O documento discute a função da direção na administração e como orientar os esforços individuais para objetivos organizacionais. A direção envolve entender necessidades, motivar, liderar e criar boas condições de trabalho para satisfazer e comprometer os trabalhadores com a organização. Também discute teorias sobre a natureza humana e motivação no trabalho.

2. A direção é um das quatro funções da
administração e esta relacionada com todas as
atividades organizacionais que envolvem a
interação entre administradores e
trabalhadores.
Dirigir significa orientar os esforços individuais
para um propósito comum organizacional, para
isso é necessário entender as necessidades
individuais , motiva-las, lidera-las e criar
condições de trabalho para que elas se sintam
satisfeitas e comprometidas com a
organização.

3.  O sucesso da organização depende em
larga medida, da satisfação de
necessidades, desejos e expectativas das
pessoas que colaboram com a organização
e trabalhão nela.
 Assim e necessário que haja
compatibilização dos objetivos individuais
com os organizacionais.
 A direção é um processo inter pessoal e
esta relacionada com administração das
relações entre os membros organizacionais
e a organização.

4.  A direção envolve orientação, motivação,
comunicação e liderança.
 Cabe a ela desenvolver boas condições de
trabalho e um ambiente propício a
cooperação a resolução de eventuais
conflitos entre os membros organizacionais.

5.  McGregor, desenvolveu uma das primeiras
tentativas para entender o comportamento
das pessoas nas organizações
classificando as teorias organizacionais de
acordo com os pressupostos distintos a
cerca da natureza humana. ( Teoria “X” e
“y”)
 Teoria “X” resume uma visão da natureza
humana,segundo a qual as pessoas são
preguiçosas, evitam trabalho e não gostam
de assumir responsabilidades.
 Teoria “y” parte do pressuposto de que o
trabalho é inerente ás pessoas, as quais
obtêm satisfação intrínseca em suas
atividades.

6.  No entanto, apesar de seu apelo intuitivo,
a teoria de McGregor não encontrou
validação empírica.
 Não foi comprovado que se um
administrador aceita a teoria “y”, dirigirá
seus subordinados de uma forma mais
eficaz do que um que assuma os
pressupostos da teoria “x”.

7.  Comportamento organizacional: área de
conhecimento multidisciplinar, que analisa
as ações e comportamentos das pessoas
nas organizações.
 O comportamento organizacional divide-se
em: comportamento individual e em grupo:
 Comportamento individual abrange aspectos
como atitude, personalidade, percepção
aprendizagem pode ser entendido no prisma
da psicologia.
 Comportamento em grupo envolve aspectos
como os papeis, normas, status e coesão
pode ser compreendida no prima da
sociologia e psicologia social.

8.  Bases do comportamento individual nas
organizações.
 Atitudes
 Personalidades
 Percepção
 Aprendizagem
 Esses comportamentos são de essencial
importância para que o administrador
entenda o comportamento dos trabalhadores
para assim aumentar sua produtividade.

9.  Atitudes
 Representam predisposições do indivíduo
perante objetos, pessoas, eventos ou
situações. Dentre ela destaca-se :
 Componente cognitivo: corresponde ás
crenças, opiniões e informações.
 Componente afetivo: referente ás emoções e
sentimentos
 Componentes comportamental: relativo á
intenção comportamental

10.  Personalidade
 Refere-se ao conjunto de características
psicológicas estáveis que caracteriza a
diferença de outras pessoas, e que se refere
em seu comportamento.
 Modelo dos cinco fatores; é um construto
teórico que descreve a personalidade humana
com base em cinco dimensões: extroversão,
agradabilidade, senso de responsabilidade,
estabilidade emocional .
 Inteligência emocional uma arquitetura
conceitual da inteligência não cognitiva,
definida como habilidade de uma pessoa para
perceber e compreender e regular as

11.  A inteligência emocional divide-se em :
 Dimensão intrapessoal é o
autoconhecimento e autocontrole das
emoções que se refere a capacidade de
compreender e distinguir os impulsos
emocionais próprios e controlados em seu
beneficio.
 Dimensão interpessoal e a ligação só
indivíduos co os outros, empatia,‟sintonia
emocional‟ traduza pela capacidade de
compreender a natureza e as emoções dos
outros, a partir das perspectivas alheia

12.  Traços de personalidade:
 Lócus de controle
 Maquiavelismo
 Automonitoramento

13.  Percepção
 Processo cognitivo, por meio do qual as
pessoas organizam e interpretam suas
impressões sensoriais.
Estimulo Observação Triagem Interpretação comportamento

14.  Percepção seletiva : acontece quando a
pessoa separa certa informação que apoia
ou reforça um convicção anterior e filtra
uma informação que não confirma sua
opinião.
 Projeção : é a tendência para reconhecer,
nas outras pessoas, seus sentimentos ou
suas características.
 Efeito de halo: uma união geral sobre uma
pessoa, baseada apenas em uma
característica única. Como aparência ,
agressividade ou timidez.

15. Aprendizagem
 Se refere á mudanças no comportamento
com consequência da experiência.
 Teoria do condicionamento operante: o
comportamento e uma função de suas
consequências, e argumenta que as pessoas
apreendem a se comportar para conseguir
algo que desejam ou para evitar algo que as
pune ou traz satisfação.
 Teoria de aprendizagem social: os indivíduos
apreendem o que acontece com os outros e
pela experiência direta, ou seja, aprendem
pelas consequências da interação social.
 Tais teorias assumem que a aprendizagem é
um conceito consciente e analítico.

16. Grupos formais e informais
 Formais: se estrutura em torno de tarefas
especificas e busca alcançar objetivos
específicos, como base determinada na
distribuição de autoridade e
responsabilidade .(comissão, comitês,
conselhos)
 Informais: surge naturalmente no âmbito
das organizações por razoes diferentes das
instrumentais, tais como convívio social,
amizade, afetos, interesses.
 Grupo de referencia esta relacionado com o
grupo no qual o individuo se identifica.
(Esta relacionado com o grupo informal).

17. Conceitos básico s do comportamentos em
grupo.
 Papéis: padrões esperados de
comportamentos
 Ambiguidades de papéis;ocorrem quando o
funcionário não tem certeza do comportamento
esperado por parte da organização.
 Conflitos de papeis: são as expectativas
divergentes acerca do comportamento
esperando.
Normas: são padrões aceitáveis e desejáveis de
comportamento.
Status: é uma manifestação do poder no âmbito
de grupos que se refere a nível ou a posição de um

18. motivação
Motivação
Esforço
Metas
Organizacionais
Necessidades
A predisposição
individual para exercer
esforços que busquem
o alcance de metas
organizacionais,
condicionada pela a
capacidade de esses
pessoas satisfazerem
simultaneamente
alguma necessidade
individual;Nesta
definição destaca-si
três elementos.

19.  Perspectiva de conteúdo acerca da
motivação: conjunto de teorias que busca
entender as necessidades internas que
motivam as pessoas.
 Perspectivas de processos acerca da
motivação: reúnem as teorias que
enfatizam „como‟ da motivação.
 Perspectivas de reforço acerca da
motivação: teorias que enfatizam a forma
com se aprende o comportamento
desejado, analisando a relação
comportamento-consequências

20. Teorias de conteúdos da motivação
 Enfocam as necessidades internas dos
trabalhadores que motivam seu
comportamento.
 Teoria da hierarquia das necessidades:
comportamento individual e motivado por
estímulos internos que são estados de
carência e motivação. (Abraham Maslow).
 Teoria ERC: É uma ligeira motivação da teoria
de maslow que busca a avaliação empírica
(Clayton Aldefer).
 Necessidades existenciais: estão relacionadas ao
bem estar físico coresponde aos níveis baixos da
hierarquia de maslow
 Necessidades relacionais: a relação interpessoais
satisfatórias

21. Teoria de dois fatores
 Frederick Herzberg foi responsável por
desenvolver uma ampla pesquisa de
campo, o autor observou que os fatores
responsáveis pela motivação eram
substancialmente diferentes daqueles que
determinam a insatisfação e a
desmotivação no trabalho.
 Fatores Higiênicos: refere-sem ao conjunto
de fatores que são responsáveis pela a
insatisfação do trabalho, mas que, quando
observados, não levam a satisfação.
 Fatores motivacionais: são os que influenciam
a satisfação no trabalho.
A teoria de Herzberg tem sido criticada por

22. Realização
• Reconhecimento
• Exercício de responsabilidade
• Possibilidade de crescimento
• Possibilidade de aprendizagem
Supervisão
• Políticas de empresa
• Salários
• Relacionamento interpessoais
• Condições físicas de trabalho
• Segurança
Fatores
motivacionais
Fatores
higiênicos
Fatores que conduzem a
extrema satisfação do
trabalho.
Fatores que conduzem a
extrema insatisfação no
trabalho.

23. Teorias das três necessidades
 Desenvolvida por David McClelland, baseando-se
no modelo de John Atkinson, que relaciona o
comportamento a três impulsos básicos.
 Necessidades de realização: relativas ao desejo de
alcançar metas difíceis, realizar tarefas
desafiadoras e complexas e superar os outros.
 Necessidade de poder: desejo de influenciar e
controlar os outros, de ter poder e autoridade
sobre eles.
 Necessidade de afiliação: desejo de associação
com os outros, de ter relacionamentos íntimos, ter
amigos e evitar conflitos.
 Diferentemente de Maslow, McClelland defende
que a configuração dessas necessidades depende
do indivíduo, um vez que elas são aprendidas
durante a vida individual, diferenciando de todos

24. Criticas a perspectiva de conteúdo
 As teorias de conteúdo contribuirão para o
compreensão do objetivo da motivação,
destacando a importância que fatores internos –
as necessidades– que fazem com que os indivíduos
se comportem de determinada maneira. No
entanto tais teorias podem induzir o
administrador apensar que basta conhecer as
necessidades do funcionário para escolher o tipo
e as condições de trabalho que mais motivarão,
o que isso não se verifica.

25. Teoria de processo da motivação
 As teorias que fazem parte as perspectiva de
processo buscam compreender o „como‟ da
motivação, enfatizando, o pensamento por meio
dos quais as pessoas decidem agir, existindo três
teorias;
 Teoria da expectativa: O esforço de trabalho de
uma pessoa para alcançar determinado nível de
desempenho depende de sua expectativa em
relação ao resultado que esse desempenho terá
isto é, de sua avaliação se a recompensa vale o
esforço alocado, partindo dos seguintes
pressupostos;
 Comportamento é influenciado por uma combinação de
fatores individuais e ambientais;
 Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seu
comportamento organizacional;
 Os indivíduos apresentam necessidades e objetivos
diferentes;

26. Esforços
Individuais
Desempenho
Individual
Resultados
Objetivos
Individuais
Expectativa de esforço-
desempenho
Expectativa de desempenhos-
resultado
Valência

27. Expectativa de esforço-desempenho(esforço
leva ao desempenho)
 As expectativas de uma pessoa acerca do grau de
dificuldade de desempenho bem sucedido
influenciam suas decisões sobre o comportamento
desejado.
Expectativa de desempenho-
resultado(desempenho leva a resultados)
 Os indivíduos esperam certos resultados se seu
comportamento , é que o desempenho bem-sucedido
leve ao resultado desejado.
Valência( atratividade do resultado)
 o resultado do comportamento apresenta um poder
de motivar, uma valência apresenta um poder de
motivar, uma valência especifica, que varia de
individuo para individuo

28. Teoria da equidade
 Defende que um fator a ser considerado na
motivação é com relação á percepção dos funcionário
acerca da justiça – equidade– da recompensa
recebida pelos resultados alcançado, em comparação
com seus colegas,(Stacey Adams).
 Para Adams quando as pessoas avaliam o modo com
são tratadas no ambiente de trabalho, elas
consideram dois fatores fundamentais;
 Recompensas; refere-se ao que a pessoa recebe no
trabalho: reconhecimento, pagamento,
benefícios,satisfação;
 Insumos; correspondem á contribuição que a pessoa
oferece á organização: esforço, tempo, talento etc.
 A equidade pode ser definida como uma
relação(proporção) entre os insumos que a pessoa
dá e, seu trabalho e as recompensas que recebe.
 Os administradores não devem estar apenas
preocupado com as recompensas absolutas, mas

29. Teoria do estabelecimento de objetivos
 Defende que os funcionários precisam ter metas
consciente que os estimulem e que dirijam seu
comportamento ( Edwin Locke);
 Os objetivos devem ser simultaneamente
aceitáveis, desafiadores e alcançáveis, os
indivíduos devem compreender e aceitar os
objetivos especificados e sentir que possuem as
habilidades necessárias para atingi-los;
 Quanto mais específicos,
quantitativos,mensuráveis forem esses objetivos,
mais eficazes serão na motivação do funcionário.

30. Criticas ás perspectivas de processo
 Elas estabelecem relações mais complexas
entre as necessidades das pessoas, os
resultados de suas ações e as metas
organizacionais, é dessa complexidade que
decorre a dificuldades de implementá-las
na prática;
 A aplicação dessas teorias requer que o
administrador conheça profundamente os
funcionários, além de suas necessidades,
objetivos e habilidades.

31. Teorias de reforço da motivação
 Busca compreender como as consequências de
comportamento anteriores influenciam as
ações futuras, analisa a relação entre o
comportamento e suas consequências,
baseadas na concepção de uma aprendizagem
cíclica;
 A teoria do reforço apresenta um conjunto
de técnicas que procura modificar o
comportamento das pessoas;
 Lei do efeito, segundo a qual é de esperar
que o comportamento com consequências
positivas seja repetido no futuro, enquanto o
comportamento não reforçado positivamente
tendem a não ser repetidos;
 Lei de reforço, refere-se a uma tentativa de

32.  Reforço positivo:relativo á aplicação de
uma consequência positiva a
recompensadora quando um comportamento
desejado acontece,recebimento de bônus,
participação nos lucros...
 Aprendizagem da abstenção(ou reforço
negativo): corresponde á eliminação de
uma consequência negativa e desagradável
quando um comportamento desejado
acontece.
 Punição: refere-se á aplicação de medidas
negativas e desagradáveis quando ocorre
um comportamento indesejável.
 Extinção: trata-se da remoção das
recompensa positivas para evitar um

33. Criticas ás perspectivas do reforço
 É geralmente criticada por seu explicito
caráter instrumental, a ideias de modificar
o comportamento das pessoas pelas
tentativas de reforço contradiz os
pressupostos liberatórios, segundo os quais
os seres humanos são essencialmente livres
e escolhem suas ações.
 É o fato de que a teoria ignora
completamente os motivos e as
necessidades internas, tratando de forma
homogenias todos os funcionários.

34. Visão contemporânea da motivação
 Técnicas motivacionais contemporânea podem ser
aplicadas ao desenho do trabalho individual, em
busca do aumento da produtividade e da satisfação
dos trabalhadores;
 Rotativa de cargo: refere-se á motivação
sistemática dos funcionários de uma tarefa para
outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes
da excessiva simplificação do trabalho;
 Expansão de cargo: consiste na adição de
tarefas novas e mais abrangentes ao cargo, de
forma a aumentar o desafio e a variedade ao
trabalho;
 Enriquecimento de cargos: inicio na adição de
responsabilidade de planejamento e avaliação á
simples execução de um trabalho, de forma alinhar
os motivadores materiais com motivadores.
 O Empowerment é um movimento que consiste na
delegação de autoridade para subordinados,

35. O conceito de liderança
 Pode ser definida como o processo social de
dirigir e influenciar o comportamento dos
membros da organização, levando-os á realização
de determinados objetivos, destacando três
elementos na definição de liderança.
 Liderança envolve pessoas com a disposição para
garantir as orientações de um líder.
 Liderança é um conceito relacionado ao uso do
poder por parte do líder e envolve uma
distribuição desigual desse último.
 Liderança é a capacidade de usar o poder para
influenciar o comportamento dos seguidores

36. Liderança
Pessoas
Poder
Influências

37.  Existe, assim, uma diferença substancial entre
administradores e líderes.
 Um bom administrador, apto a planejar,
organizar, organizar e controlar bem pessoas e
recursos, pode não ser um bom líder;
 Os líderes vão além da autoridade formal,
motivando as pessoas a desempenhar tarefas
além daquelas formalmente definidas;
 Essa capacidade de motivar,de gerar entusiasmo
e comprometimento por parte das pessoas
estabelece a diferença entre o líder e o
administrador.

38. Visão geral das teorias de liderança
 Assim como as teorias de motivação,a s
tentativas teóricas de compreensão do fenômeno
da liderança podem ser divididas e, várias
categorias que apresentam diferença conceituais
e metodológicas;
 Inicialmente focaram os traços internos dos
líderes, características únicas e singulares que
pudessem diferenciá-los de não-líderes, essa e a
perspectiva de liderança baseada nos traços;
 O fracasso dessas tentativas teóricas levou ao
desenvolvimento de uma nova abordagem, cujo
principal pressuposto era que o foco da teoria
deveria recair no comportamento do líder;

39.  Perspectiva comportamental da liderança
Responsável por desenvolver os estilos de
liderança, os quais especificam os padrões do
comportamento de um líder e orientar as
pesquisas até os dias de hoje.
 Teorias de liderança também buscaram
compreender a influência de fatores situacionais
na ação do líder, ficou conhecida como
Perspectiva contingencial da liderança.

40. Traços de Liderança
 Seu objetivo principal é a identificação dos
traços, das características individuais dos
líderes, partindo do pressuposto de que eles
nascem com tais características que os
diferenciam de outras pessoas;
 Diversos grupos de psicólogos e pesquisadores
tentaram comprovar essas teoria fazendo uso
de duas abordagens metodológicas;
 Comparação dos traços de liderança com os indivíduos
comuns;
 Comparação dos traços de líderes eficazes com os de
líderes ineficazes.
 As pesquisas revelam que os líderes têm
determinados traços de personalidade– como
determinação, iniciativa, autoconfiança,
inteligência, honestidade ou integridade– mas as
pessoas que têm esses traços não são ( e nem

41. Liderança comportamental
 Eles tentaram verificar não o que os líderes eram,
mas o que faziam, procurando isolar as
características comportamentais do líderes
eficazes.
 É uma diferença crucial da abordagem de traços– é
que o comportamento pode ser aprendido; logo, as
pessoas podem ser treinadas e formadas de modo a
se tronarem líderes eficazes.
 Função de liderança: conjunto de atividades
empreendidas pelo líder para promover o
desempenho eficaz do grupo.
 Paralelamente, existem líderes para os quais a
satisfação e o crescimento de seus subordinados
são o mais importante, eles procuram motivar os
trabalhadores, buscam sua participação no processo

42. Os estudos da universidade de Iowa
 Foram um dos primeira tentativa de
identificar os estilos de liderança de um
administrador.(três estilos foram
identificados).
 Estilo autocrático: caracteriza-se pela
centralização da autoridade e do processo de
tomada de decisão.
 Estilo democrático: distingue-se pela
participação e envolvimento dos funcionários
no processo de tomada de decisão em
conjunto da forma e dos métodos de
trabalho.
 Estilo laissez: evidencia-se pela total
liberdade dada aos funcionários para decidir
e executar o trabalho da forma como
acharem correto.

43.  No entanto, confirmaram que o estilo
democrático era capaz de capaz de conseguir
maiores níveis de satisfação dos funcionários do
que o estilo autocrático;
 Autores argumentam que, alongo prazo, o estilo
democrático era mais eficaz, no entanto, três
conjuntos de forças deveriam ser considerados
pelo administradores.
 Força do administrador: ele deve escolher os
estilo de liderança no qual se sente mais
confortável;
 Força dos subordinados: as características dos
funcionários também influenciam a adoção do
estilo de liderança mais adequado, ou seja, sua
maturidade, responsabilidade etc.
 Forças situacionais: características situacionais
internas e externas, como a cultura
organizacional a pressão do tempo e o grau de

44. Os estudos da Universidade de Ohio
 Representaram uma das mais importantes
contribuições na década de 1940, no que diz
respeito às teorias contemporâneas de
liderança;
 O Objetivo das pesquisas consistia em
compreender qual a eficácia dos comportamento
de liderança orientados para a tarefa(chamada
estrutura de iniciação) e para as pessoas
(denominada consideração);
 A estrutura de iniciação corresponde ao grau em
que um líder define o trabalho q realizar, as
relações entre pessoas, os canais de
comunicação e a forma como o trabalho é
realizado;
 A consideração refere-se ao grau em que um
líder propicia relacionamento de trabalho

45. Os estudos da Universidade de Michigan
 A identificação de características
comportamentais de liderança responsáveis
pela eficácia do desempenho, as duas
dimensões de comportamento de liderança
foram definidas como voltando para o
funcionários e voltando para a produção;
 Os líderes voltados para o funcionários
enfocam os relacionamentos interpessoais,
respeitam e consideram os indivíduos na
organização;
 Líderes voltados para a produção
enfatizam aspectos técnicos as tarefa e
consideram os membros organizacionais
apenas como um meio para esse fim.

46. A Grade gerencial de Blake e Mouton
 Partiram do pressuposto de que os estilos de
liderança eram opostos e antagônicos, ou seja,
um administrador era orientado para a tarefa ou
orientado para as pessoas, sendo que a
preocupação com as pessoas e a produção são
importantes para alcançar com desempenho;
 A grade gerencial foi desenvolvida por Robert
Blake e Jane Mouton, desenvolveram uma
tipologia de comportamento de liderança com
base em duas dimensões comportamentais:
preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção.
 Cada uma dessas dimensões é medidas por meio
de uma escala de 1 a 9, cuja combinação

47.  Líderança-pessoas (1,9): orientado para as
necessidades dos funcionários, promover um
ambiente amigável e um timo de trabalho
confortável;
 Líder-tarefas (9,1): orientado a produção e
eficiência das operações, defende a
interferência mínima do elemento humano;
 Lider-negligente (1,1): aquele que abdica de
seu papel de liderança, exercendo um esforço
mínimo para justificar sua permanência na
organização
 Líder meio-termo (5,5): moderadamente
orientado para as pessoas e a produção,
procura um equilíbrio entre a satisfação das
pessoas e as necessidades da produção;
 Líder-equipe (9,9): simultaneamente
orientado para as pessoas e a produção,
procura o comprometimento das pessoas com

48. Blake e Mouton
concluem que o
lider-equipe é o
estilo de
liderança mais
eficaz, uma vez
que proporciona
maior
desempenho,
maior satisfação,
menor
obsenteísmo e
menor
rotatividade.

49. Liderança contingencial
 Permitiram concluir que a relação entre
liderança e eficácia era muito mais complexa do
que a simples identificação dos traços ou dos
comportamentos dos líderes;
 Segundo a perspectiva situacional ou
contingencial, não existem traços
comportamentos universalmente importados com
relação á liderança, entre outros fatores
situacionais mais utilizados para descrever a
situação estão;
 A personalidade, os valores, a experiência e as
expectativas do líder;
 A maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as
expectativas dos subordinados;
 as expectativas dos superiores hierárquicos e dos

50. Teoria de contingência de Fiedler
 Segundo o autor, o desempenha eficaz do grupo
depende da combinação do estilo do líder com a
situação organizacional mais favorável para seu
sucesso;
 Assim, existem apenas duas maneiras de melhorar a
eficácia do líder: mudar o líder para que ele encaixe
na situação ou modificar a situação para que se
torne adequada ao líder.
 O modelo de Fiedler busca relacionar dois estilos de
licença com três característica;
 Relações Líder-subordinado: qualidade da interação
entre líder e subordinados, medida pelo grau de
aceitação, confiança e respeito que os subordinados
têm em relação ao líder;
 Estrutura da tarefa: grau de estruturação das
tarefas, de especialização de procedimento e normas
de definição de metas

51. De acordo com o delo de Fiedler, líderes voltados
para a tarefa são mais eficazes em situações
muitos favoráveis ou desfavoráveis, ao passo que
líderes voltados para relacionamentos são mais
eficazes em situações intermediária.

52. Teoria situacional de Hersey e Blanchard
 Conhecida como teoria da liderança
situacional, enfatiza as características dos
funcionários para determinar o
comportamento dos funcionários para
determinar o comportamento de liderança
apropriando;
 O nível de prontidão do subordinado,
avaliando em termos do grau de capacidade e
interesse em desempenhar uma tarefa
especifica, é a principal variável situacional
que todo líder enfrenta;
 Hersey e Blanchard identificam quatro
comportamentos de liderança: diretivo,
persuasivo, participativo e delegador;
 No entanto, Ambos acreditam que o
relacionamento entre um líder e seus
subordinados deve passar por quatro fases(

53. Comportamento orientado para
a tarefa
AutoBaixo
Comportamentoorientadoparao
relacionamento

54. Teoria caminho-meta de Evens e House
 Propõe que o trabalho de líder consiste em
ajudar os funcionários a obter recompensas
individuais, por meio do esclarecimento do
caminho que deverão percorrer para atingir
elevado nível de desempenho que lhes permita
alcançar, simultaneamente, as recompensas
individuais e as metas organizacionais;
 A teoria trabalha com quatro estilos de
liderança:
Líder diretivo, especifica as tarefas e define as
metas;
Líder compreensivo, é amigável e preocupado com
as necessidades dos funcionários;
Líder participativo, é democrático, consultando os
funcionários e descentralizando a tomada de
decisão;

55. • Estrutura da tarefa
• Sistemas de
autonomia formal
• Grupo de trabalho
Fatores
ambientais
• Lócus de controle
• Experiência
• Capacidade
percebida
Características
dos seguidores
• Divertido
• Compreensivo
• Participativo
• realizador
Estilos de
liderança
Maior esforço
Alto desempenho
Maior satisfação

56. Substitutos de Liderança
 Sugere que as variáveis situacionais possam
ser tão poderosas que substituem ou
neutralizam a necessidade de liderança;
 Que tem como objetivo ajudar os
administradores a definir quais são os
comportamentos de liderança mais eficazes
em cada situação;

57. Teoria da liderança transformacional
 Focalizam não o comportamento dos
líderes perante os seguidores, mas sim o
tipo recompensa e demonstrar
preocupação;
 O líder transacional é que guia e motiva
seus subordinados na direção dos
objetivos, esclarecimento o papel destes e
as exigências da tarefa, proporciona
recompensas e demonstra preocupação com
as necessidades dos subordinados.
 O líder transformacional é definido por
sua habilidade especial realizar inovações
no contexto organizacional;

58. Teoria da liderança carismática
 Caracterizados pela habilidade de motivar
os funcionários a se transcenderem;
 Desenvolvida por House, um dos autores as
teoria caminho-meta, a teoria defende que
os líderes carismáticos influenciam seus
seguidores porque.
Declaram uma visão que cria um senso de
pertença e de comunidade, que inspirara os
seguidores e garante seu comportamento;
Estão dispostas a fazer sacrifícios e a correr
riscos para demonstrar coragem e convicção
com relação á sua visão.