Studie Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung in Deutschland

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Eine Studie aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik - 2014

Vorwort
Quo vadis deutsche Fachkraft? – Fachkräftemangel in der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik

Um eine marktangepasste unternehmerische Entwicklung zu gewährleisten, müssen die am Markt
vorhandenen Ressourcen bedarfsspezifisch genutzt werden können.
Qualifiziertes Personal ist eine der tragenden Säulen, wenn es darum geht ein gesundes
Unternehmenswachstum herbeizuführen. Doch was geschieht wenn genau diese Ressource versiegt?

Bereits seit einigen Jahren zeichnet sich ein schleichender, aber stetig voranschreitender Fachkräftemangel in der Bundesrepublik ab. Auch die Baubranche kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen.
Sicherlich sind es mehrere Faktoren, die diesen Trend zu verantworten haben. Einen nicht
unwesentlichen Anteil dürfte jedoch die stetig alternde Gesellschaft haben. Gleichsam wurden immer
mehr Hochschulangebote geschaffen und beworben und so gestaltet, dass Universitäten und
Fachhochschulen jedes Jahr einem immer größeren Ansturm junger Leute gerecht werden müssen.
Die Folge ist eine Bildungsexpansion, also mehr junge Menschen an Hochschulen, dadurch mehr
unbesetzte Ausbildungsplätze, welche zu Lücken im Beschäftigungssystem führen können.
Doch mit gezielten unternehmensinternen Maßnahmen können Lösungsstrategien gegen diese
Entwicklung, autark von politischen Vorgaben, gefunden werden. Dazu sollte ein jedes Unternehmen
zunächst eigene Prozesse analysieren und Wege finden mögliche Schwachstellen zu beseitigen.

SEITE 2

Vorwort
Studienhintergrund – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Nähere Einblicke über das Thema Fachkräftemangel soll die Studie Fachkräftemangel und
Führungskräfteentwicklung – aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik,
liefern.
Ziel ist es, die verschiedenen unternehmerischen Ansichten, Einschätzungen und Fakten darzustellen,
und somit Sensibilisierung und Erkenntnis für ein offenkundiges Thema zu schaffen.
Außerdem wird sich am Ende der Studie dem Thema Führungskräfteentwicklung gewidmet.
Da eine gesunde unternehmerische Entwicklung nicht zuletzt mit gut ausgebildeten Führungskräften
und einem adäquaten Führungsstil korreliert.

Für die Studie wurden deutschlandweit 223 Unternehmensentscheider von DTO Research in
Kooperation mit CROSS MENTORING DEUTSCHLAND und dem Verband der Baubranche, Umwelt- und
Maschinentechnik e.V. (VDBUM), befragt.


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Zentrale Ergebnisse



Von den 223 befragten Unternehmen sind 46,6 Prozent der Baubranche zuzuordnen;
42,3 Prozent sind im Bereich der Maschinentechnik tätig.



Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen hat seinen Firmensitz in Bayern (19,6 Prozent),
Niedersachsen (18,7 Prozent), Nordrhein-Westfalen (15,1 Prozent) und Baden-Württemberg
(12,8 Prozent).



20,6 Prozent der Unternehmen haben derzeit einen starken Fachkräftemangel,
rund 55,0 Prozent sind zumindest phasenweise von einem Fachkräftemangel betroffen.



Zumeist herrscht ein Mangel an Fachkräften im Werkstattbereich (52,7 Prozent) oder in der
Bauabteilung (37,3 Prozent).



Aktuell wenden 70,0 Prozent der Unternehmen gezielt Maßnahmen an, um gegen den
Fachkräftemangel vorzugehen.


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Zentrale Ergebnisse



Die Weiterbildung von Fachkräften und die Ausbildung junger Arbeitnehmer (76,1 Prozent) wird
dabei als entscheidendes Instrument eingesetzt, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.



Als präventive Maßnahme gegen den Fachkräftemangel wird seitens der Befragten außerdem
bevorzugt eine Förderung der Mitarbeiterbindung (69,8 Prozent) vorgeschlagen.



20,9 Prozent der befragten Unternehmen führen eine stetige Personalbedarfsplanung durch; ebenso
viele führen überhaupt keine Personalbedarfsplanung durch.



In 28,3 Prozent der Unternehmen hat sich die Anzahl der Führungskräfte, innerhalb der letzten zehn
Jahre, leicht erhöht; bei 9,9 Prozent hat sie stark zugenommen.



Die Ausbildungsqualifikation junger Führungskräfte ist, nach Ansicht der befragten Teilnehmer, mäßig
gut (34,9 Prozent) bzw. gut (18,8 Prozent).


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Inhaltsverzeichnis

1. Teilnehmerstatistik
2. Fachkräftemangel

3. Personalplanung und Personalentwicklung
4. Führungskräfteentwicklung

5. Fazit


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1. Teilnehmerstatistik


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Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Branche (n=208)*

*Mehrfachantworten möglich
46,6%
42,3%

21,2%

13,9%
11,1%

10,6%

Komponenten

Logistik

Umwelt

Ausbildung

Ersatzteile

Maschinen

Bau

8,2%


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Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter (n=223)

51,6%

24,2%

11,7%
8,5%

mehr als 1.000

501 bis 1.000

201 bis 500

51 bis 200

bis 50

4,0%


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2,3%

SEITE 10
1,4%
1,4%
1,4%
1,4%

Sachsen-Anhalt

Berlin

Brandenburg

Saarland

Schleswig-Holstein

Thüringen

3,2%
0,9%
0,9%

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

4,1%

Rheinland-Pfalz

4,6%

Bremen

Sachsen

Hessen

Baden-Württemberg

Nordrhein-Westfalen

Niedersachsen

Bayern

Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Firmensitz (n=219)

19,6%
18,7%

15,1%
12,8%

8,2%

4,1%


Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Geschlecht und Alter

n=217
jünger als 25

0,5%

25 bis 35

weiblich
10,6%

8,6%

36 bis 45

17,3%

46 bis 55
männlich
89,4%

45,5%

56 bis 65

älter als 65

25,5%

2,7%

n=220


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Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Funktion im Unternehmen (n=221)

42,5%

16,3%
10,4%

sonstige/r Mitarbeiter/in

Betriebsleiter/in

sonstige Führungskraft

Abteilungsleiter/in

Geschäftsführer/in

1,4%

0,9%
Vorstand

10,9%

Personalreferent/in

17,6%


SEITE 12

Teilnehmerstatistik
Zusammenfassung



Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen sind im weitesten Sinne entweder in der
Baubranche (46,6 Prozent) und/oder in der Maschinenbranche (42,3 Prozent) einzuordnen.



Rund die Hälfte der Unternehmen beschäftigen bis 50 Mitarbeiter;
24,2 Prozent haben zwischen 51 und 200 Mitarbeiter eingestellt.



Der größte Teil der befragten Unternehmen stammt aus Bayern, Niedersachsen, NordrheinWestfalen und Baden-Württemberg.



Von den Befragten selbst sind 89,4 Prozent männlich und 10,6 Prozent weiblich.
Rund 45,0 Prozent sind zwischen 46 und 55 Jahre alt. Etwa 40,0 Prozent der Teilnehmer sind
Geschäftsführer, 17,6 Prozent Abteilungsleiter und 16,3 Prozent sind sonstige Führungskräfte.


SEITE 13

2. Fachkräftemangel


SEITE 14

Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht (n=169)*

52,7%

37,3%

20,7%

20,7%
14,8%
11,8%

IT u. Prozesse

Controlling u. Finanzen

1,2%

7,1%

sonstiges

Personalbereich

3,0%

Recht

4,1%

Qualitätssicherung

4,7%

Produktmanagement

4,7%

Forschung u.
Entwicklung

Produktion u. Logistik

Dienstleistung

Service

Vertieb u. Marketing

Bauabteilung

Werkstatt

4,7%

Einkauf

2,4%

5,3%


SEITE 15

Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht



Knapp 53,0 Prozent gaben an, dass zum aktuellen Zeitpunkt ein Fachkräftemangel im
Werkstattbereich vorherrscht.



Rund 37,0 Prozent haben einen Fachkräftemangel in der Bauabteilung.



Jeweils 20,7 Prozent haben derzeit einen Fachkräftemangel im Vertrieb/Marketing und/oder im
Service zu verzeichnen.


SEITE 16

Fachkräftemangel
Aktuelle Bewertung des Fachkräftemangels vs. erwarteter Zeitraum bis dieser eintreten wird

stark

in 1 bis 3 Jahren

20,6%

18,5%

in 4 bis 6 Jahren
phasenweise

38,9%

55,2%
in 7 bis 9 Jahren

kaum

17,9%
in mehr als 9 Jahren

gar nicht

6,3%

n=223



14,8%

Über 50 Prozent der Befragten gaben an,
zumindest phasenweise einen Mangel an
Fachkräften im Unternehmen zu haben.

keine zukünftigen
Auswirkungen



5,6%

22,2%

n=54

Knapp 40 Prozent der Befragten, die angaben
momentan keinen oder nur einen schwachen
Fachkräftemangel zu spüren, erwarten diesen
jedoch in vier bis sechs Jahren.

SEITE 17

Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen (n=164)

46,3%

17,1%
14,6%

14,0%

mehr als 30 Prozent

21 bis 30 Prozent

11 bis 20 Prozent

1 bis 10 Prozent

weniger als 1 Prozent

7,9%


SEITE 18

Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen



46,3 Prozent der Befragten gaben an, dass etwa 1 bis 10 Prozent der vakanten Stellen für länger als
drei Monate im Unternehmen unbesetzt bleiben, da keine geeigneten Fachkräfte am Markt
verfügbar sind.



Rund 17,0 Prozent gaben an, dass 11 bis 20 Prozent der vakanten Stellen unbesetzt bleiben.



Bei 14,0 Prozent der Befragten bleiben mehr als 30 Prozent der vakanten Stellen im Unternehmen,
für länger als drei Monate, unbesetzt.


SEITE 19

Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel (n=168)

51,2%

35,1%

8,9%

noch unbekannt

nein

eher nein

1,8%
eher ja

ja

3,0%


SEITE 20

Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel



38,1 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der im Unternehmen vorherrschende
Fachkräftemangel ein Risiko für das Unternehmen, innerhalb der nächsten 12 Monate darstellt, bzw.
darstellen kann.



60,1 Prozent sind hingegen der Meinung, dass innerhalb der nächsten 12 Monate kein akutes Risiko
durch einen Fachkräftemangel im Unternehmen besteht.



1,8 Prozent der Studienteilnehmer sind sich darüber noch nicht genau schlüssig.


SEITE 21

Fachkräftemangel
Einsatz strategischer Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel aktuell vs. künftig

n=223

n=67
kein Einsatz
17,9%

kein Einsatz
30,0%

Einsatz
70,0%
Einsatz
82,1%



70,0 Prozent der befragten Unternehmen
setzen zum jetzigen Zeitpunkt bereits gezielte
Maßnahmen ein, um dem Fachkräftemangel
strategisch entgegenzuwirken.



82,1 Prozent der Befragten, die angaben aktuell
keine gezielten Maßnahmen gegen den
Fachkräftemangel einzusetzen, erwägen jedoch,
dies bei einer Zuspitzung der Situation zu tun.

SEITE 22

Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel (n=222)*


58,6%

57,2%

43,7%
36,9%
28,4%

27,9%

12,6%

keine

Auslagerung von
Fertigungsprogrammen

sinkende
Innovationskraft

steigende
Personalkosten

sinkende Produktqualität

Planungsunsicherheit

sinkender Umsatz

sinkende Produktivität

3,2%


SEITE 23

Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel



Rund 58,0 Prozent der Befragten bewerten eine sinkende Produktivität und einen sinkenden Umsatz
als mögliche Konsequenzen des Fachkräftemangels im Unternehmen.



Mögliche Konsequenzen können sich auch, nach Ansicht der befragten Unternehmensvertreter, in
einer Planungsunsicherheit (43,7 Prozent) oder in einer zunehmend sinkenden Produktqualität
(36,9 Prozent) äußern.



Dadurch, dass das vorhandene und künftige Projektvolumen durch bestehendes Personal
abgefangen werden muss, erwarten 28,4 Prozent außerdem steigende Personalkosten bzw. eine
sinkende Innovationskraft (27,9 Prozent) im Unternehmen.


SEITE 24

3. Personalplanung und Personalentwicklung


SEITE 25

SEITE 26
10,4%
9,9%
9,5%
8,6%
3,2%

Rekrutierung von
Arbeitslosen

verstärkt Frauen anwerben

Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften

Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen
Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben

sonstige Maßnahmen

32,4%

Praktikantenprogramme

Zusatzleistungen gewähren

Anreiz durch mehr Lohn
schaffen

Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf

mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters

Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen

Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften

Förderung der
Mitarbeiterbindung

Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten (n=222)*


69,8%
63,5%
59,5%

48,6%

39,2%
36,0%
30,6%

19,4%


Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten



Jeweils über 60,0 Prozent erachten die Förderung der Mitarbeiterbindung und die Aus- und
Fortbildung von Fachkräften als probate Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel.



Auch die Anerkennung und Wertschätzung der Ausbildung/Beruf einer Fachkraft in entsprechender
Branche, müsse nach Ansicht der Befragten, in unserer Gesellschaft gefördert werden (59,5 Prozent).
Dies resultiert auch aus knapp der Hälfte der Angaben, die besagen, dass mehr Werbemaßnahmen
für den Beruf des Facharbeiters durchgeführt werden sollten.



Über 30,0 Prozent empfehlen, eine Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Anreiz
durch mehr Lohn zu schaffen, mehr Zusatzleistungen zu gewähren und Praktikantenprogramme
auszubauen.


SEITE 27

SEITE 28
9,0%
8,4%

sonstige Maßnahmen

10,3%

Rekrutierung von
Arbeitslosen

76,1%

Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben

verstärkt Frauen anwerben

Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften

22,6%

Anreiz durch mehr Lohn
schaffen

Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen

25,2%

Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen

25,2%

Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf

27,7%

mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters

Zusatzleistungen gewähren

Praktikantenprogramme

Förderung der
Mitarbeiterbindung

Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften

Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden (n=155)*


67,1%

40,6%

25,2%
22,6%
14,8%
5,2%


Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden



76,1 Prozent der Befragten gaben an, die Aus- und Fortbildung von Fachkräften als Maßnahme gegen
einen Fachkräftemangel im Unternehmen einzusetzen.



67,1 Prozent fördern die Mitarbeiterbindung im Unternehmen.



40,6 Prozent der Unternehmen bieten bestimmte Praktikantenprogramme an. Auf diese Weise
können junge Menschen direkt an ein Unternehmen gebunden werden und bekommen bereits
frühzeitig die individuelle Unternehmensphilosophie vermittelt.


SEITE 29

Existenz einer strategischen Personalbedarfsplanung (n=220)





überhaupt
nicht
20,9%

Der überwiegende Teil der befragten
Unternehmen führt phasenweise eine
strategische Personalbedarfsplanung
durch.
Jeweils 20,9 Prozent führen diese
entweder kontinuierlich durch oder
haben gar keine strategische
Personalbedarfsplanung im
Unternehmen etabliert.

stetig
20,9%

phasenweise
58,2%


SEITE 30

Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs (n=221)*

63,3%

sonstige Informationsquellen (n=25)
Prozent
Ausbildung als präventive Maßnahme
36,0
Personalrekrutierung durch Mitarbeiterkontakte
24,0
sonstige
40,0

62,9%

43,9%

34,4%

32,1%
24,9%
19,9%

Social Recruiting

Aushänge in entsprechenden
Schulen

Personaldienstleister

Ausstellungen und Messen

Zeitarbeitsfirmen

innerbetriebl.
Stellenausschreibungen

Weiterbildung

Tageszeitungen /
Fachzeitschriften

Online Jobbörsen

12,7%

11,3%

sonstige

22,2%


SEITE 31

Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs



Jeweils knapp über 60,0 Prozent der befragten Unternehmen betreiben Personalrekrutierungsmaßnahmen entweder auf online Jobbörsen oder in Tageszeitungen bzw. Fachzeitschriften.



43,9 Prozent setzen Weiterbildungsmaßnahmen zur Deckung des entsprechenden Personalbedarfs
ein, bzw. schaffen auf diese Weise eine geeignete Personalqualifizierung im Unternehmen.



34,4 Prozent der befragten Unternehmen schreiben intern vakante Stellen aus.



32,1 Prozent ziehen Zeitarbeitsfirmen hinzu, um geeignete Bewerber zu finden.


SEITE 32

Weiterbildung als wirksames Mittel gegen den Fachkräftemangel (n=223)





4,5 Prozent widersprechen dem, und
halten Weiterbildung für unwirksam
gegen den allgemeinen
Fachkräftemangel.



nein
4,5%

87,0 Prozent der Studienteilnehmer
erachten Weiterbildungsmaßnahmen
als wirksames Mittel gegen den
Fachkräftemangel.

8,5 Prozent sind unentschlossen.

weiß nicht
8,5%

ja
87,0%


SEITE 33

Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft (in EUR) (n=196)

27,0%
24,5%

13,8%

10,7%
9,2%

4,6%

mehr als 3.000

0,5%
2.701 bis 3.000

4,1%

1,0%
2.401 bis 2.700

2.001 bis 2.400

3,1%
1.801 bis 2.100

1.501 bis 1.800

1.201 bis 1.500

901 bis 1.200

601 bis 900

301 bis 600

bis 300

1,5%


SEITE 34

Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft



24,5 Prozent wenden ein durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget von bis zu 300 Euro pro
Fachkraft auf.



27,0 Prozent der Unternehmen investieren 301 bis 900 Euro.



Weitere 30 Prozent investieren in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte 601 bis 1.500 Euro.


SEITE 35

Ausbildung von Fachkräften und deren Verweildauer nach ihrer Ausbildung im Unternehmen

n=223

n=161

51,6%

nein
23,8%



76,2 Prozent der befragten Unternehmen
bilden selbst Fachkräfte aus.



23,8 Prozent bilden keine Fachkräfte aus.



mehr als fünf
Jahre

6,2%
bis zu fünf
Jahren

bis zu vier
Jahren

10,6%

8,7%
bis zu zwei
Jahren

ja
76,2%

bis zu drei
Jahren

6,2%
bis zu einem
Jahr

16,8%

In über der Hälfte der befragten Unternehmen
bleiben die eigenen ausgebildeten Fachkräfte
länger als fünf Jahre im Unternehmen.

SEITE 36

Zuwachs an ausländischen Fachkräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt (n=222)



Rund 40,0 Prozent der Befragten halten
es für nicht erforderlich, ausländische
Fachkräfte zur Lösung des
Fachkräftemangels nach Deutschland
zu holen.



34,2 Prozent sehen dies hingegen als
hilfreiche Maßnahme an.



25,7 Prozent sind sich darüber (noch)
nicht schlüssig.

weiß nicht
25,7%
nicht
erforderlich
40,1%

erforderlich
34,2%


SEITE 37

Ausreichende Entlohnung von Fachkräften (n=223)



47,5 Prozent sind der Meinung, dass
die Entlohnung von Fachkräften in
ihrer Branche als ausreichend zu
betrachten ist.



41,3 Prozent halten die momentane
Entlohnung der Fachkräfte hingegen
für noch ausbaufähig.

weiß nicht
11,2%

ausreichend
47,5%
nicht
ausreichend
41,3%


SEITE 38

Stellungnahme zur Entlohnung von Facharbeitern (n=92)

trifft voll und ganz zu

37,0%

trifft eher zu

58,7%

„Eine bessere Entlohnung von
Facharbeitern könnte einen Anreiz für
junge Menschen schaffen wieder den
Wunsch zu haben, Fachkraft in der Bau-,
Umwelt- oder Maschinentechnik zu
werden.“

trifft gar nicht zu

4,3%

0,0%



Fast 96,0 Prozent stimmen dieser
Aussage voll bzw. teilweise zu.



trifft eher nicht zu

4,3 Prozent sprechen sich eher gegen
diese These aus.


SEITE 39

Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten

(n=198)*


66,7%

66,7%

64,6%

42,9%
38,9%

20,2%

sonstige Gründe

Abwanderung gut
ausgebildeter Fachkräfte ins
Ausland

gestiegene Ansprüche seitens
der Arbeitgeber

Konkurrenz durch andere
Unternehmen

Bildungsexpansion (immer
höhere Bildungsabschlüsse)

demographischer Wandel

zu geringes soziales Ansehen
des Berufs

6,1%


SEITE 40

Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten



Jeweils ca. 65,0 Prozent gaben als weitere Gründe für die Zunahme des Fachkräftemangels ein zu
geringes soziales Ansehen des Berufes der Fachkraft, den demographischen Wandel sowie eine
Bildungsexpansion an.



Auch eine verschärfte Situation durch Konkurrenzunternehmen wird von 42,9 Prozent als Grund für
die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels genannt.



38,9 Prozent sind der Meinung, dass gestiegene Ansprüche seitens der Arbeitgeber ursächlich für
eine Zunahme des Fachkräftemangels sind.



20,2 Prozent erachten eine Abwanderung ausgebildeter Fachkräfte ins Ausland für relevant.


SEITE 41

Entscheidungsträger für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen (n=221)*





Geschäftsführer

In jeweils 28,1 Prozent der
Unternehmen entscheidet entweder
die Personalleitung oder die
Abteilungsleitung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.

90,0%

Personalleitung

28,1%

Abteilungsleiter

sonstige

Bei 90,0 Prozent der befragten
Unternehmen entscheidet die
Geschäftsführung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.

28,1%

0,5%


SEITE 42

4. Führungskräfteentwicklung


SEITE 43

Führungskräfteentwicklung
Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre) (n=223)

43,0%

28,3%

5,8%
keine Relevanz im
Unternehmen

hat etwas abgenommen

ist konstant geblieben

hat etwas zugenommen

hat stark zugenommen

2,2%
hat stark abgenommen

10,8%

9,9%


SEITE 44

Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre)



In 81,2 Prozent der befragten Unternehmen hat die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzten
10 Jahre zugenommen oder ist zumindest konstant geblieben.



9,9 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der letzten 10 Jahre wesentlich mehr Führungskräfte
eingestellt. Über ein Viertel hat eine leichte Zunahme an Führungskräften zu verzeichnen.



In 43,0 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzen 10 Jahre
konstant geblieben.



In 10,8 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren leicht
gesunken.


SEITE 45

Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre) (n=216)

30,6%

30,1%

6,9%

6,9%

hat stark abgenommen

keine Relevanz im
Unternehmen

20,8%

hat etwas abgenommen

ist konstant geblieben

hat etwas zugenommen

hat stark zugenommen

4,6%


SEITE 46

Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre)



Rund 60,0 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass sich die Arbeitsqualität der Führungskräfte
in ihrer Branche in den letzten 10 Jahren leicht verbessert hat bzw. auf gleichem Niveau geblieben ist.



Von diesen 60,0 Prozent gaben 30,6 Prozent der Unternehmen an, dass sich die Arbeitsqualität der
Führungskräfte leicht verbessert hat.



20,8 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität der Führungskräfte in den
letzten 10 Jahren etwas abgenommen hat.



6,9 Prozent sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität stark abgenommen hat.


SEITE 47

Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen (n=218)

34,9%

28,4%

18,8%

keine Relevanz im
Unternehmen

genauso qualifiziert wie
vorige Generationen

1,8%
sehr schlecht qualifiziert

mäßig qualifiziert

4,6%
gut qualifiziert

sehr gut qualifiziert

1,8%

schlecht qualifiziert

9,6%


SEITE 48

Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen



Über ein Drittel der Befragten sind der Meinung, dass junge Führungskräfte, welche beispielsweise
eine Hochschule besucht haben und neu im Unternehmen einsteigen, eine nur mäßige
Ausbildungsqualität aufweisen, im Vergleich zu vorigen Generationen von „jungen“ Führungskräften.



18,8 Prozent sind hingegen der Meinung, dass „junge“ Führungskräfte eine gute Ausbildungsqualität
aufweisen.



Knapp 10,0 Prozent der Teilnehmer sind der Meinung, dass es bezüglich der Ausbildungsqualität
keinen Unterschied, im Vergleich zu vorigen Generationen „junger“ Führungskräfte, gibt.


SEITE 49

Gewichtung von „Führungseigenschaften“ (n=223)*

90,1%
86,1%
78,9%
72,2%
61,0%

29,6%

weiß nicht

sich im Unternehmen
bewährt haben

Weiterbildungsbereitschaft

leistungsmotiviert

Motivationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

sich mit dem Unternehmen
identifizieren

1,8%


SEITE 50

Gewichtung von „Führungseigenschaften“



Rund 90,0 Prozent der befragten Teilnehmer erachten eine Identifikation mit dem Unternehmen für
besonders wichtig.



Über 85,0 Prozent der Befragten halten eine gute Kommunikationsfähigkeit für eine wichtige
Eigenschaft einer Führungskraft.



Desweiteren wird eine gute Motivationsfähigkeit (78,9 Prozent) und ein leistungsmotiviertes
Verhalten (72,2 Prozent) als wichtig angesehen.


SEITE 51

Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten (n=223)*

82,5%

66,4%

66,4%

52,0%
38,6%

1,3%
sonstige Aspekte

weiß nicht

spezifische
Weiterbildungsmöglichkeiten

Work-Life-Balance

Karrierechancen/
Aufstiegschancen

Gehalt bzw.
Vergütungssyteme

interessantes und
ansprechendes Aufgabenfeld

4,5%


SEITE 52

Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten



82,5 Prozent der Befragten erachten ein interessantes und ansprechendes Aufgabenfeld als wichtigen
Aspekt für eine attraktive Arbeitgebermarke.



An zweiter Stelle (jeweils 66,4 Prozent) werden ein attraktives Gehalt bzw. Vergütungssysteme sowie
gute Karrierechancen bzw. Aufstiegschancen gesehen.



Gute 50,0 Prozent sehen eine abgestimmte Work-Life-Balance als ausschlaggebend für eine
attraktive Arbeitgebermarke an.


SEITE 53

Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten (n=219)*

63,0%

51,6%

40,2%
31,5%
21,9%

20,1%

18,7%

sonstiges

aus dem Ausland

aus Trainee-Programmen

aus Mentoring-Maßnahmen, als
Personalentwicklungsmaßnahme

aus Weiterbildungsmaßnahmen
gering qualifizierter Angestellter

von der Uni / FH

aus anderen Unternehmen

aus dem eigenen Unternehmen

2,3%


SEITE 54

Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten



63,0 Prozent sind der Meinung, dass die nächste Generation von Fach- und Führungskräften im
eigenen Unternehmen ausgebildet wird und somit direkt im Unternehmen verfügbar ist.



Gut 50,0 Prozent sagen, dass potenzielle Bewerber zunächst Arbeitserfahrung bei Wettbewerbern
sammeln und im Anschluss von dort rekrutiert werden können.



Rund 40,0 Prozent würden junge Fach- und Führungskräfte direkt von den jeweiligen
Ausbildungsstätten bzw. Schulen rekrutieren.


SEITE 55

5. Fazit


SEITE 56

Fazit

Die Studie hat aufgezeigt, dass sich das viel diskutierte und mittlerweile schon zu einer Floskel
degradierte Wort „Fachkräftemangel“ zu einem durchaus ernst zu nehmenden Thema entwickelt hat.
Ganz zu schweigen von politischen Maßnahmen und Regelungen, die getroffen werden müssen, um
der allseits bekannten Problematik einer älter werdenden Gesellschaft mit einer gleichzeitigen
Verschiebung des Bildungssystems Herr zu werden. Wichtig ist, möglichst frühzeitig
unternehmensinterne Entscheidungen zu treffen, die zumindest ein mittelfristiges Arrangement mit der
momentanen Situation gewährleisten.
In 75,8 Prozent der befragten Unternehmen ist derzeit ein starker bzw. phasenweiser Engpass an
qualifizierten Fachkräften zu spüren. So zeigen die Ergebnisse auch, dass eine möglichst frühe
Sensibilisierung bei jungen Menschen erreicht werden muss. Die heutigen Zeiten postulieren somit die
zielgerichtete Kommunikation einer attraktiven Arbeitgebermarke mit potenziellen Arbeitnehmern als
Zielgruppe. Wege dafür bieten sich beispielsweise auf Messen, in Schulen, in den sozialen Medien oder
durch Praktikantenprogramme.


SEITE 57

Fazit

Als Folgeschritt gilt es, diese junge Zielgruppe in Form von Praktika und Ausbildungsverträgen zu
rekrutieren, Wissen zu vermitteln und langfristig zu binden. Die Förderung der Mitarbeiterbindung
sowie eine kontinuierliche Fortbildung der Fachkräfte ermöglichen wiederum einen Wissens- und
Qualitätsvorsprung zum Wettbewerb.

Im Hinblick auf die Entwicklung junger Führungskräfte ist auch festzustellen, dass hier ein gezielter
Dialog mit der Zielgruppe aufgesucht werden sollte. Dieser Dialog erfordert eine offene
Gesprächskultur, die die konkurrierenden Faktoren langfristige Unternehmensbindung vs. globale
Ausrichtung bzw. Arbeitserfahrung aufgreift.
Dies bedeutet in erster Linie Orientierung und Sicherheit vorzugeben, beispielsweise auch durch
gezielte Mentoring-Programme, gleichsam aber auch jungen Führungskräften Stück für Stück
Verantwortung zu übertragen. Im Gleichklang ist jedoch auch darauf zu achten, dass der notwendige
individuelle kreative Freiraum der jungen Führungskräfte unterstützt wird, damit sich eigenständige
Erfolge einstellen können, wodurch wiederum langfristige Ziele entstehen.


SEITE 58

Impressum und Bildnachweis

Copyright:
CROSS MENTORING DEUTSCHLAND
Verband der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik e.V. (VDBUM)
DTO Research - eine Marke der DTO Consulting GmbH
Die Vervielfältigung sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung (auch auszugsweise) bedarf der ausdrücklichen
Zustimmung der an dieser Studie mitwirkendenden Unternehmen (s.o.). Bei Verstoß wird eine Ordnungsstrafe fällig. Dieses Projekt wurde
von den Autoren nach bestem Wissen und Gewissen, mit aller Sorgfalt, jedoch ohne Gewähr erstellt.

Bildnachweis:
Shutterstock: (Titelseite, Seite 7, 14, 25, 43, 56)


SEITE 59

Kontaktdaten
Ansprechpartner der Studie – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Unabhängige Personalberatung für
Nachwuchskräfte und Fachkräfte

eine eingetragene Marke der DTO Consulting GmbH
Marktforschung | B2B-Research | Strategieberatung

www.crossmentoring-deutschland.de

www.vdbum.de

www.dto-research.de

Mario Stadelmann

Dieter Schnittjer

Rickmer Görner

Leitung Cross Mentoring Deutschland

Mitglied des Vorstandes

Projektleiter

Contrescarpe 45

Henleinstraße 8 a

Am Trippelsberg 141 u. 145

28195 Bremen

28816 Stuhr

40589 Düsseldorf

Tel.: 0421 / 96 00-545

Tel.: 0421 / 87 168-0

Tel.: 0 211 / 179 660-0

Email: info@crossmentoring-deutschland.de

Email: zentrale@vdbum.de

Email: info@dto-research.de


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Studie Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung in Deutschland

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