghỉ việc (Mayers, 2013).
Các nghiên cứu cho thấy tuổi tác và thâm niên công tác của nhân viên có
quan hệ ngược chiều với nghỉ việc, nhân viên có thâm niên công tác cao và càng
lớn tuổi thì càng ít có xu hướng rời bỏ công ty hơn (Porter & Steers, 1973; Hom &
Griffeth, 1995). Nhân viên càng lớn tuổi thì sự gắn kết với tổ chức tốt hơn, thoả

15
mãn công việc của họ cũng nhiều hơn so với các nhân viên nhỏ tuổi, họ thường
tham gia vào các hoạt động gắn kết trong tổ chức. Giới tính và trình độ học vấn
cũng có ảnh hưởng lớn đến sự căng thẳng trong công việc; các đặc tính: không
hiểu vai trò công việc của mình, không hiểu vị trí của mình trong tổ chức, kết quả
công việc không đạt tiêu chuẩn, sự gắn kết với doanh nghiệp thấp đều có quan hệ
tỷ lệ thuận với sự nghỉ việc của nhân viên (Tsui & O’Reilly, 1992).
Trong nhiều nghiên cứu, kết quả cho thấy tuổi tác và thâm niên có quan hệ
ngược chiều với nghỉ việc, nhân viên càng lớn tuổi và thâm niên cao thường có xu
hướng ít rời bỏ tổ chức hơn (Mobley, 1979; Porter & Steers, 1973; Hom &
Griffeth, 1995). Holtom (2008) cho rằng nhân viên càng lớn tuổi càng thể hiện
mức độ cao hơn trong các khía cạnh sự thỏa mãn với công việc, tham gia vào công
việc và sự gắn kết với tổ chức. Sự khác biệt về trình độ học vấn, giới tính được
xem là có liên quan đến sự căng thẳng trong công việc, không hiểu rõ vai trò, vị trí
trong tổ chức, kết quả công việc không đạt tiêu chuẩn, sự gắn kết với tổ chức thấp
– những yếu tố có quan hệ thuận chiều với sự nghỉ việc của nhân viên (Tsui &
O’Reilly, 1992).
1.2.2. Sự thoả mãn trong công việc
Sự thỏa mãn trong công việc được Mayers (2013) xem như một phản ứng về
cảm xúc khi đánh giá về công việc và sự đánh giá này bao gồm cảm nhận về
những khía cạnh của công việc liên quan đến giá trị của mỗi cá nhân. Còn theo
Locke (1976) thì sự hài lòng, dễ chịu hay những cảm xúc tích cực có được từ sự
đánh giá của một cá nhân về công việc chính là thỏa mãn với công việc. Price
(1997) lại cho rằng mức độ mà nhân viên hướng đến công việc với tình cảm tích
cực trong tổ chức chính là sự hài lòng trong công việc. Bên cạnh đó, sự thỏa mãn
với công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ như thế
nào và đó là một sự đánh giá chung về thái độ, theo Spector (1997). Thêm vào
nữa, Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định
nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ
dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc

16
hoặc môi trường làm việc của họ. Hay nói cách khác, độ thỏa mãn công việc càng
cao khi môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách
của người lao động.
Theo kết quả nghiên cứu của Griffeth, Hom và Gaertne (2000), sự thỏa mãn
trong công việc có mối quan hệ rõ ràng và mạnh mẽ hơn các loại thỏa mãn khác
tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên (như thỏa mãn với tiền lương, thỏa
mãn với cấp trên, thỏa mãn với đồng nghiệp). Nhân viên có xu hướng nghỉ việc
nhiều hơn khi càng không thỏa mãn (hay bất mãn) với công việc. Hackman và
Oldham (1975) cho rằng những nhân viên nào có sự hài lòng công việc ở mức cao
thì có kết quả công việc cao hơn, nhiều cam kết với tổ chức hơn và ít nghỉ việc
hơn. Giữa sự hài lòng công việc và dự định nghỉ việc có quan hệ ngược chiều là
kết luận của Tett và Meyer (1993). Ngoài ra, Mobley (1979), Price (1977) cũng
đưa ra kết luận tương tự. Theo nghiên cứu của Harrington và các cộng sự (2001),
có nhiều yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc như bản chất công việc, hợp
tác của đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự an toàn nghề nghiệp, có quyền tham gia
vào quá trình ra quyết định, sự rõ ràng về vai trò, hành vi của cấp trên và sự hỗ trợ.
Theo Trần Kim Dung (2005) thì các thành phần của hài lòng công việc bao
gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng
nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Theo nghiên cứu mới nhất của Hiệp hội
quản trị nhân sự (Society for Human Resource Management SHRM, 2016), 5 yếu
tố quan trọng nhất góp phần tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm: được đối
xử tôn trọng, mức lương, phúc lợi công ty, sự an toàn nghề nghiệp (job security)
và sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên và quản lý cấp trên.
Theo Hackman và Oldham (1975), để đo lường sự thỏa mãn trong công việc,
có thể dùng thang đo gồm ba yếu tố: sự thỏa mãn công việc nói chung, động lực tự
làm việc của nhân viên và sự thỏa mãn cụ thể đối với từng khía cạnh khác nhau.
Trong đó sự thỏa mãn công việc nói chung đo lường mức độ thỏa mãn chung và sự
thích thú đối với công việc. Còn động lực tự làm việc đo lường mức độ tự giác làm
việc hiệu quả của nhân viên, vì nhân viên sẽ có những cảm xúc tích cực khi bản

17
thân làm việc hiệu quả. Cuối cùng đo lường mức độ thỏa mãn cụ thể đối với từng
khía cạnh như sự an toàn nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, đồng nghiệp, cấp trên và cơ
hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Vì thang đo này phổ biến, cụ thể và được sử
dụng rộng rãi trong nhiều nghiên cứu nên đề tài sẽ chọn thang đo này để đo lường
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Các yếu tố môi trường làm việc bên trong tổ chức: theo Griffeth, Hom và
Gartne (2000), các yếu tố thuộc môi trường làm việc của tổ chức bao gồm: chế độ
đãi ngộ, quan hệ với lãnh đạo cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát
triển, thăng tiến.
1.2.3. Chế độ đãi ngộ
Kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000) cho thấy tiền lương
và sự hài lòng với mức lương của nhân viên có quan hệ nghịch chiều với ý định
nghỉ việc dẫn đến quyết định nghỉ việc. Theo Kane-Sellers (2007), nhân viên gia
nhập và duy trì làm việc trong tổ chức vì họ nhận được tiền lương và những phần
thưởng như kỳ vọng tương xứng với sức lực bỏ ra khi làm việc cho tổ chức. Tuy
nhiên trong nghiên cứu này, mức độ ảnh hưởng của lương và các yếu tố liên quan
đến thù lao đối với nghỉ việc lại thấp hơn so với những nghiên cứu trước đây
(Hom và Griffeth, 1995). Cả Bloom và Michel (2002) đều cho rằng chế độ lương,
thưởng của tổ chức ảnh hưởng đến sự nghỉ việc của nhân viên. Chế độ đãi ngộ
công bằng giữa các nhân viên sẽ cho thấy tổ chức đánh giá, công nhận đóng góp
của nhân viên và quan tâm đến nhân viên, qua đó củng cố kỳ vọng của nhân viên
rằng họ sẽ được đối xử công bằng khi làm việc trong tổ chức (theo Mooram,
Blakely, 1998, trích dẫn bởi Griffeth, 2000). Nhân viên sẽ tăng mức độ gắn kết với
công ty hơn, đồng nghĩa với việc giảm ý định nghỉ việc khi họ cảm nhận được sự
đãi ngộ công bằng này từ tổ chức. Đồng thời, Kane-Sellers (2007) cũng cho rằng
cảm nhận sự công bằng trong đãi ngộ khiến nhân viên gắn kết với tổ chức nhiều
hơn là khiến nhân viên thỏa mãn với mức lương được tăng. Sự cảm nhận về chế độ
đãi ngộ của nhân viên bao gồm những phần thưởng hữu hình (lương, hoa hồng, cổ

18
phiếu, tiền thưởng) và những giá trị vô hình như sự chăm sóc nhân viên, quan tâm
đời sống nhân viên và gia đình họ.
Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty dùng chính sách về thù lao để giữ
chân người giỏi cũng như thúc đẩy những nhân viên năng suất kém rời khỏi tổ
chức (Trevor, 1997, trích dẫn bởi Kane-Seller, 2007). Kết quả nghiên cứu của
Herman (2004) cho thấy 30-40% số nhân viên luôn có suy nghĩ về công việc mới
hoặc tìm kiếm công việc mới, vì vậy tìm ra những giải pháp để giảm tỷ lệ này
trong tổ chức là điều nên làm.
Theo Williams và các cộng sự (2008), khi đo lường sự thỏa mãn về chế độ
đãi ngộ, cần chia thành sự hài lòng về mức lương và sự hài lòng về mức phúc lợi
nhân viên nhận được. Các yếu tố của thang đo theo Williams và các cộng sự
(2008) được thể hiện như trong bảng 1.4.
Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ
Phân loại chế độ đãi ngộ
Lương Phúc lợi
Đầu ra
- Sự hài lòng về mức lương - Sự hài lòng về mức
phúc lợi
- Sự hài lòng về hệ thống lương đối với các - Sự hài lòng về chính
công việc khác nhau trong tổ chức sách phúc lợi
Chính
- Sự hài lòng về mức tăng lương
- Sự hài lòng về cách xác định các khoản
sách
thưởng, ưu đãi, hoa hồng
- Sự hài lòng về việc quyết định mức lương
- Sự hài lòng về chính sách lương
(Nguồn: Williams và các cộng sự, 2008)

19
1.2.4. Sự hài lòng với cấp trên, lãnh đạo
Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ
đảm nhiệm trong công ty. Theo Griffeth và cộng sự (2000), mối quan hệ giữa lãnh
đạo và nhân viên có quan hệ nghịch chiều với nghỉ việc. Các biến được quan sát
bao gồm sự hài lòng với cấp trên trực tiếp và sự trao đổi giữa lãnh đạo và các
thành viên, trong đó sự trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên có quan hệ rõ ràng
hơn với việc nghỉ việc. Nhân viên sẽ xem quan hệ tốt với cấp trên, lãnh đạo là một
trong những lý do để ở lại tổ chức khi cân nhắc về việc nghỉ việc. Và ngược lại,
động lực thúc đẩy nhân viên thôi việc chính là khi quan hệ với cấp trên không tốt.
Graen (1977), Mobley (1979) cũng chỉ ra rằng quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng
đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình. Thêm vào đó,
Maertz và Griffeth (2004) cho rằng, nhân viên có thể xem xét về việc rời bỏ tổ
chức theo cấp trên một khi cấp trên có ý định nghỉ việc. Ngoài ra, theo một nghiên
cứu được tiến hành bởi Gentry và các cộng sự (2006) thì nhân viên có xu hướng
gắn bó với tổ chức và không có dự định rời khỏi tổ chức khi mà quản lý cởi mở,
thông tin giao tiếp tốt với cấp dưới, công nhận, hỗ trợ và chăm lo lợi ích của nhân
viên.
Fletcher (2001) sử dụng thang đo 4 yếu tố để đo lường cảm nhận, đánh giá
về cấp trên bao gồm: sự tin cậy, năng lực, sự hỗ trợ của cấp trên và chất lượng
giám sát. Còn Jones và James (1979) sử dụng thang đo về sự hài lòng với cấp trên
bao gồm các yếu tố: sự hỗ trợ, tương tác với cấp dưới, sự quyết tâm đạt mục tiêu,
khả năng hoạch định, tổ chức các hoạt động và sự tin tưởng giữa cấp trên và cấp
dưới. Griffeth và các cộng sự (2000) lại chú trọng vào sự trao đổi, hợp tác giữa
lãnh đạo và nhân viên khi đo lường sự hài lòng với cấp trên. Trên cơ sở các nghiên
cứu trên, đề tài lựa chọn thang đo sự hài lòng với cấp trên bao gồm: sự hỗ trợ, hợp
tác với cấp dưới, khả năng lãnh đạo, khả năng hoạch định, tổ chức công việc, sự
quan tâm giám sát công việc và đánh giá công bằng.

20
1.2.5. Sự hài lòng với đồng nghiệp
Sự hài lòng với đồng nghiệp bao gồm những cảm nhận, sự đánh giá chung
của một cá nhân và những phản ứng tình cảm tích cực về đồng nghiệp (Smith và
các cộng sự, 1969, trích dẫn bởi Golden, 2007). Sự hài lòng thấp có liên quan đến
những cảm xúc căng thẳng hoặc khó chịu đối với đồng nghiệp (Ducharme &
Martin, 2000), đi cùng với mối quan hệ xã hội và hỗ trợ lẫn nhau ít hơn (Golden,
2007).
Theo Mitchell và các cộng sự (2001), những cá nhân có sự hài lòng thấp với
đồng nghiệp có xu hướng ít có những ràng buộc về quan hệ với nhau, mà những
ràng buộc này có thể khiến nhân viên không rời bỏ tổ chức. Còn Sherony và Green
(2002) cho rằng những cá nhân ít hài lòng với đồng nghiệp thường cảm ít hứng thú
tại nơi làm việc hơn, có mối liên hệ cảm xúc với đồng nghiệp thấp hơn và ít sự gắn
kết với tổ chức hơn. Maertz & Griffeth (2004) cho rằng, một yếu tố tạo động lực
khiến nhân viên không nghỉ việc đó chính là mối quan hệ với đồng nghiệp, tình
cảm gắn bó với nhau trong tổ chức. Theo nghiên cứu Griffeth và các cộng sự
(2000), sự hài lòng với đồng nghiệp có mối quan hệ nghịch chiều với việc nghỉ
việc của nhân viên, các tác giả cũng xác định rằng kết luận này thống nhất với kết
quả của nhiều nghiên cứu trước đây trong những hoàn cảnh và điều kiện khác nhau
(Mobley, 1979; Cotton và Tuttle, 1986; Hom và Griffeth, 1995). Tương tự, Golden
(2007) đã tìm ra mối quan hệ nghịch chiều giữa sự hài lòng với đồng nghiệp và ý
định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình. Đề tài sẽ sử dụng thang
đo mà Griffeth và các cộng sự (2000) dùng để đo lường sự hài lòng với đồng
nghiệp gồm hai yếu tố là mức độ liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm
và sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung.
1.2.6. Cơ hội phát triển và thăng tiến
Theo kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), cơ hội thăng
tiến trong tổ chức có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với ý định nghỉ việc của
nhân viên. Horwitz (2003) cũng cho rằng một yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ
việc dẫn đến quyết định nghỉ việc chính là việc tổ chức cung cấp những cơ hội để

21
phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Cũng theo tác giả này,
sự thôi việc của những nhân viên lao động trí óc được xác định có liên quan đến
những vấn đề về sự nghiệp của họ. Theo Kane-Sellers (2007), một trong những
nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ tổ chức là do họ cảm thấy không thể đạt được
vị trí cao hơn trong tổ chức hiện tại, điều mà họ có thể làm được trong tổ chức
mới. Mayers (2013) chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể làm tăng sự
gắn kết với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên ở lại. Cơ hội phát triển hay khả
năng đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức được xem là một yếu tố tác động đến
nghỉ việc (Hausknecht, 2009). Kane-Sellers (2007) trích dẫn nghiên cứu của
Moncarz và các cộng sự (2009) rằng “sự phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến nghỉ việc” và “trong những tổ chức cung cấp cho nhân viên những
chương trình đào tạo thích hợp, nhân viên sẽ có trách nhiệm cao hơn và tỷ lệ nghỉ
việc thường thấp hơn”.
Boeve (2007) sử dụng thang đo yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển bao
gồm: sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, chính sách thăng tiến công
bằng và tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến. Griffeth và các cộng sự
(2000) sử dụng thang đo gồm : cơ hội thăng tiến tại công ty và chính sách thăng
tiến công bằng. Dựa trên hai thang đo này, đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ
hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm: sự hài lòng về chính sách thăng tiến
và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và chính sách thăng tiến
công bằng.
1.2.7. Cơ hội công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức)
Đối với người lao động việc tìm kiếm giúp họ có những cơ hội, vị trí làm
việc thay thế cho việc làm hiện tại vì thế tìm kiếm công việc thay thế là một trong
những yếu tố quan trọng xuất phát điểm của dự định nghỉ việc (Mobley,1979).
Ngoài ra, nhiều nghiên cứu cho kết quả thống nhất rằng tồn tại mối quan hệ giữa
cơ hội công việc thay thế và ý định nghỉ việc của nhân viên (Hom & Griffeth,
1991; Mobley, 1979; Griffeth và cộng sự, 2000; Mitchell và Lee, 2001). Nhân viên
có xu hướng ít gắn kết với tổ chức hơn, điều này có thể dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc cao

22
hơn khi có nhiều công việc thay thế thích hợp bên ngoài thị trường (Iverson và
Pullman, 2000). Khi nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc thấp, nhân viên còn
trẻ hoặc thâm niên làm việc thấp thì ý định tìm công việc thay thế mạnh mẽ hơn
(Mobley, 1979). Griffeth (2000) chỉ ra hai bước mà một nhân viên trải qua khi tìm
kiếm công việc thay thế: chuẩn bị tìm việc và hành vi tìm việc. Bước chuẩn bị bao
gồm thu thập thông tin về các công việc thay thế, các cơ hội được giới thiệu bởi
đồng nghiệp hoặc bạn bè, chuẩn bị hồ sơ cá nhân... Kế đến là bước tìm việc, bao
gồm gửi mail hồ sơ cá nhân cho các công ty, liên lạc các đơn vị tuyển dụng…
Trong khi tìm kiếm công việc thay thế, nhân viên thường so sánh công việc
thay thế với công việc hiện tại, cân nhắc những lợi ích và chi phí nếu nghỉ việc và
nhận công việc mới (Griffeth và các cộng sự, 2000). Maertz Jr. và Griffeth (2004)
cho rằng, nhân viên sẽ có động lực để rời bỏ tổ chức cao hơn nếu họ nhận thấy khả
năng có được công việc thay thế cao, lợi ích khi có công việc mới lớn hơn chi phí
khi nghỉ việc. Mặt khác, những nhân viên giỏi, năng lực làm việc cao, họ sẽ tự tin
vào bản thân hơn và cảm thấy còn nhiều cơ hội bên ngoài thị trường, khi đó sự gắn
kết với tổ chức thấp hơn và họ dễ có ý định nghỉ việc hơn so với những nhân viên
làm việc kém (Kane-Sellers, 2007). Dựa vào thang đo của Griffeth và các cộng sự
(2000) và thang đo của Kane-Seller (2007), đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ
hội công việc thay thế bao gồm: cơ hội công việc thay thế bên ngoài tổ chức, đánh
giá lợi ích của công việc mới, sự tự tin vào năng lực của bản thân.
1.2.8. Ý định nghỉ việc
Ý định nghỉ việc là bước liền trước của quyết định nghỉ việc trong mô hình
quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977). Ý định là yếu tố quyết định
trực tiếp nhất của hành vi thực sự (Fishbein và Ajzen, 1975; trích dẫn bởi Mahdi
và các cộng sự, 2012). Theo Cotton và Tuttle (1986), ý định nghỉ việc là cảm
nhận, ý nghĩ của cá nhân về khả năng ở lại hay rời bỏ một tổ chức. Bên cạnh đó,
Tett and Meyer (1993) cho rằng ý định nghỉ việc là khi cá nhân có chủ tâm và đắn
đo suy xét về việc nghỉ việc. Bên cạnh đó, Kane-Sellers (2007) chỉ ra rằng ý định
nghỉ việc được xem như một dấu hiệu của hành vi nghỉ việc thực sự. Hom và các

23
cộng sự (2012) cũng đưa ra kết luận rằng, ý định nghỉ việc là yếu tố dự báo mạnh
mẽ quyết định nghỉ việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu việc đánh giá và đo lường
ý định nghỉ việc được thực hiện càng trễ, càng gần với lúc nhân viên nghỉ việc
thực sự, dự báo này lại bị xem như vô giá trị vì tổ chức sẽ không kịp làm gì để đối
phó (theo Graen and Ginsburgh, 1977; trích dẫn bởi Hom và các cộng sự, 2012).
Griffeth và cộng sự (2000) đã xác định mối quan hệ thuận chiều rõ rệt giữa ý
định nghỉ việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên (kết quả này đồng nhất với
các nghiên cứu của Cotton & Tuttle, 1986; Griffeth và Hom, 1998; Kane-Sellers,
2007). Ý định nghỉ việc được xem là một trong những yếu tố dự báo hành vi nghỉ
việc thực sự (Vandenberg & Nelson, 1999). Theo Hom và các cộng sự (1985),
việc thường xuyên suy nghĩ về việc nghỉ việc và nhận thấy những cơ hội công việc
thay thế hấp dẫn hơn sẽ hình thành ý định nghỉ việc. Cũng theo nghiên cứu này, ý
định nghỉ việc có thể được hình thành mà không cần thiết cá nhân phải trải qua
bước cân nhắc lợi ích và chi phí của nghỉ việc.
Để đo lường ý định nghỉ việc của nhân viên, đề tài sử dụng thang đo của
Griffeth và các cộng sự (2000) bao gồm: suy nghĩ về việc nghỉ việc, ý định tìm
kiếm công việc mới, tìm kiếm công việc mới và ý định nghỉ việc.
1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài
Các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên gồm: đặc điểm cá
nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc của tổ chức (chế độ đãi
ngộ, quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến), môi trường bên ngoài tổ
chức (cơ hội công việc thay thế), theo mô hình của Griffeth, Hom và Gaertner
(2000).
Tuy nhiên, để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của công ty, tác giả đã
thực hiện phỏng vấn tay đôi với 7 nhân viên trong công ty để điều chỉnh các yếu tố
này. Yếu tố đặc điểm cá nhân được đề nghị loại bỏ vì đa số nhân viên làm việc hiện
tại đều tương đồng về độ tuổi (80% nhân viên trong độ tuổi 25 - 35 tuổi), về trình độ
học vấn (87,26% nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng). Hơn nữa, đa số đáp

24
viên cho rằng yếu tố đặc điểm cá nhân kém quan trọng, ít ảnh hưởng đến vấn đề
nghỉ việc hiện tại của tổ chức hơn so với những yếu tố còn lại. Yếu tố sự hài lòng
trong công việc được đề nghị loại bỏ vì nó đã bao gồm các yếu tố còn lại: sự hài
lòng về chế độ đãi ngộ, về cấp trên, về đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến.
Vì vậy, theo kết quả của cuộc phỏng vấn, các yếu tố ảnh hưởng đến ý định
nghỉ việc của nhân viên được lựa chọn làm cơ sở để nghiên cứu bao gồm các yếu tố:
chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và
phát triển, cơ hội công việc thay thế (hình 1.4)
Hình 1.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên.
Chế độ đãi ngộ
Để đo lường sự hài lòng về chế độ đãi ngộ của nhân viên, đề tài sẽ sử dụng
thang đo của Williams và các cộng sự (2008):
Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại.
Anh/chị hài lòng về cách tính lương của công ty.
Cách chia thưởng của Công ty là hợp lý và đúng tiến độ
Công ty có những tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên để xét tăng lương
rất hợp lý
Anh/chị thấy chính sách lương của công ty là rất công bằng

25
Anh/chị hài lòng về mức phúc lợi hiện tại ngoài tiền lương
Anh/chị thấy chính sách phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so
với bạn đồng nghiệp ở những công ty khác
Sự hài lòng với cấp trên
Để đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với cấp trên, đề tài kết hợp các
biến quan sát trong thang đo của Fletcher (2001), Jones và James (1979), Griffeth
và các cộng sự (2000) (xem mục 1.4.4).
Cấp trên thường hỗ trợ, giúp đỡ anh/chị trong công việc.
Cấp trên của anh/chị có năng lực lãnh đạo tốt.
Cấp trên của anh/chị có khả năng hoạch định, tổ chức công việc tốt.
Cấp trên ghi nhận ý kiến đóng góp của anh/chị và tôn trọng anh/chị.
Cấp trên quan tâm, giám sát công việc của anh/chị.
Cấp trên đánh giá kết quả công việc của anh/chị theo định kỳ khách quan,
công bằng.
Sự hài lòng với đồng nghiệp
Để đo lường sự hài lòng với đồng nghiệp, đề tài sử dụng thang đo của
Griffeth và các cộng sự (2000) bao gồm: sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung và
sự liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm. Bên cạnh đó, qua thảo luận tay
đôi, đề tài bổ sung thêm hai biến quan sát là : “Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ,
hoà đồng” và “Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy”.
Anh/chị cảm thấy hài lòng với đồng nghiệp của mình.
Khi làm việc nhóm, các thành viên có sự hợp tác với nhau để hoàn thành
công việc.
Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ, hoà đồng.
Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy.
Cơ hội thăng tiến và phát triển
Dựa vào thang đo của Boeve (2007) và của Griffeth và các cộng sự (2000),
đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm:

26
sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho
nhân viên và chính sách thăng tiến công bằng. Bên cạnh đó, sau khi phỏng vấn tay
đôi, đề tài thêm vào một biến quan sát là “Anh/chị biết rõ những điều kiện để được
thăng tiến trong công ty”.
Anh/chị biết rõ những điều kiện để được thăng tiến trong công ty.
Anh/chị hài lòng với chính sách thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của
công ty.
Anh/Chị luôn được đón nhận nếu có năng lực ở một vị trí khác cao hơn.
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo để anh/chị phát triển nghề
nghiệp.
Cơ hội công việc thay thế
Để đánh giá cảm nhận của nhân viên về cơ hội công việc thay thế, đề tài kết
hợp thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) và thang đo của Kane-Seller
(2007) (xem mục 1.4.7). Đồng thời đề tài cũng thêm vào một biến quan sát là “Nếu
có cơ hội nhận được công việc mới tốt hơn ở những công ty khác, anh/chị sẵn sàng
rời bỏ công việc hiện tại”.
Anh/chị cảm thấy còn rất nhiều cơ hội làm việc ở những công ty khác.
Anh/chị thấy rằng có nhiều cơ hội công việc mới tốt hơn công việc hiện
tại.
Anh/chị cảm thấy khả năng được nhận vào làm ở công ty khác cao nếu
anh/chị nộp đơn ứng tuyển vào công ty đó.
Anh/chị tự tin vào năng lực của bản thân.
Nếu có cơ hội nhận được công việc mới có mức lương tốt hơn ở những
công ty khác, anh/chị sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại.
Ý định nghỉ việc
Để đánh giá ý định nghỉ việc của nhân viên, đề tài kết hợp thang đo của
Griffeth và các cộng sự (2000) gồm những biến quan sát:
Gần đây anh/chị thường suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc.

27
Gần đây anh/chị thường tìm kiếm công việc mới trên các website tuyển
dụng.
Anh/chị cho rằng mình sẽ tìm một công việc mới trong vòng vài tháng
tới.
Anh/chị có ý định sẽ nghỉ việc trong vòng vài tháng tới.

28
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1 tác giả đã đưa ra các khái niệm, đặc điểm liên quan đến vấn
đề nghỉ việc của nhân viên, các yếu tố, động lực tác động đến ý định rời bỏ tổ chức
của nhân viên. Tác giả cũng đã giới thiệu một số lý thuyết, mô hình giải thích các
yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc. Kế đến tác giả đã lựa chọn cơ sở lý thuyết bao
gồm các yếu tố dự kiến tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên tại công ty bao
gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, chế độ đãi ngộ, quan hệ với
cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội công việc thay thế, ý
định nghỉ việc. Sau khi phỏng vấn tay đôi với các nhân viên trong công ty, đề tài lựa
chọn các yếu tố chính tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên bao gồm: chế độ
đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội
công việc thay thế, ý định nghỉ việc. Đồng thời để làm cơ sở cho bảng khảo sát ý
kiến của nhân viên trong chương kế tiếp, chương 1 cũng đưa ra thang đo cho các
yếu tố này.

29
QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần May Nhà Bè
2.1.1. Tổng quan Công ty Cổ phần May Nhà Bè
Năm 2018, Công ty CP May Nhà Bè (NBC) kỷ niệm 45 năm thành lập. NBC
khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn
hoạt động từ trước năm 1975. Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận
và đổi tên hai đơn vị này thành Xí nghiệp may khu chế xuất. Vào thời điểm đó số
lượng công nhân của xí nghiệp khoảng 200 người. Đầu những năm 90 là giai đoạn
ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu. Trước yêu cầu
cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng
3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí
nghiệp may Nhà Bè. Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển
đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè (NBC). Cũng
trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy
trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân. Mục tiêu là hình thành nên
những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp... có giá trị gia tăng cao,
tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ,
Nhật, EU. Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại
Việt Nam về sản phẩm veston. Đến nay NBC đã có 35 đơn vị và xí nghiệp thành
viên với gần 20.000 cán bộ công nhân viên, 15.000 máy móc thiết bị chuyên dùng,
hiện đại. NBC vận hành tổng cộng 25 đơn vị sản xuất hàng vải dệt thoi, trong đó 5
đơn vị được đặt tại trụ sở chính NBC. Ngoài ra, NBC còn sở hữu 4 nhà máy sản
xuất hàng dệt kim tại tỉnh Bình Định, An Giang. NBC có các nhà máy liên doanh
thêu vi tính để tôn tạo các sản phẩm may mặc và các nhà máy giặt tẩy theo yêu cầu
của thiết kế. Với lực lượng lao động lành nghề, đội ngũ quản lý kinh nghiệm và hệ

30
thống kiểm soát chất lượng, NBC sản xuất khoảng 3 triệu sản phẩm cao cấp hàng
dệt thoi và khoảng 1,5 triệu sản phẩm dệt kim hàng tháng.
Ngoài thế mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn
tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng
công ty và các đơn vị thành viên. Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thị trường
chính:
- Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước
- Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế
- Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác
Một số danh hiệu và giải thưởng của NBC từ năm 1995 - 2017:
- Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba
- Hàng Việt Nam chất lượng cao (Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức; người tiêu
dùng bình chọn)
- Cờ thi đua của Chính phủ
- Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động do thành tích đặc
biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới
- Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May- Da Giày VN (top 10)
- Huân chương Độc lập hạng nhất
- Top 45 Thương hiệu quốc gia (Vietnam Value; Bộ Công thương chủ trì)
- Doanh nghiệp xuất sắc toàn diện châu Á - Thái Bình Dương
- VNR500 - (500 DN lớn nhất VN)
- Sao Vàng Đất Việt
- Thương hiệu Kinh tế đối ngoại Uy tín
- Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín
- Cờ thi đua của Bộ công thương
- Thương hiệu quốc gia
2.1.2. Cơ cấu tổ chức

31
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP May Nhà Bè
(Nguồn: phòng nhân sự Công ty NBC, 2018)

32
Hình 2.2: Cơ cấu quản trị điều hành tại Công ty CP May Nhà Bè
(Nguồn: phòng nhân sự Công ty NBC, 2018)
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và
thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghệ hàng đầu.
Sứ mệnh
NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời
trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng
hành cùng thương hiệu NBC.

33
Giá trị cốt lõi
NBC luôn hành động dựa trên những giá trị:
Khách hàng là trọng tâm: Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc
hoạch định chính sách và chiến lược.
Trách nhiệm xã hội: Với vai trò của một doanh nghiệp hàng đầu
tại Việt Nam, NBC không chỉ tập trung mục tiêu kinh doanh mà
còn tích cực khẳng định sự lãnh đạo của mình trong việc cải thiện
mức sống xã hội và sự phát triển cho CB - CNV và cho cộng đồng
Sáng tạo và Chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là
kỹ năng tạo ra các mẫu thiết kế phù hợp nhất, lựa chọn chất liệu,
cải tiến thiết bị và hệ thống sản xuất bằng cách sử dụng công nghệ
mới nhất có sẵn. NBC luôn luôn đặt ra những tiêu chuẩn để đáp
ứng hoặc vượt những yêu cầu của thị trường và người tiêu dùng.
Trách nhiệm với nhân viên: Tạo ra một môi trường làm việc đầy
đủ, an toàn và lành mạnh để nhân viên có thể phát triển hết tiềm
năng của họ
Linh hoạt và Hiệu quả: Hệ thống sản xuất và quản lý của NBC
được tạo ra dựa trên tính hiệu quả và hoạt động với độ linh hoạt
cao nhất để đáp ứng nhu cầu thị trường về trang phục thời trang và
các tiêu chuẩn được yêu cầu.
2.1.4. Phòng kinh doanh quốc tế
Phòng kinh doanh quốc tế (FOB) là một bộ phận trực thuộc Tổng Công ty
Cổ phần May Nhà Bè. Các sản phẩm cốt lõi của chúng tôi là quần áo may sẵn gồm
có nhóm vest và bộ vest nam nữ, áo khoác len, áo blazer, váy, đầm,…. Phòng
FOB giúp khách hàng có thể mua sản phẩm trọn gói một cách trực tiếp từ các nhà
máy hoặc thay mặt khách hàng tìm nguồn cung ứng các loại vải và phụ kiện hoặc
mua từ các nhà cung cấp do khách hàng chỉ định. Phòng may hàng mẫu cho phép
Phòng FOB cung cấp cho khách hàng tất cả các mẫu mà họ yêu cầu một cách

34
nhanh chóng và hiệu quả. Vào những mùa hàng cao điểm, số lượng nhân viên
thuộc phòng FOB trên 250 nhân viên. Phòng FOB có các mối quan hệ kinh doanh
chặt chẽ với nhiều nhà bán lẻ và nhà nhập khẩu tại Mỹ, Anh, Đức, Hà Lan, Tây
Ban Nha, Pháp, Canada, Nga và Úc.
2.2. Phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB
Theo kết quả mô tả mẫu nghiên cứu bảng 2.1, lực lượng lao động tại phòng
FOB thuộc công ty may Nhà Bè có nữ chiếm đa số, chiếm 85,35%. Chủ yếu có
trình độ đại học và cao đẳng, chiếm 87,26% và còn lại là cao đẳng và trung cấp.
Nhân viên có thâm niên công tác dưới 1 năm chiếm tỷ lệ cao nhất ở mức 37,58%.
Mức thu nhập của nhân viên đa phần ở mức từ 6 đến 10 triệu/tháng, chiếm
51,59%.
Bảng 2.1: Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy
Giới tính Nam 23 14,65% 14,65%
Nữ 134 85,35% 100,00%
Trình độ Đại học 96 61,15% 61,15%
Cao đẳng 41 26,11% 87,26%
Trung Cấp 20 12,74% 100,00%
Thâm niên Dưới 1 năm 59 37,58% 37,58%
công tác Từ 1-3 năm 46 29,30% 66,88%
Từ 3 năm trở lên 52 33,12% 100,00%
Thu nhập Từ 4-6 triệu 44 28,02% 28,02%
Từ 6-10 triệu 81 51,59% 79,61%
Từ 10-15 triệu 24 15,29% 94,90%
Từ 15 triệu trở lên 8 5,10% 100,00%
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

35
Nhìn chung, nhân viên chủ yếu là nữ, có học vấn cao và có thời gian công
tác tương đối ngắn, mức thu nhập trung bình chiếm chủ yếu. Do tính chất công
việc liên quan đến ngành may mặc cần tính tỉ mỉ cao nên đa phần nhân viên đều là
nữ. Bên cạnh đó, công ty cũng đang rất chú trọng công tác tuyển dụng, thực hiện
tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn cao. Tuy nhiên, số lượng nhân viên có
thâm niên công tác dưới 1 năm lại chiếm đa số, do nhân viên nghỉ việc nhiều nên
công ty thực hiện tuyển dụng thêm để thay thế những nhân viên đã nghỉ. Đây là
một thực trạng đáng lo ngại cho công ty khi có nhân viên nghỉ nhiều.
Theo thống kê của phòng hành chính nhân sự, phòng FOB có số lượng nhân
viên nghỉ nhiều và gia tăng qua các năm. Năm 2017 có số lượng nhân viên nghỉ
tăng đột biến so với những năm trước, tăng từ 23% lên 32%. Tình hình nghỉ việc
này càng trở nên căng thẳng vào năm 2018, cụ thể chỉ 2 quý đầu năm mà tỷ lệ
nhân viên nghỉ việc đã lên đến 15% (bảng 2.2).
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2015-2018 tại phòng
FOB thuộc công ty may Nhà Bè
Năm 2015 2016 2017 2018 (Quý I & II)
Số lượng lao động nghỉ (người) 31 39 58 30
Tổng số lao động (người) 146 167 183 194
Tỷ lệ nghỉ việc (%) 21% 23% 32% 15%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty NBC, 2018)
Thực trạng nghỉ việc nhiều như hiện nay đã gây không ít khó khăn cho
công ty. Công việc bị gián đoạn, khả năng phối hợp nhịp nhàng với các phòng ban
khác giảm sút. Công ty đã thực hiện tuyển thêm nhân viên mới, nhưng vẫn tồn tại
những rào cản nhất định cho công ty như việc phát sinh thêm chi phí tuyển dụng,
năng suất làm việc chưa cao, phần nào ảnh hưởng đến hình ảnh công ty vì nhân
viên thường xuyên thay mới. Trước thực trạng nghỉ việc này, cần có những biện
pháp kịp thời để khắc phục sớm nhất có thể.

36
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc phòng FOB
Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên tại phòng FOB thuộc NBC để
đánh giá thực trạng nghỉ việc. Bảng khảo sát (Phụ lục 1) được thiết kế trên Google
Forms và gởi link đến toàn thể nhân viên của phòng. Kết quả nhận được 157 phản
hồi trả lời trên tổng số 194 nhân viên , chiếm 80,93% tổng số nhân viên được hỏi.
Bảng khảo sát được thiết kế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc
của nhân viên như Chế độ đãi ngộ (7 biến quan sát), Sự hài lòng với cấp trên (6
biến quan sát), Sự hài lòng với đồng nghiệp (3 biến quan sát), Cơ hội thăng tiến và
phát triển (4 biến quan sát), Cơ hội công việc thay thế (5 biến quan sát), Ý định
nghỉ việc (4 biến quan sát). Người được khảo sát sẽ lựa chọn các phương án trả lời
theo thang đo Likert 5 cấp độ, tương ứng với các điểm số: 1 điểm – Hoàn toàn
không đồng ý, 2 điểm – không đồng ý, 3 điểm – bình thường, 4 điểm – đồng ý, 5
điểm – hoàn toàn đồng ý.
Kết quả khảo sát được thể hiện ở phụ lục 2 về thống kê về số lượng và tỷ lệ
% nhân viên lựa chọn các phương án trả lời theo thang đo Likert, trung bình các
biến quan sát và trung bình của các thang đo.
Nhìn chung khi được hỏi về ý định nghỉ việc của nhân viên, điểm trung
bình của thang đo này là 3,12 (xem bảng 2.3). Trong đó có đến 53 người đồng ý
với ý kiến “Gần đây anh/chị thường suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc”, chiếm 33,76%
số người được khảo sát (xem phụ lục 2). Đây là một ty lệ đáng báo động về ý định
nghỉ việc của nhân viên.

37
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về ý định nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB
CÁC BIẾN QUAN SÁT
Trung Độ lệch
bình chuẩn
Ý định nghỉ việc 3,12
Gần đây anh/chị thường suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc 3,34 1,07
Gần đây anh/chị thường tìm kiếm công việc mới trên các
3,23 1,28
website tuyển dụng
Anh/chị cho rằng mình sẽ tìm một công việc mới trong
3,07 1,30
vòng vài tháng tới
Anh/chị có ý định sẽ nghỉ việc trong vòng vài tháng tới 2,84 1,26
Bên cạnh đó, thang đo sự hài lòng với đồng nghiệp không được xem là yếu
tố tác động đến ý định nghỉ việc vì có đến 63,69% nhân viên hài lòng với đồng
nghiệp của mình, 70,70% số người được khảo sát cho rằng các thành viên có sự
hợp tác trong làm việc nhóm cùng nhau, 67,52% người cho rằng đồng nghiệp vui
vẻ và hòa đồng, 54,78% cho rằng đồng nghiệp là những người đáng tin cậy.
Những thang đo được người lao động đánh giá không tốt và góp phần tác
động đến ý định nghỉ việc hiện nay là chế độ đãi ngộ, sự hài lòng với cấp trên, cơ
hội thăng tiến và phát triển, cơ hội công việc thay thế. Trong đó thang đo cơ hội
công việc thay thế thuộc yếu tố bên ngoài tổ chức, khó kiểm soát được. Các thang
đo còn lại là chế độ đãi ngộ, sự hài lòng với cấp trên, cơ hội thăng tiến và phát
triển thuộc các yếu tố môi trường bên trong tổ chức. Tổ chức sẽ tập trung cải thiện
các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức, có thể kiểm soát được và cũng
để tăng tính cạnh tranh với các tổ chức khác, tạo môi trường làm việc tốt, thu hút
và giữ chân người tài. Do đó, đề tài sẽ tập trung phân tích thực trạng các yếu tố tác
động đến việc nghỉ việc của nhân viên bao gồm chế độ đãi ngộ, sự hài lòng với
cấp trên, cơ hội thăng tiến và phát triển.

38
2.3.1. Thực trạng chế độ đãi ngộ của phòng FOB
Chế độ đãi ngộ của phòng FOB liên quan đến tiền lương, phụ cấp và các
chính sách khen thưởng cho nhân viên.
Tiền lương và phụ cấp
Công ty đang áp dụng lương 3P cho cán bộ nhân viên khối văn phòng. Theo
đó sẽ xét theo vị trí công việc (P1), theo năng lực (P2) và thưởng hoàn thành mục
tiêu kinh doanh (lợi nhuận) (P3). Mức thưởng P3 là 5% lương nếu đạt mục tiêu
kinh doanh từ 90% trở lên, là 3,75% nếu đạt từ 80% - 90% mục tiêu kinh doanh, là
2,5% nếu đạt từ 70% - 80% mục tiêu kinh doanh và không thưởng khi mục tiêu
kinh doanh đạt dưới 70%.
Đối với nhân viên kinh doanh, ngoài lương cố định còn được thưởng thêm
nếu đạt mục tiêu doanh số. Mức thưởng này bằng 0,1% của doanh thu thực tế và
được thưởng theo quý.
Bảng 2.4: Tiền lương nhân viên thuộc phòng FOB (ĐVT: 1000 đ)
Năm 2015 2016 2017 2018 (Quý I & II)
Lương 5.579 6.154 6.607 7.063
(người/tháng)
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty NBC, 2018) Tiền lương của nhân
viên: có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ % tăng lương có phần giảm
sút. Cụ thể, năm 2016, 2017, 2018 có mức tăng lần lượt
là tăng 10.31%, 7,36% và 6,90% (bảng 2.4). Theo mức lương này thì vẫn còn thấp
so với nhiều công ty khác trong ngành.
Trước đây công ty có chính sách tăng lương từ 10-12%/năm, được xét tăng
lương 2 lần/năm. Tuy nhiên từ năm 2016, công ty đã có chính sách mới đối với
nhân viên mới, xét tăng lương chỉ 1 lần/năm và xét theo đánh giá hiệu quả công
việc theo nhận xét của cấp trên trực tiếp.

39
Công ty cũng có quan tâm đến các phụ cấp khác như hỗ trợ tiền ăn trưa
25,000đ/suất/người/ngày làm việc, cung cấp đồng phục và thanh toán lại tiền tiếp
khách và tiền taxi đi lại cho nhân viên khi tiếp khách.
Các phúc lợi
Công ty thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi cho người lao động như
các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp. Quà biếu bằng
tiền hoặc hiện vật của các ngày lễ lớn trong năm. Quan tâm đến nhân viên trong
các dịp đặc biệt qua việc tặng quà chúc mừng sinh nhật, quà cưới, phúng điếu tang
gia của người thân nhân viên. Tổ chức ngày truyền thống của công ty như tiệc tất
niên, tổ chức team building để thể hiện tinh thần đoàn kết của nhân viên.
Mức lương và phụ cấp hiện tại của nhân viên đang ở mức 8.200.000đ thuộc
mức lương trung bình của sinh viên mới ra trường ở thành phố Hồ Chí Minh theo
thống kê của Jobstreet Việt Nam (2017) vào khoảng 275-425 usd/tháng (khoảng
6.400.000đ – 9.920.000đ/tháng).
Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát, khi được hỏi về sự hài lòng về mức lương
hiện tại, có đến 60,51% nhân viên không đồng ý về phát biểu này. 20,38% không
có ý kiến và còn lại 19,11% nhân viên hài lòng. Bên cạnh đó, 48,41% nhân viên
chưa hài lòng về chính sách lương của công ty (xem phụ lục 2). Điểm trung bình
của các biến quan sát chế độ đãi ngộ tại phòng FOB được thể hiện theo bảng 2.5.

40
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát chế độ đãi ngộ tại phòng FOB
Trung Độ lệch
bình chuẩn
Chế độ đãi ngộ 2,93
Công ty May Nhà Bè có những tiêu chí đánh giá năng lực
3,45 0,99
nhân viên để xét tăng lương rất hợp lý
Anh/chị hài lòng về mức phúc lợi hiện tại ngoài tiền
3,32 1,09
lương của công ty May Nhà Bè
Công ty May Nhà Bè chia thưởng hợp lý và đúng tiến độ 3,17 1,13
Anh/chị nhận thấy chính sách phúc lợi nhận được từ công
ty May Nhà Bè hấp dẫn hơn so với bạn đồng sự ở những 2,85 1,27
công ty khác
Anh/chị hài lòng về cách tính lương của công ty May Nhà
2,70 0,99
Bè
Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại của công ty May
2,54 1,08
Nhà Bè
Anh/chị nhận thấy chính sách lương của công ty May
2,50 1,05
Nhà Bè là rất công bằng
Sở dĩ nhân viên chưa hài lòng về các chế độ đãi ngộ là vì còn tồn tại nhiều
hạn chế cần được khắc phục. Điển hình, về chế độ lương thưởng tuy có ổn định
nhưng vẫn chưa thật sự mang tính hấp dẫn nhân viên. Mục tiêu doanh số đặt ra là
khá cao so với khả năng đạt được của nhân viên, do đó hầu như việc thưởng khi
đạt được mục tiêu doanh số là rất hiếm hoi. Bên cạnh đó việc tính lương theo năng
lực lại mang tính cục bộ do phần lớn phụ thuộc vào nhận xét của cấp trên trực tiếp
của nhân viên, chứ chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể nào. Điều này phần nào gây
bất mãn trong nhân viên.

41
Đối với các phúc lợi, công ty thường tổ chức mang tính tượng trưng, các
hoạt động chào mừng chưa thật sự phong phú. Các hoạt động mang tính quan tâm
nhân viên như mừng sinh nhật, mừng cưới xin bằng phong bì như một thủ tục của
công ty và chưa có hoạt động chào mừng đúng mức. Do đó, các chế độ đãi ngộ tại
công ty hiện nay vẫn chưa được đánh giá cao.
2.3.2. Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên
Công ty sản xuất có quy trình rõ ràng nên khả năng hoạch định tương đối
tốt. Công việc cũng được giám sát chặt chẽ để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất. Tuy
nhiên, theo kết quả khảo sát về mối quan hệ với cấp trên (bảng 2.6), các biến quan
sát liên quan đến sự hỗ trợ của cấp trên, năng lực lãnh đạo, sự ghi nhận đóng góp ý
kiến, cách thức đánh giá công việc khách quan và công bằng được đánh giá thấp,
với điểm trung bình lần lượt là 2,76, 2,71, 2,53, 2,13 điểm. Cụ thể, khi được hỏi về
sự hỗ trợ từ cấp trên, thì có đến 52,87% nhân viên không đồng ý. 49,04% nhân
viên được khảo sát cho rằng cấp trên thiếu năng lực lãnh đạo, 72,61% cho rằng cấp
trên vẫn chưa thật sự ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên, 52,87% nhân viên
cho rằng cấp trên vẫn chưa đánh giá kết quả công việc một cách khách quan và
công bằng (xem phụ lục 2). Với tỷ lệ nhân viên nhận định như trên, cho thấy nhân
viên đang không hài lòng với cấp trên trong công việc, đây là một trong những yếu
tố làm cho nhân viên muốn rời bỏ tổ chức.
Nhìn chung ban lãnh đạo là những người có chuyên môn, tuy nhiên công
tác lãnh đạo vẫn chưa thật sự thỏa đáng, làm cho nhân viên hoài nghi về năng lực
lãnh đạo. Lãnh đạo còn ôm đồm nhiều việc, thiếu sự phân quyền cho nhân viên.
Các vấn đề xảy ra dù lớn hay nhỏ cũng đợi xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên, làm
cho nhân viên thiếu linh hoạt trong giải quyết vấn đề phát sinh, đôi khi làm cho
nhân viên ỷ lại và trông chờ vào cách thức giải quyết vấn đề của cấp trên. Khi
nhân viên phạm phải sai lầm, cấp trên thường tỏ ra bực tức và chỉ trích hơn là việc
tìm ra nguyên nhân và cách thức giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, những ý kiến
đóng góp của nhân viên thường bị phớt lờ vì hầu như trong giải quyết công việc,
công ty đã xây dựng các quy trình cụ thể và cứng nhắc trong giải quyết các vấn đề

42
phát sinh. Chỉ những ý kiến đóng góp từ cán bộ quản lý mới được ghi nhận, trong
khi những ý kiến của nhân viên thì bị phớt lờ hoặc đồng ý mang tính hình thức.
Điều này đã làm cho nhân viên không còn hào hứng trong đóng góp, xây dựng ý
tưởng trong giải quyết vấn đề, cũng như các ý tưởng góp phần cho sự phát triển
của công ty.
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát sự hài lòng với cấp trên tại phòng FOB
Trung Độ lệch
bình chuẩn
Sự hài lòng với cấp trên 2,77
Cấp trên tại công ty May Nhà Bè quan tâm, giám sát
3,40 1,10
công việc của anh/chị
Cấp trên của anh/chị tại công ty May Nhà Bè có khả
3,10 1,10
năng hoạch định, tổ chức công việc tốt
Cấp trên tại công ty May Nhà Bè thường hỗ trợ, giúp đỡ
2,76 1,29
anh/chị trong công việc
Cấp trên của anh/chị tại công ty May Nhà Bè có năng
2,71 1,19
lực lãnh đạo tốt
Cấp trên tại công ty May Nhà Bè đánh giá kết quả công
2,53 1,15
việc của anh/chị theo định kỳ khách quan, công bằng
Cấp trên tại công ty May Nhà Bè ghi nhận ý kiến đóng
2,13 1,00
góp của anh/chị và tôn trọng anh/chị
2.3.3. Thực trạng cơ hội thăng tiến và phát triển tại phòng FOB
Công ty vẫn chưa xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, cũng như vẫn
chưa nêu rõ điều kiện thăng tiến là gì để nhân viên có thể căn cứ vào đó mà phấn
đấu hơn để đạt được những tiêu chí này. Việc cân nhắc lên một vị trí mới còn

Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc

Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc

Similaire à Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc (15)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận Văn Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.doc