Digitalisierung erzeugt heute in Unternehmen steigenden Innovationsdruck. Unternehmensübergreifende Prozesse, lernende Systeme und hohe Vernetzung von Geräten und Anwendungen bieten vielfältige Möglichkeiten für Innovation, führen in Change-Projekten aber auch zu höherer Komplexität, zu immer mehr Stakeholdern und einem wachsenden Scope. Zugleich erfordern Veränderungen und Innovation eine agile Planung sowie die konsequente Orientierung am Business Value und an dem Feedback der Stakeholder. Die grundlegenden Konzepte des Requirements Engineering – Stakeholder, Ziele und Requirements – reichen allein nicht aus, um den Herausforderungen von Change-Projekten gerecht zu werden. Wirksame Unterstützung bietet hier die agile Business Analyse. Der Vortrag stellt die Artefakttypen der agilen Business Analyse vor und geht auf ihre vielfältigen Beziehungen ein. Die Artefakttypen decken die gesamte Wertschöpfungskette Need – Solution – Value ab. Es wird aufgezeigt, wie • die Komplexität in einem Change-Projekt durch Views auf die Artefakte und ihre Beziehungen beherrschbar wird, • die Agilität durch Gliederung eines Change-Projekts in mehrere anforderungsgetriebene Initiativen (im Sinne von Teilprojekten eines Programms) erreicht werden kann. Das Artefaktmodell ist eine Weiterentwicklung der Kernkonzepte des Business Analysis Body of Knowledge BABOK® v3 und der Agile Extension to the BABOK Guide v2. Es bildet die Grundlage für eine durchgängige Tool-Unterstützung der Business Analyse. Gleichzeitig ist es die gemeinsame Landkarte für Change-Teams auf dem Weg vom Business Need zum Stakeholder Value. Es bietet jedem Einzelnen die Orientierung, wo er sich im komplexen „Gelände“ eines Change-Projekts befindet und wie er auf Änderungen wirksam reagieren kann.

1. So werden Change-Projekte durch agile
Business Analyse beherrschbar
Ursula Meseberg

2. Software Engineering
Business Analyse
Vorgehensmodelle,
Prozesse & Frameworks für das PM
Mitglied des IIBA
Vorstandsmitglied des IIBA Germany Chapter
Assoziiertes Mitglied des IREB e.V.
Mitglied des PMI
ursula.meseberg@microtool.de
Ursula Meseberg (Dipl. Math.)
Mitbegründerin & Geschäftsführerin
der microTOOL GmbH, Berlin

3. Quelle: http://retailmagasinet.no/nyhetsarkiv/rema-1000-onsker-avklaring-om-sondagsapen

4. Zu hohe Personalkosten
Keine Möglichkeit zur Umsatzsteigerung
Keine Nachfolger für Ladenbetreiber

5. Politik
„Versorgung
sichern!“
„Läden
aufgeben!“
Unternehmen
„Ohne Personal
wie amazon go“

6. https://www.youtube.com/watch?v=NrmMk1MyrxcQuelle: https://youtu.be/NrmMk1Myrxc

7. Digitale Transformation
{ def }
Neuausrichtung
der Produkte, Dienstleistungen und des
Geschäftsmodells
eines Unternehmens
an den Möglichkeiten digitaler Technologien
für mehr Kundennutzen & Profitabilität

8. 3 Facetten der Digitalen Transformation
Mobile Formen der
Interaktion
der Kunden mit
dem Unternehmen
Digitalisierte betriebliche
Prozesse
zur Reduktion von Kosten
& Steigerung der Effizienz
Digitale
Geschäftsmodelle
mit neuen Formen von
Kundennutzen
Quelle: Digital Transformation – A Road-Map for Billion Dollar Organizations, MIT Center for Digital Business an Capgemini Consulting, 2011.
Digitalisierte betriebliche
Prozesse
zur Reduktion von Kosten
& Steigerung der Effizienz
Mobile Formen der
Interaktion
der Kunden mit
dem Unternehmen

9. Geschäftsmodell
{ def } Logik
mit der eine Organisation ihre finanzielle
Überlebensfähigkeit
sicherstellen will

10. Wie entwickelt oder erneuert
man ein
Geschäftsmodell

11. Dimensionen eines
Geschäftsmodells Was
Ertrag Wie
Wer
Wer sind unsere
Kunden?
Was (welche
Leistungen/Produkte)
bieten wir den Kunden
an? Nutzenversprechen
Welchen Ertrag
erwirtschaften wir
damit?
Ertragsmechanik
Wie wird der
Nutzen
geschaffen?
Wertschöpfungs-
kette
Nach Oliver Gassmann et al., Geschäftsmodelle entwickeln, Hanser 2017

12. Business Model Canvas
Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: Business Model Generation, Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, Campus Verlag 2011
Schlüssel-
partner
Schlüssel-
aktivitäten
Nutzen Kunden-
beziehungen
Kunden-
arten
Schlüssel-
ressourcen
Kanäle
Kostenstruktur EinnahmequellenErtrag
WerWie Was

13. Gibt es so etwas wie einen
Leitfaden für Change-Projekte

14. Business Analysis
ist die Tätigkeit, Veränderungen (Change)
im Unternehmen zu ermöglichen, indem sie
Bedarfe definiert und
Lösungen empfiehlt, die den Stakeholdern
Nutzen bringen
Nach Business Analysis Body of Knowledge BABOK v3, IIBA, 2015
{ def }

15. BACCM®
Business Analysis
Core Concept Model
Metamodell der Business Analyse

16. benutzt
erfüllt Bedarf
von
- wird erhöht,
- wird verringert von
- erhöht Nutzen für
- bietet Lösung
für Bedarf von erhöht
verringert
ist enthalten in
- erzeugt
- beeinflusst
- qualifiziert
- quantifiziert
- hat Potenzial
- ist qualifiziert durch
- ist quantifiziert durch
setzt Grenzen
für
erkennt
motiviert
erfordert
- erfüllt
- erzeugt
ist beteiligt an
erfüllt
erzeugt verhindert
wird implementiert
durch
ist gemacht, um zu
implementieren
enthält
ist sinnvoll in
enthält
ist Bestandteil von
ist bezogen
auf
hat Beziehungen mit
liefert
wird geliefert von
- enthält
- ist verbunden mit
- enthält
- ist verbunden mit
wird gemessen relativ zum
setzt Grenzen für
basiert auf
ist erfüllt durch
Nutzen
Kontext
enthält
ist Bestandteil von
Lösung
enthält
ist Bestandteil von
- wird motiviert durch
- gewinnt durch
- überträgt
- motiviert
- dient
- wird übertragen
von
Stakeholder
Veränderung
Bedarf

17. Dimensionen eines
Geschäftsmodells Was
Ertrag Wie
Wer
Wer sind unsere
Stakeholder und
welchen Bedarf
haben sie?
Welchen Nutzen
bieten wir den
Stakeholdern an?
Welchen Ertrag
erwirtschaften
wir damit?
Durch welche
Lösung soll der
Nutzen geschaffen
werden?
aus Sicht der
Business Analyse

18. Herausforderungen von Change-Projekten
zur Digitalen Transformation
Nachvollziehbarkeit
der Entwicklung entlang der
Wertschöpfungskette
Bedarf – Lösung – Nutzen
Beherrschung
der Management-Komplexität

19. Kann die Business Analyse helfen,
diese Herausforderungen zu
meistern

20. Was ist der Scope der Business Analyse?
Wie sehen die Artefakttypen der Business Analyse aus?
Wie funktioniert Agilität in Change-Projekten
mit Business Analyse?

21. Scope
der Business Analyse

22. BABOK v3 Planung &
Überwachung der
Business Analyse
Strategische
Analyse
Lösungs-
bewertung
Management des
Anforderungs-
lebenszyklus
Erhebung &
Zusammenarbeit
Anforderungs-
analyse & Design-
Definition
Lösungsentwicklung & Betrieb
Strategische
Analyse
Management des
Anforderungs-
lebenszyklus
Erhebung &
Zusammenarbeit
Anforderungs-
analyse & Design-
Definition
Lösungs-
bewertung
Planung &
Überwachung der
Business Analyse

23. Artefakttypen
der
strategischen Analyse

24. Strategische Analyse
Stakeholder
Betrieblicher Bedarf
Potenzieller Nutzen
Kontext der Lösung
Geschäftsanforderungen
Veränderungsstrategie
Ist-Zustand
analysieren
Soll-Zustand
definieren
Change-
Strategie
definieren
Risiken
bewerten

25. Wertschöpfungskette: Bedarf – Lösung – Nutzen
Zu lösendes Problem
oder
wahrzunehmende
Chance von
strategischer oder
taktischer Bedeutung

26. Wertschöpfungskette: Bedarf – Lösung – Nutzen
Für Stakeholder
geschaffene Vorteile
in Relation zu den
Kosten

27. Wertschöpfungskette: Bedarf – Lösung – Nutzen
Artefakte mit Versionen
und Baselines
Spezifischer
Ansatz, um
Bedarfe in
einem Kontext
zu erfüllen

28. Wie sieht der Übergang von der
strategischen Analyse
zum Requirements Engineering
aus

29. Strategische Analyse
Stakeholder
Betrieblicher Bedarf
Potenzieller Nutzen
Kontext der Lösung
Geschäfts-
anforderungen
Ist-Zustand
analysieren
Soll-Zustand
definieren
Change-
Strategie
definieren
Risiken
bewerten

30. Schnittstelle zum Requirements Engineering
Vom Bedarf zur
Geschäfts-
anforderung

31. Geschäftsanforderungen verfeinern
 Geschäfts-
anforderungen
durch Geschäftsziele
quantifizieren
 Geschäftsziele durch
Lösungs-
anforderungen
konkretisieren

32. Kann die strategische Analyse helfen,
Management-Komplexität
beherrschbar zu machen

33. Strategische Analyse
Stakeholder
Betrieblicher Bedarf
Potenzieller Nutzen
Kontext der Lösung
Geschäftsanforderungen
Veränderungs-
strategie
Ist-Zustand
analysieren
Soll-Zustand
definieren
Change-
Strategie
definieren
Risiken
bewerten

34. Agilität
in Change-Projekten
auf der Basis
der strategischen Analyse

35. Agilität
ist Fähigkeit einer Organisation
flexibel, aktiv & anpassungsfähig
mit Wandel (Change) umzugehen
{ def }

36. 3 Planungshorizonte
Strategie-Horizont
Welcher Bedarf muss erfüllt werden?
Welche Initiativen müssen aufgesetzt werden?
Initiativen-Horizont: Projekte eines Programms
Welche Geschäftsanforderungen sollen erfüllt werden?
Welche Features sollen erstellt werden und in welcher
Reihenfolge?
Liefer-Horizont: Sprints der Entwickler-Teams
Welche Lösungsanforderungen sollen erfüllt werden?
Welche Teile eines Features sollen erstellt werden?
FeedbackFeedback

37. Change-Projekte mit Initiativen planen

38. Und wie steht es um die
Nachvollziehbarkeit

39. Vorschlag zur Organisation der Daten:
Metamodell für Change-Projekte
Change
Stakeholder Bedarf Initiative Lösung Nutzen
Geschäfts-
anforderung
Geschäftsziel
Lösungs-
anforderung
Backlog
Work Package Komponente

40. für Application Lifecycle Management
Framework für
Change Projekte der
Digitalen Transformation
als Projektvorlage

41. Warum Framework?
Artefakttypen für strategische Analyse, Requirements Engineering & Lösungsentwurf
Modelle für Anforderungen, Geschäftsprozesse, Geschäftsentitäten und fachliche Architektur
Verwaltung von Modellen und Artefakten mit Versionierung und KM
Risikomanagement
Reviews für QS und Testmanagement
Technische Architektur einschließlich Code mit Versionierung und KM
Initialer Projektplan, Backlogs und Planungssichten für Initiativen und Sprints
Muster zum Skalieren des Vorhabens
Dashboards und vorbereitete Management-Reports
Vorlagen für die Dokumentengenerierung mit MS Word

42. Danke.
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