1. HUMAN RESOURCES IN ETHISCH
PERSPECTIEF
Management summary door Eva van Wijngaarden
Een management
summary door Eva
van Wijngaarden van
‘Human resources in
ethisch perspectief’
door André Nijhof en
Hans Wesseling (red.)
HRM is een op kansen en mogelijkheden gerichte bena-
Deel 1 De HR-agenda dering van mensen, die zijn oorsprong vindt in één domi-
nante ethiek. Namelijk het geloof dat mensen beter tot
I Ontwikkelingen in arbeidsethos hun recht komen door een beloftevolle en toekomstge-
en HRM-beleid richte aanpak, èn dat organisaties daar meer baat bij
hebben dan van min of meer klassieke ‘baas-onderge-
schikte’ arbeidsrelaties.
Als gevolg van wezenlijke veranderingen in de arbeidse-
thos (mensen willen organisaties veranderen in plaats van
in plaats van organisaties die mensen willen veranderen)
zijn twee andere stromingen in opkomst: transactiegericht
Management (TM) met een geldethiek en een ‘voor wat,
hoort wat’-perspectief en Professionalgericht Manage-
ment (PM) met een ego-ethiek en een ‘boter bij de vis’-
perspectief. De auteur betoogt dat het ethisch meer ver-
antwoord is om mensen aan te sturen op basis van PM
dan op basis van TM en dat deze wijze van aansturing
tevens meer waarde toevoegt aan de organisatie.
II Loyaliteit en integriteit
Enkele trends sinds de jaren zeventig zijn van invloed op
de loyaliteit en integriteit van medewerkers.
Onthechting van medewerkers.
Desintegratie van organisaties.
Nieuwe organisatievormen, zoals netwerkorganisaties.
Herwaardering van professionaliteit.
Nieuwe generatie medewerkers met een vrije(re) multi-
dimensionale identiteit en loyaliteit.
Integriteit en loyaliteit worden beïnvloed door de harde en
zachte aspecten van de organisatiecultuur. Normen en
waarden, rituelen en taalgebruik en integer leiderschap
1

2. kunnen de loyaliteit van medewerkers beïnvloeden. de formele als informele systemen, waarbij de informele
Een sociologisch aspect dat grote invloed heeft, is de systemen het krachtigst zijn.
sterke behoefte van mensen om bij de groep te horen. Dit
is een belangrijke drijfveer voor het aanpassen aan een
bestaande cultuur. Loyaliteit wordt dan conformisme. In
sommige professies is loyaliteit aan het beroep sterker
dan loyaliteit aan de organisatie. Dan spreekt men van
professionalisme.
De integere organisatiecultuur kan worden versterkt door:
Het definiëren van de maatschappelijke en ethische
positie van de organisatie door het topmanagement.
Integer managen en bewust managen van integriteit.
Het bevorderen van de ethische dialoog. De rol van de HR-manager is:
Het identificeren van relevante ethische aspecten van Het bevorderen en verankeren van een integere cultuur
het werk door functioneel management. en het realiseren van normen en waarden binnen het
Het geven van basistraining integriteit. HR-beleid.
Het ontwikkelen en bevorderen van een professionele Het managen van loyaliteit van medewerkers en het
ethiek, niet in de laatste plaats voor de HR-professio- institutioneel verankeren van integriteit.
nals. Het stimuleren van de waardendialoog.
Aandacht schenken aan de ontwikkeling van een net- Het analyseren van de verborgen boodschappen in
werkethiek om de samenwerking met externe partijen HR-systemen en -procedures.
zoals ZZP’ers te reguleren. Aspecten kunnen zijn: Beraden op de ethische grondslag van haar eigen
• Bescherming van de opdracht(gever). handelen.
• Databescherming van de netwerkdeelnemers.
• Integriteit van doelstelling en middelen.
• Openheid ten aanzien van het aangaan van relaties IV HR als waardenvolle praktijk
binnen een opdracht.
• Kennisbescherming. ‘Tell me how you measure me and I will act accordingly.’
• Reputatiebescherming. Dit adagium maakt duidelijk dat het belangrijk is om de
waarden te achterhalen die geïnstitutionaliseerd zijn in de
instrumenten. Het expliciteren van de onderliggende
III De rol van de HR-professional waarden draagt bij aan het begrijpen en verklaren van het
bij het managen van integriteit gedrag in de organisatie. Een geschikte methode hiervoor
is de implementatieladder van Rescher. Het instrument
Voor dit hoofdstuk is vermoedelijk geleund op het boek wordt aan de hand van een voorbeeld uitgelegd.
‘Managing Business Ethics’ van Linda K. Trevino & Kathe- Bij Enron was een ‘rank and yank-policy’. De kern was
rine A. Nelson. De management summary daarvan vindt u dat collega’s elkaar moesten beoordelen en dat de twintig
in de boekenkast op www.evavanwijngaarden.com. procent slechtst scorenden ontslagen zouden worden. De
ladder van Rescher kent vijf niveaus om te achterhalen
Het belangrijkste punt in dit hoofdstuk dat wordt aange- wat de onderliggende waarde is behorend bij een concre-
stipt, is dat integer handelen wordt beïnvloed door zowel te gedraging. De ladder kan worden gebruikt om intenties
van het beleid te vergelijken met het werkelijke effect.
waard
De informele systemen
en hun verborgen
boodschappen
Een ogenschijnlijk triviaal
gegeven, het kerstpakket.
Toch geeft ook iets een-
voudigs als een kerstpak-
ket een boodschap af.
Namelijk hoe de organisa-
tie aankijkt tegen zijn
medewerkers. In tijden van
crisis is het regelmatig het
eerste dat sneuvelt. Wat is
echter de boodschap die
dan wordt afgegeven? Dat
personeel een makkelijke
eerste bezuinigingspost is.
Niet doen dus. Een kleiner
pakket volstaat even
goed, maar geeft een
andere boodschap. Na-
melijk dat ook in moeilijker
tijden het personeel nog
steeds zeer gewaardeerd
wordt.
2

3. Intentie van het beleid.
Niveau 5: beslissing over een concrete gedraging: Ontsla VI Een theologische visie op de
John want hij hoort bij de twintig procent slechtst preste- eigen waarden
renden.
Niveau 4: gedragsregels. Ontsla van elke vijf medewerkers De ethische houding van de HR-manager wordt bepaald
diegene die door zijn collega’s als slechtst presterend door zijn, al dan niet religieuze, levensbeschouwing. Wie
wordt aangemerkt. integriteit wil inbedden in de organisatie(cultuur) zal zijn
Niveau 3: normen. Presteer beter dan anderen. eigen integere houding onder ogen moeten komen. Een
Niveau 2: verwijzende, instrumentele waarden en beginse- instrument hiervoor is de waardenspiegel. De vijf centrale
len. De besten zullen overleven. vragen van de waardenspiegel zijn:
Niveau 1: nagestreefde basiswaarde. Excellence in orga-
nisatieprestaties. 1. Voor wiens geluk werk jij?
2. Hoe solidair ben jij?
Effect van het beleid: 3. Vanuit welk belang handel jij?
Niveau 5: beslissing over een concrete gedraging: John is 4. Voor wie/wat voel jij jezelf verantwoordelijk?
ontslagen want hij hoort bij de twintig procent slechtst 5. Hoe integer ben jij?
presterenden volgens zijn collega’s.
Niveau 4: gedragsregels. Ontslag van twintig procent van
de medewerkers op basis van wie door zijn collega’s als
slechtst presterend werd aangemerkt.
Niveau 3: normen. Veeg je eigen straatje schoon en zorg
dat je vriendjes hebt die je positief beoordelen.
Niveau 2: verwijzende, instrumentele waarden en beginse-
len. Zorg dat je je baan behoud.
Niveau 1: nagestreefde basiswaarde. Kies voor je eigen-
belang.
De implementatieladder van Rescher is een handig in-
strument voor het analyseren van het effect en de onder-
liggende waarden van de HR-instrumenten.
V Verhalen om bij wakker te blij-
ven
De verhalen in een organisatie vertellen wat de cultuur is.
De grondslag van elke cultuur, heeft de volgende karakte-
ristieken:
De cultuur wordt door de cultuurgemeenschap ge-
deeld en als zodanig niet bevraagd. De persoon die de waarden van zijn levensbeschouwing
De cultuur is waardevol, de basis voor onze identiteit weet uit te oefenen, zowel in zijn privé- als in zijn profes-
en interpretatie van de wereld. sionele leven, is een integer mens. Het beantwoorden van
de bovenstaande vragen helpen je bij het kennen van je
De cultuur is weerloos tegen rationaliteit.
eigen waarden en je levensbeschouwing. Het is dus een
De cultuur kent zijn eigen ‘logica’.
waardevolle oefening voor de HR-professional om te re-
De cultuur raakt direct een emotionele laag. flecteren op zijn eigen integriteit en de uitdagingen die hij
De cultuur is deels onbewust en wordt door bevraging aantreft wanneer waarden van de organisatie conflicteren
van ‘anderen’ zichtbaar. met persoonlijke waarden.
De cultuur is niet verzonnen, maar ligt in ons gedrag uit
het verleden vast.
De cultuur ontwikkelt zich door concrete actie.
VII Lid van een organisatie en
zonder schuld?
Het kennen en begrijpen van de verhalen van de organisa-
tie helpt de HR-professional de cultuur te doorgronden en De auteurs laten aan de hand van het voorbeeld van de
tot een waardenanalyse te komen. Voor het faciliteren van holocaust zien dat het verleden uitwijst dat het deelnemen
een integere cultuur is het nuttig nieuwe verhalen te creë- aan een organisatie blind kan maken. Blind voor de ethi-
ren die deze cultuurwaarden onderschrijven. Nieuwe ver- sche aspecten van de organisatie en blind voor de eigen
halen ontstaan naar aanleiding van nieuwe ervaringen. HR verantwoordelijkheid die men heeft als lid van de organisatie.
is een partij die deze nieuwe ervaringen kan faciliteren en
realiseren. Er worden vier dimensies onderkend waar de HR-
professional een bijdrage kan leveren om het risico op een
blinde vlek te verkleinen.
3

4. 1. De ideologie van de organisatie: de normen en
waarden, visie op de werkelijkheid, innerlijke drijfveren Deel 2 Thematische aandachts-
en haar identiteit. Leiders en HR-professionals moeten: gebieden
✓ Concreet vorm en inhoud geven aan de dialoog met
de omgeving, lokaal en internationaal.
✓ Een voorbeeld zijn voor de leden van de organisatie VIII Eenheid in verscheidenheid:
door uitleg te geven over het waarom van hun hande-
len, hun boodschap veelvuldig herhalen en positieve over de waarde van culturele
ervaringen naar buiten brengen. heterogeniteit
✓ Diversiteit managen. Coherentie en consistentie van
activiteiten is niet altijd belangrijk of zelfs wenselijk. De gedragscode voor HRM-professionals ontwikkeld door
Maak duidelijk dat integer handelen, contextueel han- de Society for Human Resource Management (SHRM)
delen is. stelt de volgende richtlijnen in de paragraaf ‘fairness and
2. De interne en externe vrijheidsgraden: een organi- justice’ die van belang zijn voor het denken over diversiteit:
satie heeft vaak een cultuur waar consensus de norm
is. De uitdaging is ruimte te organiseren voor kritiek en Respecteer de uniekheid en intrinsieke waarde van
het vrije (morele) oordeel een plaats te geven. Dit doet elk individu.
men door: Behandel mensen met waardigheid, respect en
✓ Training. Het ontwikkelen van de morele competentie. compassie zodat een vertrouwensbasis ontstaat,
✓ Professionele ethische codes. Loyaliteit aan de profes- zonder intimidatie, elkaar lastigvallen en discriminatie.
sie biedt tegenwicht aan loyaliteit aan de werkgever. Waarborg dat iedereen de mogelijkheid heeft om zijn
✓ Transparantie en dialoog. vaardigheden en nieuwe competenties te ontwikke-
✓ Uitbannen van groepsdwang, favoritisme en accepta- len.
tie van dissidenten. Verzeker een omgeving van inclusiviteit en vasthou-
3. De organisatiecultuur: structuren, systemen en pro- dendheid aan diversiteit in de organisatie die we die-
cedures: nen.
✓ Het minimaliseren van bureaucratie en arbeidsdeling. Ontwikkel, beschrijf en bevorder beleid en procedu-
Laat de medewerker verantwoordelijk zijn in plaats van res die een eerlijke, consistente en gelijke behande-
een onbetekenend radartje in het geheel te zijn. ling van allen waarborgen.
✓ Het ondersteunen van zelfbewuste medewerkers.
✓ Het ontwikkelen van ondersteunende instrumenten Deze passage onderstreept het belang van diversiteitsbe-
zoals het beloningssysteem en de promotiepraktijk. leid. Met diversiteit wordt niet bedoeld dat een organisatie
4. De maatschappelijke omgevingsfactoren: wan- een numerieke weerspiegeling moet zijn van de maat-
neer men in een ander land werkt, dient men zich extra schappij. Wel wordt bedoeld dat er ruimte moet zijn voor
bewust te zijn van de verantwoordelijkheid die dat met culturele verschillen, diverse patronen van opvattingen,
zich meebrengt. ervaringen en diverse wijzen van interpretatie van zichzelf
✓ Afwezigheid van countervailing powers. Als het land als groep of groepslid. Deze ruimte moet er niet alleen
geen kritische pers en overheid kent als tegenwicht, zijn, maar ook daadwerkelijk worden ingenomen. Door het
dient men zichzelf extra in acht te nemen. organiseren van interne kritiek, reflectie en ‘eenheid’ in
✓ Cultuurverschillen. Bij andere, ruimere normen, moet ‘verscheidenheid’ wordt een gezonde organisatie be-
steeds de vraag worden beantwoord, wat het gepaste werkstelligd.
gedrag is in deze specifieke context. Achterliggend idee is dat de organisatie die zich het beste
✓ Actieve voorbeeldfunctie. De organisatie kan een weet aan te passen aan een steeds veranderde wereld,
voorbeeld stellen met zijn gedrag en behoort dit daar- de beste resultaten boekt. Het aanpassingsvermogen
om ook te doen. wordt bevorderd door intern, steeds opnieuw, ruimte te
bieden aan andere geluiden en daar op te reageren. Dit
proces noemt men sensemaking, de continue dialoog die
handelen, betekenis, diversiteit, eenheid en verandering in
zich opneemt.
IX Globalisering in een intercultu-
rele werkelijkheid
Zoals eerdere hoofdstukken al hebben benadrukt, is inte-
ger handelen, contextueel handelen. Dit geldt in het bij-
zonder voor de expat-manager. Een organisatie die een
manager naar het buitenland stuurt, heeft de verantwoor-
delijkheid dit met zorg en aandacht te begeleiden. De
manager is niet een middel dat even snel ergens kan
The elders. Te oud? Opgebrand? Niet bepaald. Ook dit kan de waarde zijn worden ingezet, maar dient ook zelf optimaal te worden
van ouderen. toegerust om de taak naar behoren te kunnen vervullen.
Kennis van de cultuur waar de manager in zal komen te
verkeren, is een must. Alle referentiekaders zijn niet langer
4

5. geldig. Ethische grondslagen zijn anders, gebruiken zijn Hoe zorg je dat generaties samenwerken en het vak-
onbekend. Er heersen andere mores. Een handig hulp- manschap van oudere generaties wordt gekoppeld
middel om zich voor te bereiden op een andere realiteit, is aan de snelheid van de Einsteiner?
5-D model van Prof. Geert Hofstede waarin culturele ver- Hoe faciliteer je het nieuwe netwerken?
schillen in kaart worden gebracht.
De rol van de HR-manager is om de risico’s van uitzen-
ding te analyseren, ook ten aanzien van de culturele as-
XI Dialoog voorbij de leeftijd
pecten en zorg te dragen dat de medewerkers (en hun De vergrijzing slaat toe en er moet straks langer gewerkt
partners) goed worden voorbereid op de uitzending. worden. Centrale vraag in dit hoofdstuk luidt dan ook:
X Young Professionals: Geeft de ‘Waar ligt de morele verantwoordelijkheid van het HRM
ten aanzien van de ‘oudgediende’ medewerker en welke
toekomstige generatie reden tot implicaties zou dit kunnen hebben voor de relatie tussen
hoop? HR en de desbetreffende medewerker(s)?’
Cliché denkbeelden over oudere werknemers zijn:
De generatie Einstein (na 1985) wordt gezegd de volgen-
➡ Ze zijn geen high potentials.
de kenmerken te hebben:
➡ De vruchtbare jaren zijn geteld.
➡ De capaciteit aan werkkracht berekend in uithoudings-
Minder geneigd tot aanpassen.
vermogen is gedaald.
Waardeert authentieke leiders.
➡ Opleiding en referentiekader is verouderd.
Wil directe resultaten en directe voldoening.
➡ Flexibiliteit is afgenomen.
Doet veel tegelijkertijd.
Zijn pragmatisch idealistisch, doen wat ze kunnen, De uitdaging voor HR is om de restcapaciteit ten volle te
benutten. De oudere medewerker is rijk aan verhalen en
zolang ze er ook plezier in scheppen.
Hebben een hoge mate van empathie voor sociale en specifieke (ervarings)kennis. Tevens zijn zij het ‘geheugen’
ecologische problemen en zijn bereid daar zelf iets aan van de organisatie.
te doen.
Als algemene visie op HR stelt de auteur dat HR terug-
Dragen bij aan innovatie en willen vernieuwen.
houdend moet zijn in het maken van beleidsplannen
Maken deel uit van meerdere netwerken.
waarin zij voorschrijft wat goed is voor een bepaalde
Conclusie luidt dat generatie Einstein een wezenlijk ande- doelgroep. Haar rol dient terughoudend te zijn op de in-
re generatie is, maar niet een generatie met minder gevoel houd en actief op het organiseren van actieve verant-
woordelijkheid van de medewerkers zelf.
voor moraliteit.
Wanneer HR zich verantwoordelijk houdt voor het welzijn
van anderen, neemt zij de verantwoordelijkheid weg bij die
Uitdaging voor de HR-professional:
anderen en maakt zij hen afhankelijk en gehoorzaam in
Hoe ben en blijf je een aantrekkelijke werkgever?
Hoe zorg je dat young professionals kunnen doen plaats van kritisch en actief verantwoordelijk. HR moet zijn
rol beperken tot het faciliteren van communicatieplatfor-
waar ze goed in zijn?
Hoe zorg je dat ze ook doen wat gedaan moet worden men waar belanghebbenden via overleg en morele ver-
beelding oplossingen bedenken.
binnen de huidige manier van werken?
Nike
“Diversity and Inclusion is funda-
mental to Nike’s performance. It’s
what makes us better. It’s what
makes us smarter. It helps our
business grow and helps us con-
nect with consumers.”
Gina A. Warren, VP Global Diversi-
ty & Inclusion
Nike is een organisatie die een
duidelijke interne en externe bood-
schap heeft. ‘Just do it!’ is een
boodschap voor iedereen. Inclusivi-
teit en diversiteit is niet alleen een
‘must’. Het is bij Nike meer dan
dat, het is een ‘want’.
5

6. Een vorm van communicatie gefaciliteerd door HR en in-
houd gegeven door de betrokkenen zelf, is het rainmaker-
team.
Rainmakerteam
Het expliciet stichten van een communicatieve gemeen-
schap in de organisatie waarin de oudere werknemer par-
ticipeert, is een belangrijke motor achter het kunnen
doorgeven en doorleven van (ervarings)kennis die anders
verdwijnt. Tevens kan het bijdragen aan het doorbreken
van de beeldvorming over oudere medewerkers die con-
traproductief werkt. Een voorbeeld van een dergelijk team
SUDAN: Een vrouw wacht op een vaccinatie voor haar baby tegen polio, difterie en tetanus.
is een zogeheten rainmakerteam. Het vaccinatieprogramma is opgezet door Unicef en wordt gesteund door Pampers. Voor
ieder pak Pampers dat wordt verkocht wordt een euro bijgedragen aan het vaccinatiepro-
gramma. Een mooi voorbeeld van een duurzame bijdrage aan gezondheidszorg dat past
Rainmakerteam: binnen een ‘Bottom of the Pyramid’ strategie.
Een rainmakerteam is een thematisch team dat inhoude-
lijk werkt rond een specifieke problematiek dat vraagt om
continue aandacht en niet onder algemeen geldende re- Randvoorwaarden die vervuld moeten zijn, wil een mede-
gels is te brengen. Het team heeft de bevoegdheid om werker en zijn familie kunnen genieten van het recht op
onafhankelijk te werken, is zelfsturend en vrij van hiërar- gezondheidszorg, zijn gezond eten en drinken, huisves-
chie. Deelnemers aan het team worden geselecteerd na ting, hygiëne en een veilige werkomgeving. De beschik-
een grondige stakeholderanalyse waaruit blijkt wie de di- baarheid van middelen wordt verondersteld een aan-
rect en indirecte betrokkenen zijn. Vertegenwoordigers vaardbaar grenscriterium te zijn.
van alle betrokken partijen nemen deel aan het team om Bij het recht op gezondheidszorg moeten vier criteria in
zo het krachtenveld compleet te hebben. Technische ogenschouw worden genomen. Te weten:
kennis in de vorm van experts en documentatie wordt Beschikbaarheid: als de overheid niet voldoende zorg
beschikbaar gesteld. Experts uit de wetenschap worden beschikbaar stelt, ligt hier een taak voor de organisa-
ook uitgenodigd. Het team zorgt voor een zo breed mo- tie om de beschikbaarheid te verbeteren.
gelijke dialoog omtrent de problematiek, middels een Toegankelijkheid: de zorg moet goed toegankelijk zijn,
grondig communicatief proces. De uitkomsten van dit zowel fysiek als financieel, en zonder discriminatie.
proces worden vertaald naar beleidsadviezen. Aanvaardbaarheid: vertrouwelijk, ethisch verantwoord
Het team heeft budget en heeft een mandaat van maxi- en met respect voor de culturele achtergrond.
maal twee jaar, om onafhankelijkheid te borgen. Zij heeft Kwaliteit: wetenschappelijk en medisch van accepta-
tevens ontslagbescherming. Tweemaandelijks levert het bele kwaliteit.
team mondelinge feedback aan het topmanagement. Om Tevens moet het non-discriminatiebeginsel worden toe-
het topmanagement op niveau te kunnen adviseren, moe- gepast. Dat betekent dat iedere medewerker, man of
ten de teamleden in staat zijn om om te gaan met diversi- vrouw, ongeacht religieuze of politieke overtuiging of sek-
teit, kritiek en afwijkende meningen. Zij moeten moed dur- suele geaardheid, toegang moet hebben tot dezelfde ma-
ven tonen door een kritische houding in te nemen en de te van zorg.
rug recht te houden bij weerstand. De teamleden ver- Bij het verbeteren van de zorg bestaat tevens de verplich-
woorden standpunten met genuanceerde argumenten. ting dit duurzaam te organiseren. Er worden verwachtin-
Het management, op hun beurt, laat zien het rainmaker- gen gewekt die nageleefd dienen te worden, zelfs als de
team serieus te nemen door de feedback die zij ontvan- organisatie zich terugtrekt uit het gastland. Financiering
gen daadwerkelijk te vertalen naar beleidsontwikkeling en op de lange termijn is dan ook een belangrijk aandachts-
besluitvorming. punt.
XII Mensenrechten en Human Deel 3 Ethische overwegingen
Resources-beleid bij HR-instrumenten
recht op gezondheid. De universele verklaring van de XIII Is integriteit te meten?
Deze bijdrage richt zich voornamelijk op het universele
rechten van de mens (UVRM) schept geen rechtstreekse Over deze bijdrage kan men kort zijn. Is integriteit te me-
verplichtingen richting organisaties, maar is inmiddels wel ten? Op het moment nog niet goed genoeg om een inte-
internationaal erkend als richtlijn die niet zonder gedegen griteitstest in te kunnen zetten als selectie-instrument.
reden terzijde kan worden geschoven. Ook als het gast-
land de UVRM niet respecteert, dient de organisatie dat
wel te doen en wel op drie niveaus. XIV Human Resources en integri-
Respecteren: een passieve instelling gericht op het niet
beschadigen van de gezondheid. teitstraining
Beschermen: een actieve instelling gericht op het voor- Zoals eerder in het boek is betoogd, is training een sys-
komen van schade aan de gezondheid. teemelement dat een integere cultuur kan bevorderen.
Nastreven: een actieve instelling gericht op het bevorde- Training moet in brede zin worden opgevat als opleiding,
ren van de gezondheid. vorming en training (OVT).
6

7. Het eerste uitgangspunt hierbij is dat opleidingsinter-
vraagt om vertrouwen en veiligheid en om openheid en
venties niet alleen gericht moeten zijn op kennis, in-
durf tot verkenning. High-touch legt drijfveren bloot en kan
zicht en vaardigheid. Zij moeten zich ook richten op
zo lijden tot gedragsverandering. Bij high-touch dient men
de diepere lagen van de persoonlijkheid, op het ni-
zich bewust te zijn van het feit dat het ook een pijnlijk pro-
veau van waarden en overtuigingen. ces kan zijn dat weerstand kan oproepen. Bestaande,
Het tweede uitgangspunt is dat interventies gericht op
onbewuste drijfveren worden blootgelegd en dat kan on-
leren en het faciliteren van leerprocessen een grote rol
comfortabel zijn. High-touch dient dan ook een voortdu-
moeten toekennen aan de leiders in de organisatie.rend proces van interne dialoog te zijn, welke mensen de
tijd geeft om tot de kern te komen en verandering te ac-
Het verdient dan ook de aanbeveling om een gedegen cepteren.
analyse te maken van de diverse doelgroepen die opge- Samenvattend:
leid dienen te worden om zo doelgroep-specifiek een Ontwikkelingsinterventies moeten eerste en vooral
programma te ontwikkelen dat inhoud geeft aan de ele- worden gericht op de cultuurdragers van de organisa-
menten opleiding, vorming en training. tie, de leiders en managers.
In aanvulling op opleiding in de vorm van kennis, is het
belangrijk aandacht te schenken aan vorming.
Vorming vraagt om een high-touch benadering waarbij
plaats is voor continue interne dialoog.
Aanvullend op high-touch, kan high-teach en high-
tech worden ingezet.
XV Workshop ethiek of integriteit
Een van de high-touch methoden is een workshop ethiek
of integriteit. Een workshop ethiek is niet bedoeld om
‘waarden en normen tussen de oren te krijgen’ maar wel
om medewerkers te leren om autonoom tot een zelfstan-
dig oordeel te komen.
Ethiek en integriteit zijn nadrukkelijk gekoppeld aan de
eigen morele identiteit. Een instrument hierbij is de waar-
denspiegel die is benoemd in hoofdstuk zes. Ethisch of
integer handelen wordt ook wel beschouwd als zorgvul-
dig, uitlegbaar en standvastig handelen. Onder zorgvuldig
wordt dan verstaan het steeds opnieuw, kritisch en sys-
Toelichting op bovenstaande grid: tematisch reflecteren op verantwoordelijkheden. Onder
De verticale as correspondeert met de hiërarchische ni- uitlegbaar wordt verstaan het kunnen uitleggen hoe hun
veaus of managementniveaus in de organisatie. De hori- handelen past bij deze verantwoordelijkheden, hun per-
zontale as legt de functionele positie van de verschillende soonlijke en professionele waarden, bij regels en richtlijnen
groepen uiteen, waarbij functioneel verwijst naar ma- en bij wetgeving. Zorgvuldigheid verwijst dus naar de ma-
nagementfuncties in een functioneel gebied en algemeen nier waarop een standpunt wordt ingenomen, uitlegbaar-
betrekking heeft op algemeen lijnmanagement. heid verwijst naar de uitkomst van het standpunt. Stand-
Met behulp van het grid worden de doelgroepen onder- vastigheid verwijst naar de bereidheid de rug recht te
scheiden die een coördinerende, beïnvloedende of stu- houden en het standpunt na te leven bij weerstand en
rende invloed hebben binnen de organisatie. Per doel- verleiding. Het vermogen zorgvuldig, uitlegbaar en stand-
groep dient een programma te worden ontworpen. vastig te handelen noemt men ook wel morele competen-
tie en is grotendeels een praktische vaardigheid. Doelstel-
Didactische vormen die kunnen worden ingezet: ling van een workshop ethiek of integriteit is deze morele
High-teach: alle methoden die het leren laten aansluiten competentie te vergroten. Tevens is er een doelstelling op
bij de persoon om te zorgen dat het leren zo effectief, ple- organisatieniveau, namelijk om een cultuur van verant-
zierig en efficiënt mogelijk plaatsvindt. Het gaat om les- en woordelijkheid te bevorderen. Hiervan is sprake als colle-
leermethoden en om interactie tussen trainer en deelne- ga’s het vanzelfsprekend vinden, gevraagd en onge-
mer. Het gaat om het formuleren van leerdoelen en ge- vraagd, met elkaar in gesprek te gaan om te zoeken naar
wenste uitkomsten, het opzetten van passende werkvor- toepasbare morele kaders. Dit noemt men collegiaal be-
men, en ook om het waarnemen van gedrag en goed raad. Collegiaal beraad heeft drie functies:
kunnen interveniëren. ✦ Vaststellen kaders: kaders zijn vaak algemeen gefor-
High-tech: alle methoden en instrumenten die - bijvoor- muleerd. Collega’s bespreken met elkaar wat de uit-
beeld online met een computer - kunnen worden aange- gangspunten zijn om binnen de kaders tot verant-
boden ter voorbereiding, verdieping of uitwerking van on- woorde besluiten en handelingen te komen.
derwerpen. High-tech methoden zijn bij uitstek geschikt ✦ Onderhouden kaders: het belang van waarden, nor-
voor het vergaren van kennis. Zij zijn minder geschikt voor men en verantwoordelijkheden moet voortdurend wor-
het verkrijgen van inzicht in de eigen persoon of het ont- den bevraagd. Collegiaal beraad levert zo een bijdrage
wikkelen van vaardigheden. aan het moreel bewustzijn van medewerkers.
High-touch: alle werkmethoden die er op gericht zijn het
contact zo diep en intens mogelijk te maken. Dat proces
77

8. ✦ Bewaken kaders: collegiaal beraad biedt een forum Deze beginselen leiden tot een coherent en rationeel sys-
voor collegiale toetsing en verantwoordingsprocessen. teem op basis waarvan men kan oordelen of verschil in
Hierdoor wordt de code geijkt, wordt kenbaar en welvaart rechtvaardig is of niet. Het lijkt geen ruimte te
merkbaar dat men verantwoording dient af te leggen bieden voor sentimenten als afgunst. Afgunst is echter
en het kan tevens een zuiveringsritueel zijn. Een perio- wel een teken van onrechtvaardige verdeling wanneer de
de wordt afgesloten, er is bijgeleerd. verdeling zodanig is, dat afgunst een signaal is dat ie-
mand zijn zelfrespect wordt aangetast. Aantasting van
XVI Kop: ik win, munt: jij verliest zelfrespect is onrechtvaardig aangezien dit een primair
goed is (beginsel 1).
Bonussen zijn een systeem dat de integere cultuur kan Er worden twee typen bonussen onderkend.
verstreken of verzwakken, afhankelijk van de boodschap ❖ De algemene bonus, welke dient ter verhoging van het
die het bonussysteem afgeeft, zie het schema in hoofd- inkomen om zo de meest getalenteerde medewerkers
stuk 3. Bonusbeleid staat tegenwoordig flink ter discussie. voor de organisatie te behouden. Kritiek:
Allereerst een stuk theorie over John Rawls en zijn ‘Theory ❖ Deze bonus kan onrechtvaardig zijn op basis van
of Justice’ over rechtvaardige verdeling. de theorie van Rawls, omdat zij niet gekoppeld is
aan een prestatie die tot voordeel strekt van allen.
John Rawls onderzoekt de grondslagen van een recht- ❖ De specifieke bonus, welke wordt uitgekeerd op basis
vaardige samenleving, een samenleving waarin de funda- van het realiseren van prestatiedoelstellingen. Kritiek:
mentele vrijheid en democratische gelijkheid voor iedere ❖ De beïnvloedbaarheid van het realiseren van de
burger gehonoreerd. prestatieafspraken is vaak beperkter dan wordt
verondersteld.
I. De vrijheid van personen: hierbij is het Kantiaanse ❖ De flexibiliteit van de activiteiten wordt ingesnoerd.
principe dat de mens doel op zichzelf is en nooit tot De focus ligt op de bonusdoelstelling.
middel mag worden gemaakt. ❖ Niet alle doelstellingen hebben te maken met het
II. Billijke verdeling van verwervingskansen: in een samen- realiseren van waarde.
leving werken mensen samen tot wederzijds voordeel ❖ Het zakelijk resultaat is vaak belangrijker dan het
waarbij primaire goederen rechtvaardig worden ver- maatschappelijk effect dat optreedt bij het realise-
deeld. Primaire goederen zijn zaken die ieder rationeel ren daarvan.
mens wenst, namelijk rechten, vrijheden en kansen, ❖ Medewerkers richten zich op wat hen persoonlijk
inkomen en vermogen en zelfrespect. Verschillen die het meeste voordeel oplevert, en kijken minder of
leiden tot verschillende kansen in het verwerven van niet naar het algemeen belang.
primaire goederen zijn: talent, de sociale klasse waarin
men is geboren en geluk en pech. Deze drie oorzaken
zijn geen verdiensten maar toevalligheden. De verschil-
len die daardoor optreden dienen dan ook gecorri- XVII Outplacement en maat-
geerd te worden.
III. Het verschilbeginsel: verschillen zijn rechtvaardig mitsschappelijke verantwoordelijkheid
ze leiden tot een betere uitkomst voor het geheel. Ver-
schil in welvaart mag niet ten koste gaan van de min- In de huidige tijd is baanzekerheid een term uit het verle-
derbedeelden of toekomstige generaties. den. De nieuwe uitdaging voor medewerkers en HR is om
Bonussen
Wouter Bos vraagt de bonussen bij
ING terug naar aanleiding van maat-
schappelijke verontwaardiging. De
bank moet door de overheid gered
van de ondergang en toch worden er
bonussen uitgekeerd. Begrijpelijke
verontwaardiging is het gevolg. De
pers volgt de zaak op de voet, het
publiek wil uitleg, een uitleg die ze
kunnen begrijpen.
87

9. te zoeken naar manieren om werkzekerheid (employability) Medewerkers gaan beter om met ontslag wanneer zij het
te bevorderen. In deze laatste bijdrage wordt de rol van gevoel hebben dat ontslag rechtvaardig is. Zijn er goede
outplacement behandeld in relatie tot werkzekerheid. argumenten voor de reorganisatie die leidt tot ontslagen?
Uitgangspunt is dat de kosten van toenemende concur- Is er zorgvuldig gehandeld? Wordt er begeleiding aange-
rentie niet zonder meer op de schouders van de werkne- boden? Ook voor de ‘achterblijvers’ is dit van belang. Bij
mers kunnen worden afgewenteld. Om te overleven in onrechtvaardig ontslag kan een cultuur van angst optre-
snel veranderende tijden, verkeren veel organisaties in een den. Bij rechtvaardig ontslag blijft de loyaliteit aan de
‘permanente reorganisatie’. Een element daarbij is het werkgever onaangetast.
continue afstemmen van vraag en aanbod van arbeid,
waarbij training en opleiding, persoonlijke ontwikkelplan- De belangrijkste morele vuistregels bij de aanzegging van
nen, taakroulatie en outplacement ingrediënten zijn. ontslag zijn:
De inzetbaarheid van een medewerker is primair de ver- Ontslag moet worden aangezegd door een daartoe
antwoordelijkheid van de medewerker zelf. Tevens is hij bevoegd en bekwame lijnmanager of personeelsfunc-
primair verantwoordelijk voor een succesvolle outplace- tionaris.
ment. De verantwoordelijkheid ligt niet omwille van morele Medewerkers moeten volledig en deugdelijk worden
argumenten bij de medewerker. Verantwoordelijkheden geïnformeerd over de achtergrond en aanleiding van
dienen daar te liggen waar ze het meest effectief kunnen het ontslag, de te volgen procedure en hun rechten en
worden opgepakt, bij de medewerker zelf dus. plichten.
Bescherm het recht op privacy van de medewerker.
Welke verantwoordelijkheid heeft het management? Reageer schriftelijk en binnen een redelijke termijn op
Op lange termijn verantwoordelijk voor preventieve een schriftelijk ingediende klacht van de medewerker.
maatregelen gericht op het bevorderen van het be-
wustzijn bij de medewerkers en het stimuleren van Goed uitgevoerd outplacement betekend respectvol en
inspanningen van de werknemer om te investeren in rechtvaardig omgaan met werknemers waar afscheid van
zijn toekomstige inzetbaarheid. wordt genomen en levert loyaliteit op van de achterblijvers
Vroegtijdig inzicht verschaffen in de ontwikkeling van (‘wijkers’ vs. ‘blijvers’). Tevens verstrekt het de reputatie
de werkgelegenheid. van ‘goed werkgeverschap’.
Als outplacement aan de orde is, adequate onder-
steuning bieden, onder voorwaarde van een actieve
houding van de medewerker.
Tijdige en duidelijke informatie geven over de ontslag-
situatie.
Na ontslag blijft de werkgever verantwoordelijk, tot een
nieuwe baan is gevonden.
Persoonlijke recensie van Eva van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Het boek kent meerdere auteurs die gezamenlijk invulling geven aan ‘HR in ethisch perspectief’. In totaal een waardevol geheel
waarbij ik een enkele kritische noot plaats. Als eerste: de stelling in hoofdstuk 1 dat het vanuit ethisch perspectief de voorkeur
verdient een PM-aanpak te hanteren, kan ik niet onderschrijven. Niet iedere werknemer in Nederland heeft het immers in zich
een professional te zijn. Iemand wel als zodanig aan te sturen, kan grote persoonlijke schade tot gevolg hebben. Transparantie
over de wijze van aansturing en deze laten aansluiten bij de medewerker in kwestie is m.i. een beter alternatief. Als tweede: de
idee dat een bonus die afgunst oproept, niet moreel verantwoord zou zijn, gaat mijn inziens te ver. Een prestatieafspraak met
oog voor hoe de prestatie wordt gerealiseerd en wat daarvan de (maatschappelijke) effecten zijn, lijkt mij reëler.
0 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l
97