Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
1
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
 
Chuyên Đề TỐT NGHIỆP
Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô
Đơn vị thực tập:
CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION
BÌNH DƯƠNG - NĂM 2022
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Yến Oanh
Mã sinh viên : 19191350
Lớp : QTKD HCM 5D
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Trần Việt Lâm

i
LỜI CẢM ƠN
Trang đầu tiên của chuyên đề thực tập này em xin gửi lời cảm ơn tới Ban chủ
nhiệm khoa ......................trường .............................cùng các thầy cô giáo trong
khoa đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn
thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy/Cô................................,
giảng viên khoa .......................- Trường .............................đã tận tình chỉ bảo, giúp
đỡ, hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu để giúp em có thể hoàn
thành chuyên đề này.
Em xin cảm ơn quý thầy cô trong những năm qua đã truyền đạt những kiến
thức rất quý báu để em có thể bước vào đời một cách tự tin để có thể làm việc và
phấn đấu tốt sau này.
Vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm
thực tiễn, trong quá trình làm chuyên đề không tránh khỏi những sai sót, em rất
mong nhận được những đóng góp quý báu từ phía thầy cô và bạn bè để em có thể
hoàn thiện tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
........................, ngày tháng năm 2022

ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................i
MỤC LỤC........................................................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, ..............................................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MARUEI
VIETNAM PRECISION ..............................................Error! Bookmark not defined.
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty ...............Error! Bookmark not defined.
1.1 Thông tin chung về Công ty ..................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Các giai đoạn phát triển của Công ty....................Error! Bookmark not defined.
1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty....................Error! Bookmark not defined.
2. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh..................Error!
Bookmark not defined.
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức...................................Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty .....................Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.............Error! Bookmark not defined.
2.2 Đặc điểm về đội ngũ lao động...............................Error! Bookmark not defined.
2.3 Đặc điểm về tình hình tài chính ............................Error! Bookmark not defined.
2.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất ....................................Error! Bookmark not defined.
3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2021..................Error!
3.1 Kết quả về cung cấp sản phẩm, dịch vụ...............Error! Bookmark not defined.
3.2 Kết quả về mở rộng thị trường khách hàng .........Error! Bookmark not defined.
3.3 Kết quả về doanh thu, lợi nhuận ...........................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG II: Thực Trạng Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Tnhh Maruei
Vietnam Precision ...............................................................................................................3
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision .............................................................................................................3
1.1 Nhân tố bên trong..........................................................................................................3
1.1.1. Quan điểm của người lãnh đạo ...............................................................................3
1.1.2. Phương thức tổ chức, kinh doanh và định hướng phát triển...............................4
1.1.3. Nhân lực trong công ty.............................................................................................5
1.2 Nhân tố bên ngoài .........................................................................................................5
1.2.1. Thị trường lao động..................................................................................................5

iii
1.2.2. Trình độ phát triển của khoa học, công nghệ ........................................................6
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động tại Công ty ......................................7
2.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo.........................................................................7
2.2 Thực trạng xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo .....................................9
2.2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển.......................................9
2.2.2. Xác định đối tượng đào tạo .................................................................................. 10
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo................. 14
2.2.4. Chi phí và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ................................. 17
2.2.5. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển.................................................... 18
2.3 Thực trạng đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty................................ 18
3. Đánh giá chung về công tác đào tạo lao động của Công ty .................................... 21
3.1. Những ưu điểm.......................................................................................................... 21
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 22
3.2.1. Hạn chế ................................................................................................................... 22
3.2.2. Nguyên nhân........................................................................................................... 24
Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION........................ 25
1.Định hướng phát triển Công ty.................................................................................... 25
1.1 Cơ hội và thách thức đối với Công ty trong thời gian tới ..................................... 25
1.2 Định hướng phát triển chung của Công ty.............................................................. 25
1.3 Các mục tiêu chủ yếu của kế hoạch kinh doanh năm 2022.................................. 26
2. Các giải pháp chủ yếu đổi mới công tác đào tạo lao động...................................... 27
2.1. Đổi mới xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.................................................... 27
2.2. Xác định mục tiêu đào tào cụ thể, rõ ràng ............................................................. 32
2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, nội dung đào tạo........................................... 34
2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp........................................... 36
2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển.................. 37
2.7. Thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả đào tạo........................................................ 38
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 41
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 42

iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU,
Sơ đồ 1.1. Quy trình sản xuất của công ty TNHH Maruei Việt Nam PrecisionError!
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
..........................................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.1. Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu đội ngũ lao động của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021.....Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.2: Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu nguồn vốn kinh doanh Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021.....Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
..........................................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.4: Thống kê sản lượng của một số chủng loại sản phẩm của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision..........................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.5: Một số khách hàng trọng điểm của công tyError! Bookmark not
defined.
Bảng 1.5. Doanh thu của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn
2017-2021.......................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.6: Lợi nhuận của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn
2017-2021.......................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.7: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017-2021 .........Error!
Bảng 2.1. Dự kiến số lượng nhân sự đào tạo tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precision giai đoạn 2019-2021...........................................................................................7
Bảng 2.2: Số lượng lao động đào tạo thực tế của công ty 2019-2021....................... 13
Bảng 2.3: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo.......................................... 16
Bảng 2.4.: Kết quả học tập của các học viên ................................................................ 19
Bảng 2.5: Kết quả thi nâng bậc....................................................................................... 19
Bảng 2.6: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công
việc ..................................................................................................................................... 20
Bảng 2.7: Đánh giá kết quả lao động............................................................................. 20
Bảng 3.1. Mục tiêu về doanh thu năm 2022 ................................................................. 26
Bảng 3.2. Mục tiêu về lợi nhuận năm 2022 .................................................................. 26
Bảng 3.3: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick ....................................... 39

1
LỜI MỞ ĐẦU
Một doanh nhân thành đạt từng nói: “Một nhà doanh nghiệp dù giỏi đến bao
nhiêu mà không có người tài phụ giúp thì sẽ không thể nào thành công trên thương
trường”. Thoạt nghe có vẻ khó tin, nhưng thực tế đã chứng minh rằng ông hoàn
toàn đúng.
“Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên
hàng đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết
sức quan trọng. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động
của công ty. Trong thực tế người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển
dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không đạt yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn
nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc; thù lao lao động; đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động ….
Vì vậy, qua quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của
Thầy giáo PGS.TS Trần Việt Lâm và sự giúp đỡ của các anh chị các phòng chức
năng trong công ty với những kiến thức đã tích luỹ được cùng với sự nhận thức
được tầm quan trọng của vấn đề này, em mạnh dạn chọn đề tài”: “Đổi mới công tác
tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision” làm chuyên đề
tốt nghiệp của mình.
Kết cấu chuyên đề chia làm 3 phần.
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision
Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH Maruei
Vietnam Precision
Phần 3: Một số giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng lao động tại công ty
TNHH Maruei Vietnam Precision

2
“Do thời gian và kiến thức có hạn, các ý kiến em đưa ra còn xuất phát từ ý chủ
quan của bản thân. Vì vậy chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự giúp
đỡ của Thầy/cô giáo và anh chị trong công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy/Cô giáo và các cán bộ nhân viên văn
phòng Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision đã nhiệt tình giúp đỡ em trong
thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này”.

3
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision
1.1 Nhân tố bên trong
1.1.1. Quan điểm của người lãnh đạo
Là một người lãnh đạo trong công ty thì cần phải có rất nhiều kiến thức và kỹ
năng cần có, tuy nhiên đều phải có những đặc điểm chung của một nhà lãnh đạo
điển hình như có tầm nhìn, có tầm nhìn xa trông rộng hơn người chiến lược, một
người giỏi hoạch định chiến lược, khả năng ngoại giao, đàm phán giỏi có tài về lãnh
đạo đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên. Vì vậy các đặc điểm của nhà lãnh đạo
sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như các quyết định liên quan đến chất lượng
nguồn lao động phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được
điều đó thì mọi tổ chức luôn phải đổi mới, đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đào
tạo nguồn lao động là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức.
Ban lãnh đạo của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision đã nhận thức
được vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng, đổi mới công tác đào tạo
nguồn lao động. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính
sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người,
đồng thời quan đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và
cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phat triển (điều này
được thể hiện qua bảng cơ cấu lao động tại công ty qua các năm ở chương 1).
Những lợi thế mà các quan điểm lãnh đạo đúng đắn của một người lãnh đạo
tài giỏi có tâm sẽ giúp cho quá trình công tác đào tạo lao động tại Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision chính là sẽ tuyển chọn lao động, có thể đánh giá được
năng lực của từng nhân viên và phân tích, mô tả công việc của nhân viên một cach
phù hợp dựa trên thế mạnh của từng nhân viên trong công ty, bên cạnh đó những
quyết định sáng suốt dựa trên tầm nhìn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo công ty tốt
đưa ra những kế hoạch và tổ chức công ty có hiệu quả, đội ngũ lãnh đạo biết hoạch
định chiến lược dẫn dắt công ty đi theo đúng hướng doanh nghiệp mong muốn, từ

4
đó sẽ điều chỉnh, đào tạo nhân lực phù hợp với từng bộ phận, phòng ban, tình hình
kinh doanh hiện nay của Maruei Việt Nam Precision.
Khi đội ngũ lãnh đạo được đánh giá là quản lý hiệu quả nhất nhưng phong
cách và đặc điểm lãnh đạo bộc lộ một số nhược điểm đem lại cho công tác đào tạo
lao động tại Maruei Việt Nam Precision như sự bất đồng quan điểm giữa các nhà
quản lý với nhau đó, nhiều ý kiến cá nhân đưa ra, dẫn đến khi đưa ra quyết định
tuyển chọn người lao động có nhiều sai sót, sụt giảm tinh thần và lòng tôn trọng từ
đội ngũ nhân viên, khi đưa ra các quyết định mang tính bất đồng quan điểm thì luôn
có sự mâu thuẫn với nhau trong tổ chức nguy cơ đưa ra các giải pháp trong công tác
đào tạo sẽ kém hiệu quả.
1.1.2. Phương thức tổ chức, kinh doanh và định hướng phát triển
Bất kì một tổ chức nào được thành lập đều có một định hướng và sự lựa chọn
chiến lược phát triển cho riêng mình và có khuynh hướng lâu dài, công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision cũng không ngoại lệ. Tất cả những phương thức tỏ chức
kinh doanh và những mục tiêu, định hướng phát triển của Maruei Việt Nam
Precision đều được xây dựng dựa trên sự phát triển của kinh tế chung cả nước. Do
đó, công ty luôn có sự gắn kết giũa chiến lược và trình độ năng lực sản xuất hay
kinh doanh. Đây là mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ, hiểu rằng mục tiêu là ở tương
lai và nhân lực lao động để đáp ứng các bước tiến đi đến tương lai với mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp trong thời gian đó. Chính điều đó cần phải tiến hành đào tạo
năng lực lao động của phòng Nhân sự tổng hợp các yêu cầu đặt ra nhằm tăng hiệu
quả và năng suất lao động phù hợp với phương thức tổ chức, kinh doanh và định
hướng phát triển.
Khi mục tiêu của công ty cần phải đầu tư và nâng cáp về trình độ công nghệ
hiện đại hóa, tự động hóa, công nghệ hiện đại cải tiến kĩ thuật sản xuất, cho biết
doanh nghiệp đang đứng ở đâu, vị trí, từ đó sẽ là cơ sở để các bộ phận chịu trách
nhiệm trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo lao động công ty bám sát thực tế,
đáp ứng yêu cầu đào tạo lao động các bộ phận mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó,
phương thức tổ chức kinh doanh, những hoạch định chiến lược không sát với nhu
cầu thực tế của xã hội đi sai hướng thì các kế hoạch về công tác đào tạo lao động tại
công ty như xây dựng kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng của công ty cũng sẽ

5
không đáp ứng được đúng với tình hình sản xuất của công ty, chất lượng lao động
sẽ ngày cảng suy giảm, hiệu suất lao động tại công ty không đạt tối đa.
1.1.3. Nhân lực trong công ty
Với sự tác động qua lại tổ chức công ty với người lao động là một vấn đề. Và
con người tạo ra tổ chức. Lực lượng lao động của công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precision chính là yếu tố chính vận hành quá trình sản xuất các linh kiện thiết bị ô
tô, trình độ của họ quyết định tới mức hoàn thành công việc và chất lượng sản
phẩm. Ngành sản xuất của công ty mang đầy đủ đặc điểm lao động của xã hội nói
chung bởi nó đáp ứng các yêu cầu về người lao động của xã hội cần có, tạo ra của
cải vật chất, góp phần phát triển kinh tế xã hội, bám víu vào các hình thái kinh tế xã
hội.
Nguồn nhân lực tại công ty Maruei Việt Nam Precision có đội ngũ đông đảo,
trình độ tay nghề cao, giàu kinh nghiệm, quyết định trực tiếp đến chất lượng của sản
phẩm, chính vì thế, giúp cho công tác đào tạo lao động tại doanh nghiệp được dễ
dàng và hiệu quả hơn.
Ngoài ra, do nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đông nên khi tình hình dịch
bệnh covi – 19 diễn ra, kinh doanh tại doanh nghiệp thấp nên lượng việc làm thấp
nên gây trở ngại cho việc điều chỉnh nguồn lao động dư thừa khó khăn hơn bình
thường.
1.2 Nhân tố bên ngoài
1.2.1. Thị trường lao động
Cơ cấu lao động của Việt Nam đang trong độ tuổi lao động vàng, nguồn lao
động dồi dào. Lao động nước ta có đặc điểm chung đó là hàng hóa loa động gắn
chặt với sức lao động, giá cả sức lao động rẻ, không được được xác định giá cả
cung cầu giữa nhà tuyển dụng và lao động, thị trường lao động hiện nay được phân
ra thành nhiều tầng lớp xã hôi.
Từ đặc điểm trên đã đem lại cho công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
một nguồn lao động dồi dào, nguồn lao động trẻ, công tác đào tạo lao động hiệu quả
bởi họ có thể tiếp thu kiến thức đào tạo nhanh dù là nhân viên mới, năng suất lao
động cao, giá thành rẻ.

6
Tuy vậy, trình độ cao thì còn khiêm tốn. Sự hạn chế này khiến của nguồn lao
động ngành sản xuất kinh kiện – điện tử ô tô với trình độ kỹ thuật cao, máy móc
thiết bị này khiến cho các tổ chức hay doanh nghiệp ít có sự lựa chọn lao động để
đáp ứng cho yêu cầu công việc Công ty. Song song đó là các chính sách thu hút
nhân tài của các đối thủ canh tranh. Điều này càng khẳng định Công ty tự định
hướng phương thức đào tạo và đào tạo lại nguồn lao động của Công ty. Đối với các
lao động mới ra trường, kinh nghiệm làm việc thực tế và khả năng thích nghi công
việc chưa cao. Còn nặng về lý thuyết. Từ đó đặt ra cho Công ty một định hướng đổi
mới nguồn lao động cho riêng mình để lấy đà tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Trình độ phát triển của khoa học, công nghệ
Ngày nay, sự thay đổi và phát triển của khoa học công nghệ đặc biệt là ngành
sản xuất kỹ thuật ô ô trên thế giới ngày càng phát triển, có nhiều bước nhảy vọt. Và
lớn tính từ các quốc gia hay vùng lãnh thổ, nhỏ tính tới các các công ty như Công ty
TNHH Maruei Việt Nam Precisio đều có nguy cơ bị lạc hậu về công nghệ. Nhưng
đó cũng là cơ hội để công ty bứt phá, phát triển mạnh hơn các đối thủ của mình.
Đặc điểm chung KH-KT của ngành sản xuất kỹ thuật ô tô tại Công ty tì chuoxi
dây truyền sản xuất thì cơ khí, tự động hóa máy móc, dây truyền sản xuất, nhân viên
chỉ cần lập trình và điều hành trên hệ thống máy tính, không gây nguy hiểm cho lao
độn sản xuất, tự động hóa cao => nâng cao hiệu quả sản xuất.
Từ các đặc điểm sự phát triển của khoa học công nghệ ngành sản xuất ô tô
ngày càng cao, hiện đại, giúp cho quá công tác đào tạo tại công ty không quá khó
khăn trog việc tuyển chọn nhân viên sản xuất yêu cầu về chế tạo nhiều vì đã có dây
truyền công nghệ hiện đại thay thế con người, tuyển chọn nhân viên kiểm duyệt
chất lượng sản phẩm nhiều hơn.
Để đạt được điều đó, đòi hỏi Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision cần
có các kỹ sư, công nhân lành nghề hơn, cập nhật kiến thức nhanh hơn và sáng tạo
hơn để nắm bắt kịp thời các công nghệ, dây truyền sản xuất mới. Sự phủ nhận áp
dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất là điều không thể, điều cần nhất của
đáp ứng công nghệ đó. Và việc đổi mới đào tạo lao động của doanh nghiệp luôn
song hành cùng khoa học công nghệ. Công ty cần có sự tính toán thông minh hơn
trong sự cân nhắc giữa đầu tư cho khoa học và công nghệ. Công ty đã tính toán

7
thông minh trong sự cân nhắc giữa đầu tư công nghệ và trình độ của lao động tại
doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động tại Công ty
2.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
“Phòng phụ trách xây dựng: Nhân sự tổng vụ đảm nhiệm công tác xây dựng kế
hoạch đào tạo lao động cho Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision. Công tác
phân tích hiện trạng nguồn lao động tại công ty được thực hiện như sau: Phòng
nhân sự tổng vụ của công ty sẽ thông báo và giao nhiệm vụ tới các đơn vị dưới
quyền để thực hiện nhiện vụ kiểm tra và khảo sát. Trưởng bộ phận của các phòng
ban sẽ thực hiện báo cáo tổng kết về tình hình lao động củ đơn vị cũng như về các
chỉ tiêu mặt số lượng lao động hiện có, nhu cầu cần bổ sung lao động trực tiếp và
gián tiếp để từ đó Phòng Nhân sự tổng vụ sẽ thực hiện công việc của mình là tổng
hợp căn cứ từ báo cáo nhu cầu của các phòng ban trong công ty đưa đến, thực hiện
xây dựng kế hoạch đào tạo sao cho đúng tiêu chuẩn, sát với thực tế và khối lượng
công việc cho các phòng ban.
Nhiệm vụ cần thực hiện kế hoạch: Căn cứ quan trọng nhất để Công ty xây
dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty đã vạch ra trong những năm đó. Nhưng phần lớn Công
ty chỉ gắn xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết, hay là gắn với mục
tiêu ngắn hạn chứ chưa gắn đào tạo với chiến lược lâu dài của mình”.
Bảng 2.1. Dự kiến số lượng nhân sự đào tạo tại Công ty TNHH Maruei Việt
Nam Precision giai đoạn 2019-2021
ĐVT: Người
Chỉ tiêu Năm
2019
Năm
2020
Năm
2021
Chênh lệch
2020/2019
(%)
2021/2020
(%)
Lao động trực tiếp 350 355 400 1.43 12.68
Lao động gián tiếp 60 61 65 1.67 6.56
Phòng đảm bảo chất
lượng
5 4 5 -20.00 25.00

8
(Nguồn: Phòng Nhân sự tổng vụ, 2022)
Nhận xét: Qua bảng 2.1. nhận thấy rằng dự kiến số lao động đào tạo của công
ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2019-2021 có sự dịch chuyển.
Về lao động trực tiếp: năm 2019 số lao động trực tiếp theo dự kiến của công ty
là 350 người đến năm 2020 đã tăng lên thành 355 (tăng 1.43% so với năm 2019),
năm 2021 số lao động dự kiến đã tăng lên thành 400 (tăng mạnh so với năm 2019
và năm 2020, tăng 12.68% so với năm 2020). Có sự tăng đều do nhu cầu mở rộng
sản xuất của công ty và nhiều nhân viên bị nhiễm covid – 19 nghỉ việc và không
quay lại làm việc gây thiếu hụt lao động, công ty phải tuyển nhiều hơn lao động
tăng qua các năm.
Về lao động gián tiếp: Tổng số lao động gián tiếp mà công ty dự kiến tuyển
dụng trong năm 2019 là 60 người, sang đến năm 2020 tổng số này vẫn giữ nguyên
không thay đổi, tuy nhiên sang đến năm 2021 dự kiến số nhân sự đào tạo tăng nhẹ
cụ thể là 65 người (tăng 5 người và cụ thể là 6.56% so với năm 2020). Số lượng lao
động trực tiếp cao gấp nhiều lần so với gián tiếp.
“Nhìn chung dự kiến công tác kế hoạch đào tạo lao động của công ty đã có sự
cụ thể. Công ty xây dựng được chiến lược phát triển nhân lực chưa có quy hoạch
cán bộ, đào tạo bồi dưỡng nhân lực hàng năm và kế hoạch tài chính của đơn vị.
Chính vì vậy công tác đào tạo bồi dưỡng mang tính đồng bộ, nhất quán.
Phòng nhân sự tổng vụ 4 4 5 0.00 25.00
Phòng mua hàng 6 5 6 -16.67 20.00
Phòng sản xuất 5 5 5 0.00 0.00
Phòng kỹ thuật 7 6 7 -14.29 16.67
Phòng bảo trì 5 6 6 20.00 0.00
Phòng quản lí sản xuất 5 6 6 20.00 0.00
Phòng Kinh doanh 5 5 6 0.00 20.00
Phòng an toàn ISO 8 8 8 0.00 0.00
Phòng IFS 6 7 6 16.67 -14.29
Phòng kế toán 4 5 5 25.00 0.00

9
Vì đây chưa phải là là công tác đánh giá đào tạo chất lượng lao động của Công
ty tất cả về mặt cơ cấu, chất lượng, mới chỉ là quan tâm đến số lượng lao động cần
được đào tạo dự kiến.
2.2 Thực trạng xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo
“Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, bộ phận nhân sự phối hợp với các bộ phận khác
trong công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và trình quản lý phê duyệt. Công ty có
hai loại lịch đào tạo chính: lịch thường xuyên và lịch đột xuất.
Kế hoạch đào tạo được lập hai lần một năm, vào tháng Giêng và tháng Sáu,
và rất ít thay đổi trong những năm qua. Những gì diễn ra tốt đẹp trong năm ngoái sẽ
giống như năm sau. Đó là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa đầy đủ và
mang tính hình thức, chưa xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và cá nhân
nhân viên.
Chương trình đào tạo ngoại khóa theo nhu cầu công việc cấp bách. Một bộ
phận nhân sự điển hình thường lập kế hoạch này trong một khoảng thời gian ngắn.
Mỗi khi công ty ban hành các quy định mới hoặc tổ chức các lớp đào tạo cho nhân
viên của mình, bộ phận nhân sự sẽ sắp xếp các buổi đào tạo được tổ chức trong
khoảng thời gian từ một đến hai ngày”.
Kế hoạch đào tạo phát triển bao gồm:
2.2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển
Từ năm 2019, các chương trình đạo tạo nguồn lao động tại Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision đề ra mục tiêu cụ thể như sau:
“Công ty Maruei Việt Nam Precision đề ra mục tiêu sau mỗi chương trình đào
tạo lao động điển hình là các khóa đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn ngành
nghề thì chất lượng lao động tại công ty đặt lên đầu tiên, 100% tổng số lao động
được tham gia các chương trình đào tạo đều đạt khá giỏi trở lên.
Mục tiêu ngắn hạn của Công ty đó là đảm bảo đủ nhân viên tham gia lao động,
100 nhân viên khi làm việc hiểu được công việc của mình, hiểu rõ trách nhiệm và
quyền lợi đối với bản thân người lao động và nghề nghiệp.
Về mục tiêu dài hạn Công ty muốn nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ lao
động từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty tên thị trường ngfy càng khắc
nghiệt.

10
Đảm bảo sau khi tham gia các khóa đào tạo lao động: Tăng số lượng lao
động ở trình độ Đại học, Cao Dẳng và Trung cấp , tăng cấp bậc cho đội ngũ nhân
viên tham gia sản xuất”.
“Sau khi tham gia khóa đào tạo mới bổ sung kiến thức, bổ sung thêm nghề, kỹ
năng cần thiết cho những nhân viên cần thuyên chuyển đơn vị công tác, nhân viên
mới vào doan nghiệp: Tất cả nhân viên nắm chắc kiến thức cơ bản của công việc,
nhiệm vụ thực hiện, hoàn thành kế hoạch sản xuất mà công ty đề ra theo giai đoạn
cụ thể như quý, năm.
Căn cứu vào nhu cầu đào tạo lao động hằng năm, Công ty đưa ra những mục
tiêu đào tạo nhằm:
Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, khả năng quản ly của
người lãnh đạo để có thể thực hiện hiệu quả công việc.
Nắm bắt được xu hướng kinh doanh của Công ty trong tương lai để áp dụng
vào sản xuất vào sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất công việc.
Đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc tương la.
Mục tiêu đối với từng nhóm lao động:
+ Đối với đôi ngũ quản lý :
Nâng cao những kỹ năng, nghiệp vụ về quản lý cũng như phẩm chất lãnh đạo.
+ Nhân viên:
Có trình độ chuyên môn, kỹ năng nhất định với các vị trí tương ứng. Có khả
năng làm việc nhóm và ứng dụng các kiến thức đã học vào những tình huống cụ thể
trong công việc.
- Đối với lao động trực tiếp:
+ Kỹ năng làm việc theo nhóm
+ Có trình độ kỹ thuật nhất định
+ Khả năng tiếp thu, học hỏi nhanh
+ Khả năng sử dụng máy móc thành thạo
+ Có ý thức trong công việc và đảm bảo an toàn lao động”.
2.2.2. Xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạo của doanh nghiệp rất khó đối với các cấp lãnh
đạo.Thông thường các doanh nghiệp hay xác định những nhóm đối tượng cần được

11
đào tạo trong năm theo hai tiêu tức: đào tạo do quá yếu kém cần được đào tạo bổ
sung và đào tạo nâng cao cho nhân viên.
“Trên thực tế, Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision áp dụng cả hai
phương pháp hình thức. Dựa vào những tiêu thức này Công ty đã lập ra những tiêu
chuẩn cụ thể để xác định đúng đối tượng đào tạo.
Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision xác định đối tượng được đào tạo
theo những hình thức sau:
Đối tượng đào tạo lao động gián tiếp (cấp quản lý, nhân viên phòng ban):
Công ty thường xuyên tuyển sinh các lớp lý luận chính trị cao cấp cho người lao
động. đối tượng đủ tiêu chuẩn tham gia kháo đào tạo là những nhân viên đã là Đảng
viên, có trình độ học vấn từ Đại học trở nên (đối với nhân viên chín thức của
Maruei Việt Nam Precision), độ tuổi > 35 tuổi. Từ những tiêu chí trên hằng năm
công ty đã xác định số lượng từ 8-10 người).
Đối với những lao động là kỹ sư, cử nhân và công nhân viên, công ty cũng
có chính sách quan tâm đào tạo và phát triển các đối tượng này. Các công ty
thường gửi họ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc nhận trực tiếp hoặc kèm
cặp từ những nhân tài hàng đầu trong nhà. Công ty cũng cung cấp các khóa học
ngắn hạn 1 năm/3 lần để tạo ra một môi trường trong đó nhân viên có thể học hỏi và
đạt được bằng cấp một cách liên tục.”
“Đối với học viên nhân viên kỹ thuật (tham gia vào sửa cữ máy móc, sản
xuất): Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử nên việc đào
tạo thợ thủ công cần đặc biệt chú trọng. Chủ yếu dành cho người lao động, khóa đào
tạo này nhằm mục đích đào tạo lại chuyên môn và nâng cao kỹ năng cho người lao
động. Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cũng phải tổ chức kiểm tra duy trì cấp
độ, và công nhân phải đáp ứng các tiêu chuẩn về thời gian duy trì cấp độ và tiêu
chuẩn kiểm tra thăng cấp. Nếu bạn vượt qua phần này, bạn có thể tham gia vào giải
đấu thăng hạng. Thể thức chính của các cuộc thi này gồm hai phần: lý thuyết và
thực hành. Tất cả người lao động tham gia phải tuân thủ các quy định và thể lệ của
cuộc thi.

12
Đào tạo lại: Công ty sẽ đào tạo lại cho những nhân viên không đạt yêu cầu về trình
độ hoặc lĩnh vực học tập và những người đang tham gia các khóa đào tạo liên tục
theo yêu cầu công việc cần đào tạo lại.”

13
Bảng 2.2: Số lượng lao động đào tạo thực tế của công ty 2019-2021
Đơn vị: Người
Năm
Chỉ tiêu
2019 2020 2021
Chênh lệch
2020/2019 2021/2020
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tổng số lao động được
đào tạo
371 386 410 15 4.04 24 6.22
I.Đào tạo cán bộ QL, kĩ
thuật
51 55 60 4 7.84 5 9.09
1.Học chính trị cao cấp 3 4 4 1 33.33 0 0.00
2.Đào tạo sau đại học 2 2 3 0 0.00 1 50.00
3.Lớp quản trị doanh
nghiệp
5 8 5 3 60.00 -3 -37.50
4.Lớp quản lí dự án 10 6 7 -4 -40.00 1 16.67
5.Lớp tư vấn, giám sát
công trình
7 8 11 1 14.29 3 37.50
6.Chỉ bảo, kèm cặp nghiệp
vụ đội trưởng
24 27 30 3 12.50 3 11.11
II. Đào tạo công nhân 320 331 350 11 3.44 19 5.74
1.Đào tạo nghề 50 30 44 -20 -40.00 14 46.67
2.Đào tạo bổ túc tay nghề 101 40 30 -61 -60.40 -10 -25.00
3.Đào tạo nâng cao tay
nghề
42 45 53 3 7.14 8 17.78
4.Thi nâng bậc 115 199 204 84 73.04 5 2.51

14
5.Thi nhân viên giỏi 12 17 19 5 41.67 2 11.76
(Phòng Nhân sự tổng hợp, 2022)
Nhận xét: Nhìn vào bảng 2.2, nhận thấy số lượng lao động đào tạo thực tế của công
ty 2019-2021 của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision như sau:
Thực tế tổng số lao động được đào tạo tại Công ty năm 2019 là 371 người,
sang năm 2020 tăng lên là 386 người (tăng cụ thể 15 người, đạt 4.04 % so với
2019). Năm 2021 là 410 người (tăng cụ thể 24 người, tăng 6.22% so với năm 2020).
Đối với đào tạo khóa quản lý, cán bộ kỹ thuật: năm 2019 là 51 người, sang đến
năm 2020 tăng lên là 55 người ( tăng 4 người, đạt 7.84% so với năm 2019). Năm
2021 là 60 người (tăng 5 người, đạt 9.09% so với năm 2020).
Đối với đào tạo công nhân: năm 2019 là 320 người , sang đến năm 2020 tăng lên
231 người (tăng 11 người, đạt 3.44% so với năm 2019). Năm 2021 là 350 người
(tăng 19 người, đạt 5.74%).
Nhìn chung, Công ty đã và đang có sự phát triển trong công tác đào tạo cũng
như số lượng đào tạo nhân viên tuy nhiên số lượng đào tạo thực tế vẫn ít hơn số
lượng mục tiêu đào tạo. Vì vậy công ty cần có những chính sách xác định cũng như
đào tạo sao cho sát với yêu cầu và thực tiễn.
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
“Việc xây dựng chương trình đào tạo trong công ty tiến hành như sau:
Công tác xây dựng chương trình đào tạo được phòng Nhân sự tổng hợp đảm
nhận, xây dựng chủ yếu là các chương trình đào tạo đơn giản. Căn cứ vào nhu cầu
đào tạo mà phòng Nhân sự tổng hợp tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo
cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Với những chương trình đào tạo phức tạp thì
việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty kết hợp xây
dựng. Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các
bước:
- “Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo.
- Soạn thời khoá biểu đào tạo, nội dung môn học: Công ty thường tổ chức lịch
học vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hoặc các buổi tối tuỳ vào môn học và đối tượng
đào tạo. Môn học có thể là về lí luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, tin học,
ngoại ngữ…”

15
- “Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt, nếu được chấp thuận thì tiến hành thực
hiện chương trình đào tạo.
- Công ty áp dụng biện pháp khống chế như điểm danh, tổng kết tài liệu báo
cáo của học viên.
- Cuối khoá đào tạo thì tiến hành các cuộc kiểm tra để biết được kết quả học
tập của các học viên.”
Tháng 4/2021 Công ty đã xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động
khi họ tham gia lớp tập huấn nghiệp vụ kiểm tra chất lượng kỹ thuật trong sản xuất
ô tô trong 3 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lí, nhân viên nắm bắt được
nội dung. Công ty cũng xây dựng chương trình đào tạo kiểm định chất lượng ISO
cho 25 công nhân trong 01 tháng khá chi tiết. Chương trình đã thể hiện rõ người
công nhân phải học những gì trong từng ngày cụ thể.
Trên thực tế, công ty đã xây dựng một chương trình đào tạo tương đối hoàn
chỉnh và chi tiết. Tuy nhiên đối với những chương trình đào tạo quy mô lớn đòi hỏi
đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì Công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng
dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không
còn được áp dụng trong thực tiễn công việc.
“Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Công ty áp dụng phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ
bảo và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các
phương pháp do Công ty áp dụng so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một
tỷ lệ tương đối cao nhưng xu hướng giảm dần qua các năm: năm 2019 chiếm
66,23%, năm 2020 chiếm 42,71%, năm 2021 chiếm 41,49%.”
 Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: Công ty gửi lao động đến
những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học. Theo phương pháp này
thì các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi
chi phí đào tạo lớn hơn.”
 “Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: phương pháp này
áp dụng với cả cán bộ và công nhân. Số lao động được đào tạo theo hình thức này
rất lớn nhưng có xu hướng giảm qua các nước năm 2019 là 157 người, năm 2020 là
63 người, năm 2021 là 53 người”. Nguyên nhân sự thay đổi này là trong quá trình

16
đào tạo người lao động không được tiếp thu kiến thức một cách hệ thống, dễ bị lặp
theo những khuyết thiếu, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường
lao động sáng tạo cho công nhân, đặc biệt là không nắm bắt được những kiến thức
hiện đại của khoa học kĩ thuật.
 “Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp
dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. “Các lớp
bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên
trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh
doanh”. Số lao động đào tạo theo phương pháp này gảim đi qua các năm là do Công
ty đã dần ổn định đi vào hoạt động theo hình thức cổ phần hóa (Năm 2019: 28
người, năm 2021: 25 người), số lao động được cử đi đào tạo kiến thức về cổ phần
hoá chiếm tỷ lệ lớn.
“Các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn rất hạn chế,
không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua
nhiều năm, không có sự đổi mới, áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy, hình
thức đào tạo của Công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích
cực vào các khoá đào tạo””.
Bảng 2.3: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo & phát triển 2019 2020 2021
Đào tạo không tập trung 28 27 25
Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 26 29 31
Đào tạo kèm cặp công nhân 157 63 54
Đào tạo tại các trung tâm 42 45 51
Số lao động được đào tạo theo các phương pháp 253 164 161
Tổng số lao động được đào tạo 382 384 388
Tỉ lệ người được ĐT theo các phương pháp/số lao
động được ĐT (%)
66.23 42.71 41.49
(Nguồn: Phòng Nhân sự tổng hợp)

17
2.2.4. Chi phí và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực
“Quỹ đào tạo và phát triển của Công ty Công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precision nhìn chung còn hạn chế, chủ yếu được huy động từ nguồn Quỹ đầu tư và
phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí xs kinh doanh.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng
đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên. Chi phí
trung bình cho một người được đào tạo tăng lên hàng năm: năm 2021 so với 2019
tăng 0,123 triệu đồng tương ứng là 8,99%. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên
chứng tỏ ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đầu tư hơn qua giai
đoạn 2019-2021.
 Xác định chi phí đào tạo dựa vào số lượng lao động được đào tạo
hàng năm và từng đối tượng lao động khác nhau. Năm 2021 số lao động được đào
tạo là 410 người trong đó đào tạo cho cán bộ quản lí, kĩ thuật là 60 người”, đào tạo
công nhân “là 350 người. Chi phí cho đào tạo cán bộ, kĩ thuật là 5.000.000 VNĐ/
1người/ 1khoá đào tạo, chi phí đào tạo công nhân là 785.000 VNĐ/ 1người/ 1khoá
đào tạo.
 Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn mà công ty cũng có dự tính
chi phí đào tạo phù hợp, với những khoá đào tạo dài thì chi phí đào tạo thường lớn.
“Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của
công ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT
cho người đi học, giáo viên. Công ty cũng khuyến khích người hướng dẫn kèm cặp
bằng các hình thức trợ cấp: Những người kèm cặp cho lái xe, lái máy mức 800.000
đồng/ tháng đối với hướng dẫn lái xe mới ra trường. Mức phụ cấp đối với người
hướng dẫn kèm cặp đối với người lái xe, máy được giao làm quen với xe, máy là
400.000 đồng/tháng. Với những kĩ sư, cử nhân và công nhân kĩ thuật khác thì mức
phụ cấp như sau”:
“Đối với các cá nhân có nhu cầu học ngoài giờ thì công ty không chi trả học
phí mà các cá nhân tự phải lo học phí trong các khóa đào tạo đó. Đây cũng là một
hạn chế của công tác đào tạo lao động trong công ty, chưa khuyến khích được người
lao động học tập để nâng cao trình độ của mình.”

18
“Quỹ đào tạo của Công ty nhìn chung là hạn chế, đôi khi cũng gây khó khăn
cho công tác đào tạo. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và
kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển”. Vì vậy, Công
ty cần phải có biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp
ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm,
nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế
hoạch.
2.2.5. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Việc thực hiện chương trình đào tạo phát triển theo kế hoạch đã xây dựng mà
tiến hành. “Trong quá trình đào tạo phát triển công ty cử người quản lí tình hình học
tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết phục vụ cho đào tạo. Cũng trong
thời gian này công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, bố trí công việc hợp
lí để cán bộ công nhân viên giải quyết được công việc cần thiết và thời gian học tập”.
Trong thời gian đào tạo phát triển công nhân viên vẫn được hưởng lương.
Nhìn chung trong giai đoạn này Công ty cũng thực hiện đầy đủ các bước của
hoạt động thực thi đào tạo: tổ chức đào tạo theo kế hoạch, theo dõi tiến độ thực hiện
kế hoạch đào tạo và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết”.
2.3 Thực trạng đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty
“Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân
viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo. Cuối cùng là
Trưởng Nhân sự tổng vụ, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại
và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau”. Tuy nhiên
Công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trưởng cơ quan mà chỉ giao
hoàn toàn trọng trách cho Phòng Nhân sự tổng vụ. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Công
ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo.
Căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo:
- “Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa
vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học.
- Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất
lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các
cuộc thi nâng bậc do công ty tổ chức.

19
- Đối với những người lao động tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại
học, cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so
với nhu cầu thực tế của công ty”. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần
thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng.
Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty áp dụng như:
 Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá
đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình”.
Bảng 2.4.: Kết quả học tập của các học viên
Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %
Khá, Giỏi 38 69,1 187 56,16
Trung bình 17 30,9 119 35,74
Yếu kém - 27 8.2
(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo phát triển tháng 6/2021- Phòng Nhân sự tổng vụ)
“Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ quản lí đạt loại khá
giỏi là rất cao (69,1%), công nhân kĩ thuật mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn
đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên
cạnh đó số công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (8,2%), về vấn
đề này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của
công nhân kĩ thuật.
 Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số
công nhân được nâng bậc. Phần lớn số công nhân tham gia cuộc thi nâng bậc đều
được nâng lên một bậc. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong
công ty tương đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong
công ty là tương đối tốt”.
Bảng 2.5: Kết quả thi nâng bậc
Chỉ tiêu 2019 2020 2021
Công nhân KT dự thi (người) 240 260 290
Số CNKT lên được bậc (người) 223 248 275
Số CNKT không lên được bậc (người) 17 12 15

20
Tỷ lệ phần trăm lên bậc (%) 93% 95,4% 95%
(Nguồn: Kết quả thi nâng bậc 2019– 2021 – phòng nhân sự tổng vụ)
“Khi dùng bảng hỏi để đánh giá sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu
cầu công việc đối với 100 học viên thì kết quả như sau”:
Bảng 2.6: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu
công việc
Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ
1.Rất phù hợp 23 57,5 36 60,00
2.Tương đối phù hợp 10 25 20 33,33
3.Ít phù hợp 7 17,5 4 6.67
4.Không phù hợp - - - -
Tổng cộng 40 100 60 100
(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2021 – phòng Nhân sự tổng vụ)
“Qua bảng trên ta thấy kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công
việc của họ rất cao, điều này cho thấy rằng ở Công ty đã xác định được đối tượng
đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần
cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty
đạt hiệu quả khá cao.
 Hiệu quả của quá trình đào tạo được thể hiện thông qua tốc độ tăng năng
suất lao động bình quân của người lao động”
Tw = (Wo – W1)/Wo  100
Trong đó:
Tw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân
Wo: Năng suất lao động năm trước đó
W1: Năng suất lao động năm hiện tại
Bảng 2.7: Đánh giá kết quả lao động
Chỉ tiêu Đơn vị 2019 2020 2021
Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 123239 132550 136150
Tổng quỹ lương triệu đồng 25948,47 13483,43 23344,2

21
Tổng lao động có việc làm Người 1801 901 1495
Năng suất lao động bình quân Tr/Ng/năm 68,3 147,2 90
Thu nhập bình quân Tr/Ng/năm 14,3 14,8 15,7
Tốc độ tăng NSLĐ bình quân % 115.5% -38.86%
Tốc độ tăng thu nhập bình
quân
% 3.5% 6.08%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2019-2021)
“Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu năng
suất lao động, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu
quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều yếu
tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất thay đổi…
Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là dựa vào bài
kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ.
3. Đánh giá chung về công tác đào tạo lao động của Công ty
3.1. Những ưu điểm
Từ năm 2019 trở lại đây công tác đào tạo phát triển của Công ty đã đạt được
một số kết quả sau:
Nhìn chung từ khi Công ty chuyển sang hình thức Trách nhiệm hữu hạn, Công
ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công
ty. Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh
doanh được tăng lên trong những năm qua, thu nhập của người lao động cũng tăng
đáp ứng nhu cầu cuộc sống của lao động.
+ Về công tác xây dựng kế hoạch:
Công ty đã xây dựng một kế hoạch cũng như quy trình đào tạo thống nhất
trong toàn công ty và qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối
tượng giúp người lao động có được chương trình đào tạo toàn diện hơn
+ Về Công tác xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo của Công ty:
Đã được được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi
khi cần thiết
+ Về đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty:

22
Công ty đã xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có
những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ nhân viên và công nhân kĩ thuật.
Công ty đã thực hiện tốt các công tác tổ chức thi nâng bậc, thi nhân viên giỏi
thường xuyên, có quy mô lớn, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy
trình thực thi nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp
ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước.
Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý
thức học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều
so với trước đây.
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
3.2.1. Hạn chế
“Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau”:
+ Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty có nhược điểm
Phần lớn Công ty chỉ gắn xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết,
hay là gắn với mục tiêu ngắn hạn chứ chưa gắn đào tạo với chiến lược lâu dài của
mình.
+ Công tác xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo của Công ty
Công tác xây dựng đào tạo cũng như số lượng đào tạo nhân viên tuy nhiên số
lượng đào tạo thực tế vẫn ít hơn số lượng mục tiêu đào tạo. Vì vậy công ty cần có
những chính sách xác định cũng như đào tạo sao cho sát với yêu cầu và thực tiễn.
Công tác quản trị các chương trình đào tạo còn gặp nhiều khó khăn do chưa có
sự đồng thuận do còn gặp nhiều quan điểm lãnh đạo khác nhau đưa ra nhiều ý kiến
chứ tìm được tiếng nói chung.
+ Việc đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty
- “Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức
tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự
nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu
đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà
chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý”.

23
- Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả
làm việc mong muốn và thực tế của người lao động, nguyên nhân đó chính là do:
- “Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân
viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao
đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng.”
Kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào
tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô,
giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ,
đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo nâng cao.
- “Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học
tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản
xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và
trang thiết bị.
- Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp
dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ” và đào tạo tại các
trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội
nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở
mang học hỏi.
- Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch
công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung,
đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày.
- Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là
đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu
sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc.
- Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho
việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ phụ trách đào tạo, nhưng cũng
không tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện
có trên thị trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong
khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng xây
dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo…

24
- Việc đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty cồn hạn chế vì chỉ dựa
trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên
công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút
được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực.
3.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu
cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến
công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức.
Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra
phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo”.
Bên cạnh đó Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị linh kiện ô tô
nên đối tượng lao động chủ yếu là lao động kiểm tra, kiểm định là nữ và số ít nam
giới số lượng lao động không ổn định do tình hình dịch covid - 19 (bỏ việc không
quay lại, thừa thiếu công nhân…) nên cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo.

25
Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION
1.Định hướng phát triển Công ty
1.1 Cơ hội và thách thức đối với Công ty trong thời gian tới
Những cơ hội chính đối với hoạt động SXKD
Hiện tại do nhu cầu và thu nhập của người Việt Nam đang cao. Nên số lượng
người mua xe ô tô sẽ tăng lên rất nhiều. Mặc dù dịch bệnh năm 2021 nhưng nhu cầu
người dân vẫn cần xe ô tô. Đây là cơ hội phát triển cho ngành sản xuất phụ tùng xe
ô tô.
Ở nước ngoài hầu như mỗi người dân đều sở hữu 1 chiếc ô tô, có thời hạn sử
dụng nên số lượng nhu cầu mu axe ô tô ngày càng tăng nhiều hơn. (ví dụ: Nhật Bản
hầu như mọi người đều có xe ô tô, cũng có thể do thời tiết lạnh nên nhu cầu của họ
cần xe ô tô hơn xe đạp hoặc xe máy.)
Những thách thức chính đối với hoạt động SXKD
Khuynh hướng trên thị trường đang phát triển xe điện, nên sản lượng về xe
chạy bằng xăng khuynh hướng giảm nhiều vào 5 năm sau. Nên công ty đang tìm
các sản phẩm mới về xe điện để tiếp tục sản xuất theo khuynh hướng mới. Đây là
thách thức mới cho công ty trong thời gian tới
1.2 Định hướng phát triển chung của Công ty
Định hướng về sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trường
Định hướng tiếp theo mở rộng thị trường về chế tạo như máy tự nhập dữ liệu,
máy quét mã code nhân viên ....
Tiếp tục phấn đấu tăng doanh số bán ra. Đồng thời nghiên cứu và nắm bắt xu
hướng nhu cầu của thị trường về sản phẩm với sản phẩm dung cho xe điện.
Kiểm soát chi phí giảm giá thành, nhằm tối đa hóa lợi nhuận bằng việc tiết
kiệm các chi phí liên quan tới việc sản xuất sản phẩm.
Tiếp tục phát triển thêm các kênh phân phối gồm các kênh bán hàng truyền
thống bán hàng qua các sạn thương mại điện tử
Định hướng về mở rộng thị trường, khách hàng
Ổn định thị trường tiêu thụ chính ở nước ngoài, tìm kiếm thêm nhiều khác
hàng mới ở. Đồng thời mở rộng thị trường ở Việt Nam hơn nữa.

26
Mở rộng thị trường theo cách bền vững nâng cao mức độ nhận diện thương
hiệu và lòng tin của khách hàng đối với công ty, đưa tên tuổi của công ty ngày càng
lớn mạnh trong thị trường sản xuất linh kiện phụ tùng xe ô tô.
Định hướng về cơ sở vật chất
Hướng đến việc tự động hóa các dây chuyền sản xuất và phương thức sản
xuất. Vì đổi mới công nghệ trang thiết bị là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với việc
nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm. Dự định mua lô đất kế bên và mở nhà nhà
xưởng (công trình 3-4) với diện tích 10,000 m2.
Định hướng về nguồn nhân lực
Công ty luôn đặt sự quan tâm hàng đầu đến đời sống tinh thần và vật chất của
cán bộ công nhân viên nên các công tác phát triển chất lượng nhân sự, nâng cao kỹ
năng cho cán bộ công nhân viên luôn được chú trọng. Thường xuyên cung cấp các
khóa đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ công nhân viên có nhu cầu nâng cao tay
nghề.
1.3 Các mục tiêu chủ yếu của kế hoạch kinh doanh năm 2022
* Các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận
Bảng 3.1. Mục tiêu về doanh thu năm 2022
Năm Mục tiêu Thực tế
2022 $ 30,967,698 $ 7,839,145
Trung bình 1 tháng $ 2,580,642 $ 1,959,786
Nhận xét: doanh thu năm 2022 không đạt mục tiêu, do mục tiêu trung bình
mỗi tháng doanh thu ~ $2,580,642/ tháng, nhưng thực tế từ tháng 1/2022 đến tháng
4/2022 trung bình doanh thu chỉ ~ $1,959,786/ tháng. Chỉ đạt có 76% doanh thu
mục tiêu đặt ra. Do còn ảnh hưởng của dịch bệnh năm 2021.
Bảng 3.2. Mục tiêu về lợi nhuận năm 2022
Năm Mục tiêu Thực tế
2022 $ 2,665,784 $ 312,456
Trung bình 1 tháng $ 222,149 $ 78,114

27
Nhận xét: Lợi nhuận năm 2022 không đạt mục tiêu, do mục tiêu trung bình mỗi
tháng lợi nhuận ~ $222,149/ tháng, nhưng thực tế từ tháng 1/2022 đến tháng 4/2022
trung bình lợi nhuận chỉ ~ $78,114/ tháng. Chỉ đạt có 35% lợi nhuận mục tiêu đặt
ra.
2. Các giải pháp chủ yếu đổi mới công tác đào tạo lao động
Với kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo lao động ở trên, để thực
hiện công tác đào tạo lao động có hiệu quả hơn, phát huy những kết quả đã đạt được
và khắc phục những hạn chế còn tồn tại Công ty nên chú ý thực hiện những nội
dung đổi mới sau:
2.1. Đổi mới xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
* Lý do đề xuất giải pháp
Để công tác đào tạo phát triển thực sự có hiệu quả thì bước đầu tiên mà Công
ty cần làm là xác định đúng nhu cầu đào tạo, Công ty cần thực hiện tốt công tác
phân tích tổ chức, phân tích nhu cầu nhân viên và phân tích nhu cầu công việc để
giải quyết ba vấn đề lớn sau:
- Mục tiêu chung và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban của Công ty trong
ngắn hạn và dài hạn là gì?
- Xác định khoảng cách trong kết quả công việc?
- Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách?
- Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp không?
* Các công việc cần thực hiện
Gắn đào tạo phát triển với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty
“Thông qua phân tích hoàn cảnh bên ngoài bao gồm sự biến đổi kinh tế kĩ
thuật, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến
mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối
với công nhân viên. Công ty cần chú trọng những hoạt động sau:
Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của công ty bao gồm mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.
Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực mà Công ty cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong
vài năm tới.”

28

29
“Thứ ba, phân tích hiệu suất doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu
suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng
(để thanh lí), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu v.v…nghĩa là hiệu suất mà
Công ty mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo.
Phân tích được nhu cầu đào tạo của Công ty ở 3 phương diện trên sẽ cung cấp
được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể.
Công ty phải chủ động, thường xuyên tìm ra khoảng cách giữa kết quả
công việc mong muốn và kết quả làm việc thực tế của nhân viên
Công ty cần áp dụng kết hợp một số phương pháp để sử dụng trong đánh giá
nhu cầu như: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, phân tích các tài liệu sẵn có, quan sát
thực tế, gặp gỡ trao đổi với nhân viên, trắc nghiệm kĩ thuật, thảo luận tập thể, đánh
giá hiệu quả thành tích v.v…đặc biệt là 3 phương pháp đầu tiên.”
Phương pháp điều tra phỏng vấn: Phỏng vấn là một trong những cách hữu
hiệu mà Công ty có thể lấy được thông tin cập nhật và chính xác trong quá trình
đánh giá nhu cầu. Để thực hiện phỏng vấn”, Công ty cần chuẩn bị thật kĩ về nội
dung câu hỏi, sắp xếp cuộc hẹn gặp những người tham gia phỏng vấn. Hai đối
tượng cần được phỏng vấn là những người ở cấp quản lí và những người thực hiện
công việc.
“Đối với những người ở cấp quản lí/ trưởng bộ phận/ người giám sát trực tiếp
nhân viên Công ty có thể xây dựng những câu hỏi xoay quanh nội dung như:
 Vấn đề mà anh/chị đang gặp phải là gì?
 Những biểu hiện nào (kiến thức, kĩ năng, thái độ) cho thấy nhân viên của
anh/chị không thực hiện công việc đạt kết quả như mong muốn? Biểu hiện này xảy
ra thường xuyên như thế nào? Gây ảnh hưởng/ thiệt hại gì đến kết quả cuối cùng
của Phòng?
 Mong muốn/ yêu cầu/ tiêu chuẩn mà anh đặt ra cho nhân viên trong thực
hiện công việc là gì? Biểu hiện tiêu biểu cụ thể là gì?
 Có những lí do nào khác khiến anh cho rằng đào tạo là cần thiết?
Song song với việc phỏng vấn trưởng bộ phận, Công ty cũng nên sắp xếp
thời gian trao đổi với người thực hiện công việc. Khi phỏng vấn họ cần nói cho họ
biết rõ lí do và mong muốn hợp tác với Công ty. Tuy nhiên, công ty cần đảm bảo

30
thông tin mà Công ty nhận được là chính xác, đầy đủ và có chất lượng”. Đối với
nhân viên Công ty cần quan tâm đến:
 Cách thức mà họ thực hiện công việc hiện tại
 Những khó khăn mà họ đang gặp phải trong khi thực hiện công việc
“Phỏng vấn là cơ hội để người làm công tác đào tạo trao đổi sâu với nhiều
người nhằm khai thác thông tin và qua đó đánh giá đúng đắn nhu cầu đào tạo. Tuy
nhiên, việc phỏng vấn đòi hỏi sự tham gia và sự nhiệt tình của người phỏng vấn, và
cũng ít nhiều làm gián đoạn công việc của họ nên công ty cần sắp xếp thời gian
phỏng vấn thích hợp, chọn những ngưòi tiêu biểu để phỏng vấn và thiết kế những
câu hỏi mở (Cái gì? ở đâu? Ai? Khi nào? Như thế nào?).
Phương pháp quan sát thực tế: thông qua hành vi công tác thực tế của
nhân viên được quan sát trực tiếp tại địa điểm làm việc để đưa ra đánh giá nhu
cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác của chức vị, có
thể là cán bộ chủ quản của nhân viên này hoặc là chuyên gia lĩnh vực có liên
quan. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm: tính thành thạo và chính
xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng công việc, kĩ năng
thao tác thiết bị…thời gian quan sát dài ngắn phụ thuộc vào đặc điểm từng công
việc. Thông thường phải quan sát hết một chu kì của công việc để đánh giá một
cách toàn diện về hành vi công tác của người lao động, ghi chép cẩn thận.
Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác tại chỗ như:
kiểm tra, lắp ráp, vận hành máy móc, kiểm tra kỹ thuật”...
Phân tích nhu cầu đào tạo dựa vào những tài liệu sẵn có: Công ty cần sử dụng
những văn bản, tư liệu có sẵn liên quan đến sự phát triển của Công ty và bản thuyết
minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung như:
 Bản mô tả công việc
 Kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
 Chiến lược phát triển công ty
 Kết quả thăm dò ý kiến nhân viên
 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực
 Nhật kí công tác
Đối với những nhân viên mới tuyển dụng, có thể tiến hành so sánh giữa tư

31
cách chức vị mà bản mô tả công việc quy định với các phương diện như học lực,
chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm, sở trường…của họ được ghi trong tài liệu hồ sơ,
từ đó xác định cho họ nhu cầu đào tạo.
Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng công việc
“Bản mô tả công việc là một tài liệu mà Công ty cần nêu rõ những nội dung
sau: mục đích, phạm vi công việc, trách nhiệm và những nhiệm vụ mà nhân viên
phải thực hiện. Bản mô tả công việc cũng phải nêu lên được những phẩm chất, kiến
thức, kĩ năng đòi hỏi ở người đảm nhận công việc.”
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản đưa ra những kết quả mà người lao
động cần đạt được cụ thể về mặt số lượng, mức độ hoàn thành và thái độ làm việc.
Những tiêu chuẩn này dùng để so sánh trình độ hiện có của người lao động với tiêu
chuẩn thực hiện công việc đã lập ra. Xem xét, khảo sát xem cách thức thực hiện công
việc của họ có phù hợp hay không, cần phải bổ sung kiến thức chuyên môn gì để họ
đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
“Việc đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau. Ở
đây Công ty xem xét đánh giá phục vụ cho việc phát hiện ra những thiếu hụt về kiến
thức, kỹ năng mà người lao động cần phải được bổ sung qua đào tạo. Quy trình thực
hiện như sau:
+ Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Những chỉ tiêu, tiêu thức
đó phải phản ánh được những kiến thức, kỹ năng cần phải có”.
+ Tiến hành phân chia các tiêu thức thành các mức độ và quy định điểm cho
từng mức độ.
+ Lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu phát hiện ra khả
năng hiện tại của người được đánh giá.
+ Sau khi xây dựng được mẫu phiếu đánh giá sẽ gửi cho người lao động tự
đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá.”
+ “Kết hợp kết quả do người quản lý đánh giá và kết quả tự đánh giá của cá
nhân người lao động để đưa ra kết luận cuối cùng về kết quả Công ty nên đánh giá 6
tháng 1 lần, với thời gian như vậy mới thấy được sự thay đổi trong thực hiện công
việc của người lao động.

32
Đối với những bộ phận khác nhau thì sản xuất những tiêu chí đánh giá trong
bảng đánh giá cho phù hợp. Trên cơ sỏ đó các phòng ban căn cứ vào mẫu phiếu
đánh giá để biết được kết quả làm việc của từng công nhân viên. Sau đó, tổng hợp
lại kết quả gửi lên bộ phận, phòng ban có thẩm quyền quyết định. Nếu nhân viên có
kết quả thực hiện công việc tốt thì công ty cần có chính sách khen thưởng thích
đáng, nếu chưa làm tốt thì công ty cần xem xét tiến hành đào tạo để nâng cao trình
độ kĩ năng cho họ.
* Điều kiện để thực hiện giải pháp
Để có thể thực hiện tốt, các giải pháp đem lại hiệu quả cao thì Công ty
TNHH Maruei Việt Nam Precision cần phải có đội ngũ Ban lãnh đạo đồng thuân
quan tâm chỉ đạo có tầm nhìn chiến lược, kiến thức chuyên môn cao, đưa ra những
quyết định đúng đắn.
Công ty cần hoạch định nguồn kinh phí ổn định để có thể thực hiện tốt các kế
hoạch đỏi mới.
Bộ phận chịu trách nhiệm diển hình như Phòng Nhân sự tổng vụ của công ty
phải có trách nhiệm, xác định định nhu cầu đào tạo và phát triển lao động tại đơn vị
sát với nhu cầu và định hướng phát triển của Công ty giai đoạn mới.
2.2. Xác định mục tiêu đào tào cụ thể, rõ ràng
“Đối với từng đối tượng cụ thể Công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần
phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ
thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào
tạo Công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng, hơn nữa, khi xác
định được mục tiêu rõ ràng thì học viên sẽ có động lực cố gắng để đạt được mục
tiêu đó.”
Trong năm 2022 trở đi cần xác định mục tiêu đào tạo của công ty cụ thể như
Đào tạo và phát triển phải góp phần tăng năng suất lao động lên ít nhất 30%
để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đặt ra.
* Các công việc cụ thể mà Công ty cần triển khai thực hiện
Đối với từng đối tượng lao động thì Công ty phải đặt ra những mục tiêu cụ
thể như sau:

33
 Đối với cán bộ quản lí
Đạt 100% số cán bộ được đào tạo về cổ phần hoá, sau khi đào tạo xong phải
nắm vững chương trình cổ phần hoá, Luật Doanh nghiệp, giải thích được cho toàn
bộ công nhân viên trong công ty những kiến thức về cổ phần hoá để họ hiểu được rõ
mục đích, sự cần thiết của cổ phần hoá.
“Trong năm 2022 phấn đấu đào tạo thêm kiến thức tin học và ngoại ngữ, đặc
biệt là tiếng Anh cho những lao động gián tiếp trong công ty chưa nắm vững được
kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học. Sau khoá học, học viên phải nắm bắt được
những kĩ năng tối thiểu về máy tính như soạn thảo văn bản, lưư trữ và tìm tài liệu,
tính toán trên bảng tính Exel…và đạt được trình độ A tiếng Anh. Công ty sẽ lấy
việc đào tạo cơ bản này để làm nền móng cho đào tạo nâng cao các khoá tiếp theo:
ngoại ngữ nâng cao lên trình độ B và xử lí thông tin trên máy tính nhanh nhạy, sáng
tạo.
 Đối với kỹ sư, kĩ thuật viên
Sau khi được đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lí dự án phải đảm bảo 100%
cán bộ phát huy được những kiến thức đã học vào thực tế công việc điều hành thi
công nhanh nhạy, đúng tiến độ và chất lượng tương xứng là nòng cốt của các nhà
thầu chính.
 Đối với công nhân kĩ thuật
Phải nâng cao cho ít nhất 200 công nhân các ngành cơ bản chủ chốt chế tạp,
thiết kế, nhân viên đào tạo lành nghề…Sau khóa đào tạo phải đảm bảo tất cả các
công nhân đều thi được chứng chỉ nghề và đảm nhận được công việc đúng như cấp
bậc chứng chỉ thu được, điều này cần đảm bảo rằng kết quả thi chứng chỉ phải
nghiêm túc, phản ánh đúng năng lực trình độ của học viên.
Để thực hiện được các mục tiêu trên, lao động phải nỗ lực nghiêm chỉnh thực
hiện, lãnh đạo phải quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị
nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc, tiền lương,
tiền thưởng…và tổ chức lao động trong công ty. Mọi hoạt động phải có sự thống
nhất và phân cấp rõ ràng theo chỉ đạo từ trên xuống”.

34
2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, nội dung đào tạo
* Lý do đề xuât giải pháp
Để khắc phục hạn chế còn tồn tại ở chương 2 trong về phương pháp áp dụng
trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như
đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp
hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham
gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi.
“Đồng thời, việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao
hơn cho công tác đào tạo bởi vì nó kết hợp được những ưu điểm và hạn chế nhược
điểm của các phương pháp. Hiện nay công ty chỉ áp dụng những phương pháp đào
tạo truyền thống như kèm cặp tại chỗ, cử đi học ở các trung tâm là chủ yếu. Ngày
nay với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật đã có nhiều phương pháp đào tạo mới, tiết
kiệm được thời gian và chi phí đào tạo mà công ty cần tiếp cận áp dụng”.
* Các công việc cụ thể mà Công ty cần triển khai thực hiện
Để đa dạng hoá các loại hình đào tạo thì công ty cần triển khai thực hiện
thêm các phương pháp sau:
 Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì
phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hỏi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với
những nhân viên mới, giúp họ hoà nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa
tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, kèm cặp của những cán bộ
giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội
ngũ công nhân của công ty.
 Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác
đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ
xa cho cán bộ công nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là chi phí giảng dạy
không lớn và thời gian học tập linh hoạt, giải quyết được khó khăn trong việc bố trí
thời gian đào tạo cho người lao động. “Công ty dễ dàng lựa chọn các khoá học thích
hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Ví dụ mạng e-
learning.com.vn. Những khoá học này có thời lượng khác nhau từ vài ngày tới vài
năm, được thiết kế phù hợp với những nhu cầu cụ thể, riêng biệt, với nhiều cấp độ

35
chuyên sâu và luôn đổi mới phù hợp với những thay đổi về công nghệ va thị trường.
Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp
học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên”.

36
“ Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm
giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến hành ngay trong doanh
nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các công ty cùng ngành khác. Phương pháp
này không chỉ giúp mọi người học tập được những kinh nghiệm của nhau mà nó
còn giúp cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới hiểu nhau, gắn kết hơn
do đó các quá trình quản lí trong công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn.
 Công ty nên mở rộng phạm vi đào tạo ra đào tạo ngoài nước như cử người
ra nước ngoài học tập, thực tập, thăm quan các quy mô sản xuất lớn ở một số nước:
Trung Quốc, Đài Loan, Pháp…để học hỏi kinh nghiệm quản lí và khoa học kĩ thuật,
một phần xem xét kiến thức của họ để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho công nhân
viên trong công ty, liên kết với các trường Đại học quốc tế cho việc đào tạo cán bộ
quản lý.
 Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí
đào tạo. Công ty có thể cử trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng
tham gia các khoá đào tạo chuyên nghiệp tại các trường lớp chính quy, Sau đó chính
đội ngũ này sẽ là giảng viên giảng dạy cho cán bộ nhân viên còn lại trong công ty
tại các buổi học tổ chức trong công ty hoặc kèm cặp cho những nhân viên trong
phòng”.
Để việc tiến hành các giải pháp tại doanh nghiệp có hiệu quả cao thì Công ty
cần phải đa dạng hoá các nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc, đặc biệt là kiến
thức tin học và ngoại ngữ, sử dụng các công nghệ hiện đại và xu hướng quản lí
mới”.
2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp
Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng
cao chất lượng đội ngũ giảng viên vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
đào tạo. Đồng thời khắc phục hạn chế về số lao động làm trái ngành nghề tồn tại
trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào
tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong

37
công việc.
*Các công việc cụ thể mà Công ty cần triển khai thực hiện
Khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì công ty cần
quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chuyên môn, uy tín, kiến thức
quản lí, phương pháp giảng dạy…Đặc biệt là giáo viên dạy theo phương pháp kèm
cặp, bởi vì họ có ảnh hưởng trực tiếp đến kĩ năng, cách thức làm việc, suy nghĩ, tư
tưởng của học viên. Phương pháp này chỉ hiệu quả với những công việc liên quan
đến lao động chân tay, kiến thức đơn giản dễ truyền đạt.
“Đối với giáo viên thuê ngoài hay theo học ở các trung tâm, công ty cần
tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, chính xác và
khách quan. Hiện nay có rất nhiều trung tâm đào tạo cung cấp các khóa học đa
dạng, hơn nữa thông tin lại khó thu thập và đảm bảo tin cậy, hiệu quả đào tạo lại
không dễ để đánh giá nên rất khó để lựa chọn đối tác giảng dạy. Khi học ở các
trung tâm, sau mỗi khoá đào tạo công ty cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo
một cách cụ thể rõ ràng để biết được đối tác giảng dạy của mình có thật sự hiệu
quả và có nên tiếp tục hợp tác nữa hay không.”
* Điều kiện thực hiện giải pháp
Phải có sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty TNHH Maruei Vietnam
Precision.
Nguồn kinh phí ổn định, đủ cho việc trả lương và phụ cấp học phí giáo
viên, nhân viên tham gia khóa đào tạo.
Nhân viên được tham gia khóa đào tạo, học tập sẽ tham gia đầy đủ só buổi.
Có sự giám sát của ban quản trị công ty.
2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển
Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty chủ yếu trích từ quỹ đầu tư và phát
triển trích từ lợi nhuận sau thuế, quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn
hạn chế. Kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào
tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô,
giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ,
đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo nâng cao.

Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx

Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx

Similaire à Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx (11)

Plus de DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149

Plus de DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149 (20)

Dernier

Dernier (20)

Chuyên Đề Công Tác Đào Tạo Lao Động Tại Công Ty Linh Kiện Ô Tô.docx