1. El arte de dirigir 80
Julio – agosto 2011
www.juanveragil.com/
Juan Vera
Retroalimentación y esquizofrenia organizacional
Queremos organizaciones que aspiren a Corta de nuevo, deja de mirar a los
la excelencia. Lo declaramos en violines, detiene, se muerde los labios,
nuestras visiones. Sabemos que ello se desentiende en algunos momentos.
implica tener personas de excelencia, Pide que repitan. Termina y se va.
con las mejores prácticas, la mejor
actitud, equipos de alto rendimiento,
hablamos de que para ello hay que
desarrollar un nuevo liderazgo
transformador, pero cuando se
estudian con detenimiento, son pocas
las empresas cuyas prácticas directivas
incluyen la retroalimentación. Los
directivos están ocupados en otras
cosas. No hay tiempo para el feedback.
En el camerino le comenta a su
ayudante “con estos músicos no se
puede ejecutar la Quinta Sinfonía de
Mahler”. ¿Qué pensamos viendo la
escena? Seguramente nos preguntamos
por qué ese director no expresa la
expectativa que tiene de cada
instrumento, la intensidad que quiere,
las descoordinaciones que ve, por qué
no dialoga con sus músicos. No
EL arte de
Un punto de partida para la reflexión sabemos si dejó de mirar a los violines
porque lo hacían bien o porque lo
Imaginemos la escena: el director de la hacían pésimo. Cuando escuchamos el
orquesta da inicio al ensayo. Los juicio que le hace al ayudante nos
músicos tienen su partitura y empiezan damos cuenta que ese juicio deja sin
a ejecutar. El director corta la ejecución oportunidades a sus músicos, pero
y pide que se inicie de nuevo. Los también se quita las oportunidades a sí
músicos se miran entre sí. El director mismo de que algo cambie.
vuelve a parar la música, hace un gesto
de desagrado y pide ahora que se En otra escena una orquesta bien
reinicie desde una nota determinada. conjuntada termina su actuación y
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2. vemos que el público se levanta de sus Aprendemos equivocándonos y porque
butacas y sale del teatro nos retroalimentan, aprendemos
ordenadamente y sin expresión. insistiendo y reforzando aquello que
Seguramente pensaríamos que estamos nos señalan como valioso. Nuestros
en un mundo sin emociones en donde primeros directivos son nuestros
no llegamos a saber el impacto de lo padres, luego nuestros maestros, de
que hacemos y por lo tanto el ellos aprendemos y nos gusta
“desconcierto” predomina sobre el mostrarles nuestros avances porque
concierto. Sin duda los músicos no nos hacen saber que podemos ir más
querrían trabajar en esa ciudad, a no ser allá. Su atención nos lleva a superarnos.
que no les quede más remedio dado Aceptamos que esta es la lógica del
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que les pagan y no tienen otras ofertas. aprendizaje.
¿Por qué cuesta tanto entonces que los
Podríamos imaginar ahora que cuando directivos den feedback a sus
éramos niños en nuestra familia no nos colaboradores, si nos gusta decir que
hubiesen dado retroalimentación de las organizaciones son espacios de
cómo comportarnos, o que aprendizaje y afirmamos la necesidad
estuviéramos en una escuela en la que de la innovación?
sólo nos hubiesen puesto notas finales
(evaluación de desempeño lo llamamos ¿Será que pensamos que nuestros
en las organizaciones). Hubiéramos equipos han alcanzado ya la madurez?
protestado arguyendo que a los ¿Será que cuando decimos que las
profesores no les pagamos por personas son el gran capital se nos
ponernos notas sino por guiar nuestro olvida añadir “siempre y cuando no
aprendizaje. molesten con sus requerimientos de
atención”? Tal vez sea esta otra de las
Todas estas situaciones nos resultan expresiones de lo que Fredy Kofman
difíciles de imaginar y desde luego de denomina la esquizofrenia
aceptar, pero aceptamos, sin embargo, organizacional.
que en las empresas en las que
trabajamos no exista una cultura de Quiero decir con todo esto, que una de
retroalimentación y nos enfrentemos a las tareas principales de un directivo es
la falta de señales para saber si lo que dar esas señales, que mentimos cuando
hacemos es adecuado o a verdaderos hablamos del desarrollo de las personas
juicios finales cuando ya nos hemos si no estamos disponibles para asumir el
situado en el error. rol de orientación y señalización que
supone retroalimentar.
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3. ¿A qué esperamos entonces? ¿Qué lo
impide? ¿Qué nos detiene?
La respuesta que más escucho en mis
clientes es la falta de tiempo, pero la
verdad es que no les creo, aunque
pienso que no me mienten, que se
mienten a ellos. Me inclino más a creer
que es la dificultad para diseñar
emocionalmente conversaciones que
sepan equilibrar el elogio y el mostrar
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Planteo también que retroalimentar no aquello en lo que no estamos
es lo mismo que evaluar, que la conformes, sin provocar reacciones de
evaluación es un recurso menor dentro exceso de confianza o de defensa y
del ámbito de la retroalimentación y porque junto a ello falta el profundo
que podemos distinguir entre dos convencimiento que necesitamos el
grandes tipos de feedback: alimento para vivir y poder ser y la
retroalimentación para ser y vivir mejor.
 El de fortalecimiento que parte de la
identificación y reconocimiento de
fortalezas y trabaja con el
retroalimentado para que esa
habilidad expresada en
determinados momentos se
convierta en hábito y/o para que ese
hábito no sólo se exprese en el
ámbito en que lo descubrimos sino
en otros.
 El de desarrollo que se centra en las
áreas a mejorar, dando sentido a la
necesidad de incorporar
competencias y nuevas prácticas,
para el mejor desempeño futuro,
porque es el compromiso con el
futuro y no un juicio sumarísimo al
pasado lo que inspira la buena
retroalimentación
La teoría es simple: fortalecer lo que
tenemos y desarrollar lo que no
tenemos. La prueba de que se aprende
desde la retroalimentación la tenemos
en nuestro propio aprendizaje. La
relación entre aprendizaje y excelencia
es un lugar común en cualquier libro de
management.
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