Analisis faktor gaya kepemimpinan

ANALISIS FAKTOR GAYA KEPEMIMPINAN DAN FAKTOR ETOS KERJA

Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN
TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA ORGANISASI YANG TELAH
MENERAPKAN SNI 19-9001-2001

Biatna Dulbert Tampubolon

Abstract

An organization which has applied SNI 19-9001-2001, Quality Management System - Requirement, implicitly its
officer performance must be good also. If the officer performance almost in entire unit relatively is not yet is
maximal, so this research aim to know what factor that influencing the officer performance Leadership style, ethos
and officer performance elaborate 30 questions on questionnaire and distributed to 50 officers at random. Then
the answers of questionnaire analyses using partial and simultaneous analyst. The research result indicate that
leadership style strongly influence the officer performance (Rho=0,811), while ethos less influence toward
performance (Rho=0,222). Leadership style and ethos simultaneous analysis is more and more strong influence
officer performance (Rho=0,812)

Keywords: leadership style, ethos, performance

1. PENDAHULUAN menerapkan SNI 19-9001-2000 kinerja
pegawainya sudah baik. Namun apabila sebuah
organisasi yang pencapaian kinerja pegawainya
1.1 Latar Belakang dihampir seluruh unit pelaksana menjadi relatif
Dalam menghadapi beratnya tekanan belum maksimal. Sehingga penelitian ini
persaingan seharusnya Indonesia telah dilakukan untuk mengetahui faktor yang
berusaha meningkatkan kualitas sumber daya mempengaruhi kinerja pegawai tersebut.
manusianya sejak tigapuluh atau dua puluh
tahun yang lalu karena hanya sumber daya
1.2 Tujuan Penelitian
manusia yang handal yang dapat menjadi
keunggulan kompetitif bagi negara berkembang Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai
seperti Indonesia untuk mendapatkan manfaat berikut:
dari era globalisasi tersebut. a. Untuk mengetahui pengaruh gaya
Sumber daya manusia yang mempunyai kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
etos kerja tinggi, terlatih dan terampil sebuah organisasi.
organisasi dapat melakukan pelatihan, b. Untuk mengetahui pengaruh etos kerja
pendidikan dan bimbingan bagi sumberdaya terhadap kinerja pegawai organisasi.
manusianya. Hanya saja untuk menghasilkan
kinerja dan prestasi kerja yang tinggi seorang c. Untuk mengetahui pengaruh gaya
karyawan tidak hanya perlu memiliki kepemimpinan dan etos kerja secara
keterampilan, tetapi juga harus memiliki simultan terhadap kinerja pegawai.
keinginan dan kegairahan untuk berprestasi
tinggi karena berkembang tidaknya suatu 1.3 Ruang Lingkup
organisasi baik organisasi pemerintahan maupun
Penelitian ini mencakup seluruh pegawai yang
swasta, sangat ditentukan oleh anggota personil
terdaftar pada sebuah organisasi dan hanya
dari organisasi itu sendiri.
difokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinan
Sumber daya manusia sebagai salah satu dan etos kerja terhadap pencapaian kinerja
faktor internal yang memegang peranan penting organisasi. Namun, apakah dengan adanya
berhasil tidaknya suatu organisasi dalam kedua faktor tersebut akan mampu memperkuat
mencapai tujuan sehingga perlu diarahkan perubahan yang positif terhadap terciptanya
melalui manajemen sumber daya manusia yang kinerja yang positif, mengingat sampai saat ini
efektif dan efisien. Hal ini dapat dicapai dengan belum ada suatu bukti empiris yang dapat
menerapkan SNI 19-9001-2000, Sistem dijadikan indikator pasti terhadap kebijakan yang
manajemen mutu – Persyaratan oleh organisasi dilakukan.
karena didalamnya telah mencakup manajemen
organisasi dan sumber daya manusia. Jadi
secara implisit organisasi yang telah

Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115

2. LANDASAN TEORI meningkatkan kinerja pegawai seperti yang
diharapkan (baik oleh karyawan maupun
organisasi yang bersangkutan

2.1 Perkembangan sumber daya manusia di
Indonesia Faktor kepemimpinan memainkan peranan
yang sangat penting dalam keseluruhan upaya
Manajemen adalah faktor kemanusiaan,
untuk meningkatkan kinerja, baik pada tingkat
mengikat suatu kelompok bersama dan
kelompok maupun pada tingkat organisasi.
memberikan motivasi untuk tercapainya tujuan
Dikatakan demikian karena kinerja tidak hanya
yang sudah ditetapkan organisasi atau
menyoroti pada sudut tenaga pelaksana yang
organisasi. Sumber daya manusia (SDM)
pada umumnya bersifat teknis akan tetapi juga
merupakan salah satu faktor kunci dalam
dari kelompok kerja dan manajerial (Sukidjo Noto
reformasi ekonomi, yakni bagaimana
Atmodjo, 2003).
menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki
keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam Definisi kepemimpinan secara luas meliputi
persaingan global yang selama ini tidak menjadi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan
prioritas. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk
dua hal penting menyangkut kondisi SDM mencapai tujuan, mempengaruhi untuk
Indonesia, yaitu pertama adanya ketimpangan memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain
antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai
kerja. Setelah krisis ekonomi, kini berjumlah peristiwa-peristiwa para pengikutnya,
sekitar 8 juta dan tingkat pendidikan angkatan pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk
kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja
pendidikan angkatan kerja Indonesia masih sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan
didominasi pendidikan dasar. Kedua masalah dan kerja sama dan orang-orang di luar kelompok
tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan atau organisasi.
kesempatan kerja dan rendahnya kualitas Jadi pada hakekatnya esensi kepemimpinan,
angkatan kerja secara nasional di berbagai adalah:
sektor ekonomi. a. kemampuan mempengaruhi tatalaku
orang lain, apakah dia pegawai
2.2 SNI 19-9001-2001 Sistem manajemen bawahan, rekan sekerja atau atasan;
mutu – Persyaratan b. adanya pengikut yang dapat dipengaruhi
Dalam Standar ini persyaratan umum sistem baik oleh ajakan, anjuran, bujukan,
manajemen mutu (butir 4.1) merupakan segesti, perintah, saran atau bentuk
persyaratan umum yang harus dipenuhi sebuah lainnya;
organisasi dengan mengikuti proses-proses yang c. adanya tujuan yang hendak dicapai.
telah ditetapkan organisasi dalam manual mutu Menurut penjelasan PP 10/1979 huruf (h)
(butir 4.2.2). Komitmen manajemen bagian dari dikatakan bahwa ‘kepemimpinan" adalah
tanggung jawab manajemen (butir 5.1), kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil
didalamnya juga terdapat hal yang menetapkan untuk meyakinkan orang lain, sehingga dapat
kebijakan mutu (b) dan memastikan tersedianya dikerahkan secara maksimal untuk
sumber daya (e). melaksanakan tugas pokok.
Pada butir 6.2 dipaparkan tentang sumber Pemimpin yang baik harus memiliki empat
daya manusia, personil yang melaksanakan macam kualitas yaitu kejujuran, pandangan ke
pekerjaan yang mempengaruhi mutu produk depan, mengilhami pengikutnya, dan kompeten.
harus memiliki kompetensi atas dasar Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercaya
pendidikan, pelatihan, keterampilan dan dan akhirnya tidak mendapat dukungan dari
pengalaman yang sesuai. Hal ini juga dikaitkan pengikutnya. Pemimpin yang memiliki
dengan prasarana yang diperlukan serta pandangan ke depan adalah memiliki visi ke
lingkungan kerja yang mendukung. depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik
juga harus mampu mengilhami pengikutnya
2.3 Kepemimpinan dengan penuh antusiasme dan optimisme.
Pemimpin yang baik juga harus memiliki
Secara teoritis kepemimpinan (leaderhip)
kompetensi dalam menjalankan tugas secara
merupakan hal yang sangat penting dalam
efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi
manejerial, karena kepemimpinan maka proses
pembelajar terus-menerus.
manajemen akan berjalan dengan baik dan
pegawai akan bergairah dalam melakukan Pemimpin yang efektif adalah yang (1)
tugasnya (Hasibuan, 1996). Dengan bersikap luwes, (2) sadar mengenai diri,
kepemimpinan yang baik diharapkan akan kelompok, dan situasi, (3) memberi tahu

Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)

bawahan tentang setiap persoalan dan a. Mempunyai penilaian yang sangat positif
bagaimana pemimpin pandai dan bijak terhadap hasil kerja manusia.
menggunakan wewenangnya, (4) mahir b. Menempatkan pandangan tentang kerja,

menggunakan pengawasan umum di mana sebagai suatu hal yang amat luhur bagi
bawahan tersebut mampu dan mau eksistensi manusia.
mengerjakan sendiri pekerjaan harian mereka
c. Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang
sendiri dan mampu menyelesaikan pekerjaan
bermakna bagi kehidupan manusia.
dalam batas waktu yang ditentukan, (5) selalu
ingat masalah mendesak, baik keefektifan d. Kerja dihayati sebagai suatu proses yang
jangka panjang secara individual maupun membutuhkan ketekunan dan sekaligus
kelompok sebelum bertindak, (6) memastikan sarana yang penting dalam mewujudkan
bahwa keputusan yang dibuat sesuai dan tepat cita-cita.
waktu baik secara individu maupun kelompok, e. Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.
(7) selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang atau
membicarakan masalah dan pemimpin kelompok masyarakat, akan menjadi sumber
menunjukkan minat dalam setiap gagasannya, motivasi bagi perbuatannya.
(8) menepati janji yang diberikan kepada
Sondang P. Siagian (2002) menjelaskan
bawahan, cepat menangani keluhan, dan
meberikan jawaban secara sungguh-sungguh bahwa yang dimaksud dengan etos kerja ialah
dan tidak berbelit-belit dan (9) memberikan norma-norma yang bersifat mengikat dan
ditetapkan secara eksplisit serta praktek-praktek
petunjuk dan jalan keluar tentang
metode/mekanisme pekerjaan dengan cukup, yang diterima dan diakui sebagai kebiasaan
meningkatkan keamanan dan menghindari yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan
dalam kehidupan kekaryaan para anggota suatu
kesalahan seminimal mungkin.
organisasi.
Daya pendorong bagi pendisiplinan jajaran
2.4 Gaya Kepemimpinan kerja diberikan oleh Herzberg. Dasar bagi
Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap gagasannya adalah bahwa faktor-faktor yang
yang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan, memenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhan
kesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya psikologis, khususnya tanggung jawab dan etos
kepemimpinan adalah adalah perilaku dan kerja untuk mencapai tujuan yang efektif.
strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, Beberapa penelitian riset mendukung
keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan asumsi bahwa etos kerja merupakan faktor
seorang pemimpin ketika iamencoba penting yang menentukan pelaksanaan
mempengaruhi kinerja bawahannya. pekerjaan yang lebih baik dan bertambahnya
Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga kepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18
pola dasar yaitu yang mementingkan percobaan di sebuah organisasi memperlihatkan
pelaksanaan tugas, yang mementingkan peningkatan yang positif sesudah adanya etos
hubungan kerja sama, dan yang mementingkan kerja. Penelitian tersebut menyatakan bahwa
hasil yang dapat dicapai. Sehingga gaya etos kerja memberikan prestasi yang lebih baik
kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu dan kepuasan yang lebih baik pula.
gaya yang dapat memaksimumkan produktifitas, Etos kerja yang tinggi biasanya muncul
kepuasan kerja, penumbuhan, dan mudah karena berbagai tantangan, harapan-harapan,
menyesuaikan dengan segala situasi. dan kemungkinan kemungkinan yang menarik.
Situasi yang demikian dapat membuat manusia
2.5 Etos Kerja itu bekerja dengan rajin, teliti, berdedikasi, serta
tanggung jawab yang besar.
Etos kerja yang tinggi seyogyanya juga harus
dimiliki oleh setiap pegawai karena organisasi
sangat membutuhkan kerja keras dan komitmen 2.6 Kinerja
yang tinggi dari setiap pegawai, kalau tidak Kinerja adalah keberhasilan pusat
organisasi akan sulit berkembang, dan pertanggungjawaban atau personel dalam
memenangkan persaingan dalam merebut mewujudkan sasaran strategik yang telah
pangsa pasarnya. Setiap organisasi yang selalu ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.
ingin maju, akan melibatkan anggota untuk Pencapaian kinerja dalam suatu lembaga
meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya instansi pemerintah (termasuk pemerintah
setiap organisasi harus memiliki etos kerja. daerah) sering diukur dari sudut pandang
Maka individu atau kelompok masyarakat dapat masing-masing stakeholders, misalnya lembaga
dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila legislatif, instansi pemerintah, pelanggan,
menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut:


pemasok, dan masyarakat umum. Idealnya memberikan penjelasan bagaimana kinerja
pengukuran kinerja yang dipakai oleh intansi yang baik (good performance) dapat
pemerintah disusun setelah memperoleh dicapai, sebagai contoh: anggaran operasi,

masukan dari lembaga konstituen, sehingga target produksi tertentu dan sebagainya.
diperoleh suatu konsensus atas apa yang b. Adanya mekanisme untuk pengumpulan
diharapkan oleh stakeholder atas organisasi informasi dan pelaporan mengenai cukup
tersebut. Dalam rangka pencapaian sasaran dan tidaknya perilaku yang terjadi dalam
tujuan organisasi, organisasi disusun dalam unit- kenyataan dibandingkan dengan kriteria
unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian yang berlaku sebagai contoh laporan
kerja, sistem kerja dan mekanisme yang jelas. bulanan manager dibandingkan dengan
Prawirosentono (1999) menyatakan bahwa anggaran dan realisasi kinerja (budgeted
kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai and actual performance) atau tingkat
oleh seseorang atau sekelompok orang dalam produksi dibandingkan dengan angka
suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan penunjuk atau meteran suatu mesin.
tangungjawab masing-masing, dalam rangka Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa
upaya mencapai tujuan organisai bersangkutan penilaian kinerja merupakan bagian integral dari
sacara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai proses penilaian yang meliputi penerapan
dengan moral dan etika. Kinerja karyawan lebih sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki
mengarah pada tingkatan prestasi kerja tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya
karyawan. pengarahan dan dukungan atasan. Karyawan
Kinerja perorangan (individual performance) bersama atasan masing-masing dapat
dengan kinerja lembaga (institutional menetapkan sasaran dan standar kinerja yang
performance) atau kinrja organisasi (corporate harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.
performance) terdapat hubungan yang erat. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan
Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber
(individual performance) baik maka daya manusia secara keseluruhan.
kemungkinan besar kinerja organisasi
(corporate performance) juga baik. Kinerja
3. METODOLOGI PENELITIAN
seorang karyawan akan baik bila ia mempunyai
keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja
karena gaji atau diberi upah sesuai dengan Penelitian ini menggunakan kuesioner dengan
perjanjian dan mempunyai harapan (expectation) analisa deskriptif analitis dan naratif, didukung
masa depan lebih baik (Prawirosentono, 1999). dengan pengamatan peristiwa yang tengah
Penilaian kinerja merupakan suatu proses berlangsung pada saat penelitian. Dalam hal ini
organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. mengkaji pengaruh gaya kepemimpinan dan etos
Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara kerja sebagai variabel terhadap kinerja pegawai.
umum adalah untuk memberikan umpan balik Data yang dikumpulkan berupa data primer
kepada karyawan dalam upaya memperbaiki dan sekunder. Pengumpulan data primer
kinerjanya dan meningkatkan produktivitas dilakukan dengan teknik wawancara yang
organisasi, khususnya yang berkaitan dengan berpedoman pada daftar pertanyaan (kuesioner)
kebijaksanaan terhadap karyawan seperti yang telah disiapkan dimana responden dapat
untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, memlilih jawaban sesuai dengan persepsinya
pendidikan dan latihan. (pertanyaan tertutup). Pengukuran data yang
Penilaian kinerja (performance appraisal, dilakukan dalam penelitian ini adalah skala
PA) adalah proses evaluasi seberapa baik likert. Data sekunder dikumpulkan dengan cara
karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan peninjauan studi pustaka dan data-data dari
dengan satu set standar dan kemudian lingkungan organisasi yang dianggap relevan
mengkomunikasikannya dengan para dan terkait dengan penelitian ini.
karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Dalam usaha menganalisis serta membahas
Penilaian kinerja disebut juga sebagai permasalahan yang dikemukakan dalam
penilaian karyawan, evaluasi karyawan, penelitian ini, maka digunakan pendekatan-
tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian pendekatan deskriptif analitis dan naratif. Seluruh
hasil pedoman. data diolah dengan menggunakan software SPSS
Rahmanto (2002) mengemukakan bahwa Version 14.00, sedangkan untuk menguji fenomena
sistem penilaian kinerja mempunyai dua kuantitatif digunakan permodelan-permodelan
elemen pokok, yakni: prediksi sebagai berikut:
a. Spesifikasi pekerjaan yang harus
dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang


1. Regresi dan korelasi berganda
) β=
∑ XY − nXY
Y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e
∑ X − nX
2 2

Ket: β1 dan β 2 , dan α dapat diselesaikan
melalui pendekatan berikut: 5. Pendugaan dan pengujian koofisien regresi
) parsial
α = Y − β1X1 − β 2 X 2
Kesalahan baku (Se), dapat diselesaikan dengan cara
sebagai berikut :

β1 =
(∑ X )(∑ X X )(∑ X Y )
2
2 1 2 2

(∑ X )(∑ X ) − (∑ X X )
2
1
2
2 1 2
2
∑Y 2
− α − ∑ Y − β∑ XY
a. Se
n−2

β2 =
(∑ X )(∑ X Y ) − (∑ X X )(∑ X Y )
2
1 2 1 2 1
b. Mencari koofisien regresi (Penduga –
α ) kesalahan bakunya dapat
(∑ X )(∑ X )− (∑ X X )
2
1
2
2 1 2
2
diselesaikan sebagai berikut:

2. Korelasi linier berganda dapat dituliskan sebagai Sα =
∑X −S 2
e

n ∑ X − (∑ X )
2 2
berikut :
c. Sedangkan untuk koofisien regresi
β1 ∑ X1Y + β 2 ∑ X 2 Y + β n X n Y (Penduga – β )
R2 =
∑Y 2
∑Y 2
− α ∑ Y − β∑ XY
Sβ =
n−2
3. Pendugaan dari pengujian models :
6. Pengujian hipotesis regresi parsial
Kesalahan baku (Se), adalah:
Dalam upaya melakukan pengujian Signifikasi

Se
∑ Y − [β (∑ X Y ) + β (∑ X Y )... + β (∑ X Y )]
2
1 1 2 2 n n Models Regresi Parsial yang terbentuk dapat
n−m dilakukan melalui uji to = sebagai berikut :
Se = Kesalahan baku regresi berganda a. Untuk paramenter A
n = Jumlah observasi α − Α0
t0 =
Sα
m = Jumlah konstanta dalam persamaan b. Untuk Parameter B
regresi berganda
β − Β0
Untuk koofisien regresi berganda b1 dan b2 kesalahan t0 =
bakunya dapat diselesaikan sebagai berikut: Sβ
Se Rumusan : Bila t 0 > t tabel , maka untuk α
Sβ1 =
(∑ X 2
1 − nX )(1 − r Y1 )
2
1
2 = 0,05 maka H0 ditolak
Bila t 0 ≤ t tabel , maka untuk α
Se = 0,05 maka H0 diterima
Sβ 2 =
(∑ X 2
2 − nX 2 1 − r 2 Y1
2 )( ) Penguiian Models Prediksi
Models -- Models prediksi tersebut diatas akan diuji
4. Regresi dan korelasi parsial sesuai dengan parameter "BLUE" ( Best Linier
) Unbiased Estimator) adalah melalui pengujian
Y = α + βX + e berikut :
Keterangan : Hal yang sama penduga b, dan a a. Uji Heteroskedasitas melalui parameter,
dapat diselesaikan melalui Koefisien Spearman, dengan penduga T-
metode OLS sebagai spirmen.
berikut :
)
α = Y − βX


memuaskan. Indikasi tersebut antara lain
rS n − 2
t0 = memperlihatkan bahwa pelayanan organisasi ini
1 − rS2 dinilai kurang memuaskan oleh pemangku

kepentingan dan masyarakat dengan banyaknya
Rumusan: Apabila t0 > ttabel atau α = 0,05, komplain yang masuk.
maka tidak terdapat heterokedasitaspada
models yang terbentuk
1.1 Hasil Penelitian
1.1.1 Deskripsi Responden
4. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
a. Jenis Kelamin
Berdasarkan pengamatan terhadap 50
Obyek analisis yang diteliti sebagai populasi
responden dalam penelitian ini, ternyata
dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai
didominasi responden yang berjenis kelamin
organisasi tersebut sebanyak 200 orang. Kita
laki-laki sebesar 68 % dan selebihnya 32 %
dapat mengasumsikan karakteristik populasi
berjenis kelamin perempuan. Rincian
adalah homogen, artinya semua pegawai
pendistribusian responden berdasarkan jenis
mendapatkan pelayanan yang sama dari pihak
kelamin terdapat pada Tabel 1 berikut ini.
manajemen organisasi. Jumlah sampel yang
dapat dianggap representatif dapat dilakukan
melalui penyebaran kuesioner kepada 50
responden (William Emory:1999).
Pada dua tahun terakhir pencapaian
kinerja pegawai organisasi ini belum
Tabel 1 Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)
Laki-laki 34 68.00
Perempuan 16 32.00
Σ 50 100.00
Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007

b. Usia c. Pendidikan
Berdasarkan pengamatan terhadap 50 Berdasarkan pengamatan terhadap 50
responden dalam penelitian ini, ternyata responden dalam penelitian ini, ternyata
didominasi responden yang berusia 20-30 tahun didominasi responden yang berpendidikan S1
sebesar 54 %, responden yang berusia 31-40 sebesar 74 %, responden yang berpendidikan
tahun sebesar 22 %, responden yang berusia SMU sebesar 14 % responden yang
41-50 tahun sebesar 22 % dan selebihnya 2 % berpendidikan Diploma sebesar 8 % dan
responden yang berusia diatas 50 tahun. Rincian selebihnya 4 % responden yang berpendidikan
pendistribusian responden berdasarkan usia S2. Rincian pendistribusian responden
terdapat pada Tabel 4.2 berikut ini. berdasarkan pendidikan terdapat pada Tabel 4.3
berikut ini.

Tabel 2 Persentase Responden Berdasarkan Usia
Kategori usia Frekuensi Persentase (%)
20 - 30 Tahun 28 56.00
31 - 40 Tahun 10 20.00
41 - 50 Tahun 11 22.00
> 50 Tahun 1 2.00
Σ 50 100.00


Tabel 3 Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan

Kategori Pendidikan Frekuensi Persentase (%)
SMU 7 14.00
Diploma 4 8.00
S1 37 74.00
S2 2 4.00
Σ 50 100.00

d. Masa Kerja kerja lebih dari 20 tahun sebesar 12 % dan
selebihnya 8 % responden dengan masa kerja
Berdasarkan pengamatan terhadap 50
11-20 tahun. Rincian pendistribusian responden
responden dalam penelitian ini, ternyata
berdasarkan masa kerja terdapat pada Tabel 4.4
didominasi responden dengan masa kerja 1-10
berikut ini.
tahun sebesar 80 %, responden dengan masa

Tabel 4 Persentase Responden Berdasarkan Masa Kerja

Kategori Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)
1 - 10 Tahun 40 80.00
11 - 20 Tahun 4 8.00
> 20 Tahun 6 12.00
Σ 50 100.00

1.2 Bahasan Penelitian memberikan kontribusi sebesar 81,10%,
penduga parameternya pun signifikan.
4.2.1 Pengaruh Parsial Faktor Gaya
Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau
Kepemimpinan Terhadap Kinerja
111,283 > 0,000, untuk a = 0,05. Kemudian
Pada tahap awal, dilakukan analisa parsial untuk dapat diamati, bahwa parameter penduga ganda
masing-masing variable, variabel gaya tersebut telah memenuhi beberapa asumsi
kepemimpinan akan memberikan kontribusi yang "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiased
berbeda terhadap kinerja pegawai dari pada etos Estimator). Perhatikan dan Probability (p) < a
kerja. atau p 0,000 < 0,05. Yang memberikan arti dari
Dari hasil pengolahan SPPS seperti pada kedua variabel independent variabel tidak terjadi
tabel 5 dapat kita lihat jelas bahwa gaya homoskedasitas, (t.hitung constanta > t.
kepemimpinan memberikan kontribusi yang signifikan atau 19,433> 0,000). Dengan
relatif besar dan signifikan terhadap peningkatan demikian, penduga parameter tersebut diatas
kinerja pegawai. Hal itu dapat ditunjukkan dapat dipastikan secara parsial mampu
dengan perolehan parameter Rho=0,811 memprediksikan perubahan yang positif
(81,10%) dan dengan kontribusi R2 = 0,657 terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,
(65,70%). Demikian juga prediksi model, yaitu pendistribusian data-data tersebut dapat diamati
y = α + β1X1 + e ,
ˆ adalah positif yaitu melalui tampilan Tabel 5 berikut ini.

y = 25,841 + 0,393X1 + e ,
ˆ dan mampu

Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05 n(Signifikan F=0,000)
Independen Dependen R F Hitung y = α + β1X1 + e
ˆ
ˆ
y 0,811 0,657 0,000 Minimaise model melalui

X1 (81,10%) (65,70%) Metode “OLS”
y = 25,841 + 0,393X1 + e
ˆ
Sumber: Data responden, diolah tahun 2007
Keterangan: ˆ
X1 = Skor Gaya Kepemimpinan; y = Skor Kinerja


Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan bahwa y = 32,659 + 0,179X 2 + e ,
ˆ dan hanya
kontribusi variabel gaya kepemimpinan dalam memberikan kontribusi sebesar 22,20%,
penelitian ini sangat nyata dijadikan sebagai

walaupun penduga parameternya signifikan.
indikator yang mempengaruhi kinerja pegawai. Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau
Kemudian apabila diamati lebih jauh 2,999 > 0,089, untuk a = 0,05. Kemudian dapat
keberadaan nilai konstanta model ( α =25,841) diamati, bahwa parameter penduga ganda
adalah dapat diimplikasikan bahwa kinerja tersebut telah memenuhi beberapa asumsi
individu pegawai telah terbentuk pada organisasi "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiased
tersebut. Estimator). Perhatikan R2 = 4,90%
(Multikolinieritas yang relatif tinggi) dan
Probability (p) < a atau p 0,089 < 0,05. Yang
4.2.2 Pengaruh Parsial Faktor Etos Kerja memberikan arti dari kedua variabel independent
Terhadap Kinerja variabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitung
Berdasarkan hasil olahan data kuesioner dengan constanta > t. signifikan atau 8,053> 0,089).
software SPSS pada penelitian ini ternyata Dengan demikian, penduga parameter tersebut
variabel etos kerja kurang memberikan kontribusi diatas dapat dipastikan secara simultan mampu
dan masih signifikan terhadap peningkatan memprediksikan perubahan yang positif
kinerja pegawai. Hal itu, dapat ditunjukkan terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,
dengan perolehan penduga parameter pendistribusian data-data tersebut dapat diamati
y = α + β 2 X 2 + e ,yaitu
ˆ melalui tampilan Tabel 6 berikut ini.

Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05
Independen Dependen (Signifikan F=0,089)
R F y = α + β2 X 2 + e
ˆ
Hitung
ˆ

X2 (22,20%) (4,90%) Metode “OLS”
y = 32,659 + 0,179X 2 + e
ˆ

Keterangan:
X 2 = Skor Etos Kerja
y = Skor Kinerja
ˆ

Dari table diatas, maka dapat ditegaskan bahwa tersebut secara simultan mampu memberikan
kontribusi variabel etos kerja dalam penelitian ini kontribusi yang relatif semakin besar dan
dilakukan kurang namun masih signifikan signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.
dijadikan sebagai indikator yang mempengaruhi Hal itu, dapat ditunjukkan dengan perolehan
kinerja pegawai. Kemudian apabila diamati lebih penduga parameter y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e ,
ˆ
jauh keberadaan nilai konstanta model adalah positif yaitu
( α =32,659) adalah dapat diimplikasikan bahwa
y = 25,641 + 0,396X1 + 0,004X 2 + e ,
ˆ dan
kinerja individu pegawai telah terbentuk pada
organisasi tersebut. mampu memberikan kontribusi sebesar 81,20%,
penduga parameternya pun signifikan.
Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau
4.2.3 Pengaruh Simultan Faktor Gaya 45,362 > 0,000, untuk a = 0,05. Kemudian dapat
Kepemimpinan dan Etos Kerja diamati, bahwa parameter penduga ganda
Terhadap Kinerja tersebut telah memenuhi beberapa asumsi
Setelah analisa parsial kemudian dilakukan "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiased
analisa pengaruh simultan gaya kepemimpinan Estimator). Perhatikan R2=65,90%
dan etos kerja terhadap kinerja pegawai. (Multikolinieritas yang relatif tinggi) dan
Berdasarkan hasil olahan data kuesioner Probability (p) < a atau p 0,000 < 0,05. Yang
pada penelitian ini ternyata kedua variabel memberikan arti dari kedua variabel independent
variabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitung


constanta > t. signifikan atau 9,451> 0,000). terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,
Dengan demikian, penduga parameter tersebut pendistribusian data-data tersebut dapat diamati
diatas dapat dipastikan secara simultan mampu melalui tampilan Tabel 7 berikut ini.

memprediksikan perubahan yang positif

Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05
Independen Dependen (Signifikan F=0,000)
R F y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e
ˆ
Hitung
X1 ˆ

X2 (81,20%) (65,90%) Metode “OLS”
y = 25,641 + 0,396X1 + 0,004X 2 + e
ˆ

Keterangan:
X1 = Skor Gaya Kepemimpinan
X 2 = Skor Etos Kerja
y = Skor Kinerja
ˆ

Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan organisasi juga perlu meningkatkan gaya
bahwa kontribusi variabel gaya kepemimpinan kepemimpinan dan etos kerja secara
dan etos kerja dalam penelitian ini dilakukan simultan memberikan peningkatan
sangat nyata dijadikan sebagai indikator yang pencapaian kinerja pegawai yang maksimal.
mempengaruhi kinerja pegawai.
Kemudian apabila diamati lebih jauh
keberadaan nilai konstanta model ( α = 25,641) DAFTAR PUSTAKA
adalah dapat diimplikasikan bahwa kinerja
individu pegawai telah terbentuk pada organisasi
1. Buchanan, David; Hencznski, Andrsej, 1997.
tersebut.
Organizational Behavior an Introductory
Text. Third Edition, Europe, Prentice Hall.
5. KESIMPULAN 2. Cascio, Wayne F, 1995, Managing Human
Resources: Productivity, Quality of Worklife,
Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai Profits. Fourth Edition, Singapore : McGraw
berikut: Hill, Inc.
1. Faktor gaya kepemimpinan memberikan 3. Cherrington,Psychology The Scientific of
kontribusi yang relatif besar dan sangat Behavior, alyn and Bacon, Boston, 1980.
signifikan terhadap peningkatan kinerja 4. Dessler, Gery, Manajemen Personalia, Edisi
pegawai pada organisasi tersebut. Sehingga Ketiga,Alih Bahasa: Agus Dharma,
dalam program pengembangan organisasi Erlangga, Jakarta, 1995.
ke depan harus lebih diarahkan pada 5. Ghani, Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
pengembangan gaya kepemimpinan dan Pengembangan Karyawan, BPFE,
(kepemimpinan) organisasi. Yogyakarta, 1991.
2. Faktor etos kerja memberikan kontribusi 6. Gibson James L John M Ivancevich and
yang relatif kecil namun masih signifikan James H. Donely, Organisasi dan
dijadikan sebagai indikator yang Manajemen, Prilaku Struktur dan Proses,
mempengaruhi kinerja pegawai organisasi Alih Bahasa Djoerban Wahid, Erlangga,
tersebut. Jakarta, 1996.
3. Namun bila kedua faktor tersebut secara 7. Griffin Ricky, Management, Houghton Miffin,
simultan mampu memberikan kontribusi Boston, 1987.
yang relatif semakin besar dan sangat
8. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya
signifikan terhadap peningkatan kinerja
Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif,
pegawai. Dalam hal ini pengembangan
Gajahmada Pers, Yogyakarta, 1997.


9. Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Dasar, 19. Robbins, Stephen P, Prilaku Organisasi,
Pengertian, dan Masalah. CV haji Konsep Kontroversi Aplikasi, Edisi Bahasa
Masagung, Jakarta, 1996. Indonesia, PT Frenhalindo, Jakarta, 1996.

10. Ken, Blanchard, Paul Hersey, Manajemen 20. Ronald Lippit, Human Resources
Prilaku Organisasi, Alih Bahasa Agus Development, John Willey and Sons, New
Dharma, Erlangga, Jakarta, 1995. York, 1992.
11. Jansen Sinamo, 8 Etos Kerja Profesional 21. Siagian P. Sondang, Kiat Meningkatkan
Navigator Anda Menuju Sukses, Institut Produktivitas, Cetakan Pertama, PT. Rineka
Darma Mahardika, Jakarta, 2005. Cipta, Jakarta, 2002.
12. Likert, Rasis, Organisasi Manusia : Nilai dan 22. Sastrodiningrat Soebagyo, Kapita Selekta
Manajemen, Edisi Baru, Terjemahan, Manajemen dan Kepemimpinan Ind-Hill-Co,
Erlangga, Jakarta, 1986. Jakarta, 1998.
13. Matondang, M.H, Pedoman Penulisan 23. Soeprihatono, J, Penilaian Pelaksanaan
Proposal dan Tesis, Jakarta, 1997. Pekerjaan dan Pengembangan Karyawan,
14. Nawawi, Hadawi dan M. Martini Hadawi, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta, 1998.
Kepemimpinan Yang Efektif, Gajahmada
University Press, Yogyakarta, 2000.
BIODATA
15. Nitisemito. Alex S, Manajemen Personalia,
Ghalia Indonesia, Jakarta, 1996.
Biatna Dulbert Tampubolon, S.Si, dilahirkan di
16. Payaman J. Simanjuntak, Manajemen
Sumut pada tanggal 3 Desember 1976. Penulis
Sumber Daya Manusia, Jakarta, 2005.
menyelesaikan pendidikan S1 di bidang
17. Rafianto.J, Organisasi, Kepemimpinan, dan Statistika Universitas Padjajaran Bandung pada
Prilaku Administrasi, CV. Haji Mas Agung, tahun 2000. Saat ini penulis bekerja sebagai
Jakarta, 1993. peneliti pada Pusat Penelitian dan
18. Ridwan, Skala Pengukuran Variabel– Pengembangan Standardisasi, BSN.
variabel Penelitian, Cetakan Kedua
Alfabetta, Bandung, 2003.

Analisis faktor gaya kepemimpinan

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Analisis faktor gaya kepemimpinan

Similaire à Analisis faktor gaya kepemimpinan (20)

Dernier

Dernier (20)

Analisis faktor gaya kepemimpinan