1. Estructura del
plan de negocio
i
Quien toma la decisión de crear una empresa o
negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cuál y cómo hacerlo, necesita
plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y
los resultados de su investigación y a partir de allí
realizar cuentas precisas sobre la financiación y el
resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras
que le puedan prestar o aportar el dinero necesario
para establecer el negocio.
En este sentido, el libro de estudio “Estructura del
plan de negocio” se convierte en una excelente
guía, donde se presentan detalladamente los pasos
a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar
económicamente la información apropiada para
acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema, ya que está
diseñado bajo la metodología para hacer “análisis
de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo
pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos
para el éxito de un negocio, tales como el precio
de venta, los costos variables, los costos fijos y el
volumen de ventas.
3. Tabla de contenido
Tabla de contenido
Lista de tablas................................................................................................................ 6
Lista de figuras............................................................................................................... 7
Introducción.................................................................................................................... 8
Capítulo 1
DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD
DEL PLAN DE NEGOCIO
9
Qué es el plan de negocio............................................................................................ 9
El negocio y la empresa................................................................................................ 9
El uso del plan de negocio......................................................................................... 10
Capítulo 2
CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO
11
Por dónde empezar...................................................................................................... 11
Elaboración de planes por componente o área......................................................... 12
Flujo de caja................................................................................................................. 12
Plan de financiación..................................................................................................... 13
Evaluación económica del ne...................................................................................... 13
Ajuste a los planes por área o componente.............................................................. 13
El documento................................................................................................................ 14
Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14
Capítulo 3
PLANES POR COMPONENTE O ÁREA
15
Plan de mercadeo........................................................................................................ 15
Qué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15
Parámetros............................................................................................................ 16
Presupuestos.......................................................................................................... 17
Mapa conceptual de integración de parámetros
y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26
Plan de producción...................................................................................................... 26
Qué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27
Información básica................................................................................................ 28
Los presupuestos................................................................................................... 33
Mapa conceptual de la integración de parámetros
y presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42
3
4. Tabla de contenido
Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42
El organigrama..................................................................................................... 44
Presupuestos.......................................................................................................... 46
Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48
Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49
Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49
Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49
Egresos por adquisición de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49
Capítulo 4
ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA
52
Qué es la estructura legal........................................................................................... 52
Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53
Características fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53
Tipos de sociedades.............................................................................................. 54
Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55
Limitada............................................................................................................. 55
En Comandita.................................................................................................... 55
Anónima............................................................................................................. 56
Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56
La asociación solidaria................................................................................................. 57
La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58
La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59
Capítulo 5
ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA
60
Qué es y para qué sirve............................................................................................. 60
Parámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60
La estructura del flujo de caja................................................................................... 61
Las operaciones con el Estado............................................................................ 63
El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63
El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64
Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64
Capítulo 6
EL PLAN FINANCIERO
65
Qué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65
Cuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65
4
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
5. Tabla de contenido
De dónde va a obtenerse............................................................................................ 65
Las operaciones con socios.......................................................................................... 66
Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66
Líneas de crédito.................................................................................................. 67
Capítulo 7
EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL
70
Capítulo 8
ASPECTOS ECONÓMICOS Y
EVALUACIÓN DEL NEGOCIO
72
El concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72
El concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77
El punto de equilibrio................................................................................................. 81
Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y
evaluación en el plan de negocio............................................................................... 83
Capítulo 9
EL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA
84
Capítulo 10
REDACCIÓN DEL DOCUMENTO
“PLAN DE NEGOCIO”
87
Estructura...................................................................................................................... 87
El documento y el plan de negocio........................................................................... 88
Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88
Capítulo 11
MONTAJE DE LA EMPRESA
89
Componente legal......................................................................................................... 89
Componente operativo.................................................................................................. 90
Glosario......................................................................................................................... 91
Bibliografía.................................................................................................................... 96
5
6. Lista de tablas
Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12
Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o
servicio............................................................................................................ 19
Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21
Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22
Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23
Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24
Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal
de administración y apoyo a ventas............................................................. 25
Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25
Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26
Tabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30
Tabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30
Tabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30
Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36
Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37
Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38
Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38
Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38
Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39
Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39
Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40
Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40
Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41
Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal
de apoyo a la producción.............................................................................. 42
Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios
de apoyo a la producción.............................................................................. 43
Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47
Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48
Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48
Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49
Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50
Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos
e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51
Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62
Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62
Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67
6
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
7. Lista de tablas y figuras
Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67
Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71
Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método
del margen de contribución........................................................................... 75
Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la
contribución marginal con dos productos..................................................... 76
Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal,
por totales para varios productos................................................................. 77
Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78
sobre la inversión de los socios..................................................................................... 78
Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85
Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades
de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90
Lista de figuras
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14
2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18
3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27
4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29
5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31
6. Producción en línea........................................................................................ 31
7. Producción por proceso................................................................................. 32
9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32
8. Producción combinada.................................................................................... 33
10. Integración de presupuestos y parámetros
en el plan de producción............................................................................ 42
Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45
7
8. Introducción
Introducción
Q
uien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha
investigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y
cómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los
resultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad
de financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a
socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar
el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen
su trabajo al desarrollo de éste.
Este libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria
para acometer un negocio.
Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito
de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y
el volumen de ventas.
Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos,
de aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/
operaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un
negocio.
Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra
al final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su
claridad y pertinencia.
Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir
de la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siempre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo
y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo.
8
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
9. CAPÍTULO
Definición, características y utilidad del plan de negocio
Definición, características y
utilidad del plan de negocio
1
i
Este capítulo permite al estudiante comprender qué es un plan de negocio, cuál es la relación entre empresa y negocio y cuál es el uso
del documento “Plan de negocio”.
Qué es el plan de negocio
E
l plan de negocio es la descripción escrita
en un documento, en el que se presentan,
de forma organizada y en detalle, todos los
elementos conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar.
El documento contiene, en cada uno de sus
componentes (mercadeo, producción, servicios de apoyo, estructura jurídica, financiación
y resultados económicos), la información y
análisis que sustentan y explican las decisiones
que se han tomado con respecto a esas áreas.
También presenta un análisis de la viabilidad
del negocio en cuanto a su existencia y a sus
aspectos económicos.
Debe advertirse que hoy una gran cantidad de
empresas en el mundo se dedican a la prestación
de servicios. Cuando se trata de la producción de
un bien, las máquinas industriales y las materias
primas juegan un papel preponderante. Cuando
se genera o produce un servicio, como por ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa
contra los riesgos de incendio y robo, predominan la información, las personas y los equipos de
oficina e informática.
Son muchas y muy variadas las definiciones del
“plan de negocio”, así como las guías que se encuentran para estructurarlo.
Para mayor ilustración sobre el tema se recomienda, especialmente, consultar la guía para
plan de negocio que se encuentra en Internet
en la página web de la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, así como en el
libro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la
creación de empresas, de Rodrigo Varela.
La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo
Emprender- tienen también sus propias guías
que sugerimos consultar en sus páginas web:
www.sena.edu.co; www.fondoempender.com,
www.uniandes.edu.co
El negocio y la empresa
Aunque parezcan similares, en realidad son dos
conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo
para el contenido del plan de negocio.
La empresa es el medio para hacer el negocio.
Está constituida por una o varias personas que
deciden asociarse en una cierta forma, desde
el punto de vista jurídico, y aportan un capital
9
10. y buscan otro, con el propósito de utilizarlo en
hacer negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno económico o una
rentabilidad.
Un negocio es la realización de una serie de
actividades a las que se destina un dinero específico para satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un segmento o grupo de consumidores.
Aunque empresa y negocio están indefectiblemente ligados y son difíciles de separar por la influencia que la primera ejerce sobre el segundo,
una cosa es definir los aspectos netamente societarios y estratégicos de una empresa, como la
clase de sociedad desde el punto de vista legal,
el tipo de socios y el porcentaje de su participación (familiares, externos o una combinación de
los dos): la inversión extranjera. las alianzas empresariales, los objetivos, la misión y la visión, las
políticas de recursos humanos, etc., y otra cosa
es concretar los aspectos propiamente dichos
del negocio: qué hacer y cómo, ante una necesidad identificada de un mercado específico.
El plan de negocio debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y
el negocio, pero es factible que una empresa ya
establecida piense en un nuevo negocio, y que
en el aspecto empresarial se requieran solamente unos ajustes.
Se conoce la Teoría del Portafolio de sectores
estratégicos de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group, que establece que una
empresa es un conjunto de negocios o Sectores
Estratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en inglés), cada uno con un producto asociado a un
mercado diferente respecto a sus necesidades y
a la forma de satisfacerlas.
El término Strategic Business Unit o Sector
estratégico de negocios ha sido traducido al
castellano como UEN o Unidad Estratégica de
Negocios.
10
Se aclara la relación entre empresa y negocio,
cuando se considera que varias personas se pueden asociar y formalizar jurídicamente una empresa para realizar en primera instancia un negocio,
por ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo
más tarde deciden añadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de café, y su empaque.
En ese momento, la empresa desarrolla dos
“negocios” y aun puede añadir otro u otros más,
para cada uno de los cuales debe hacer un “plan
de negocio” pues cada uno de sus componentes
es diferente para cada “negocio”.
El uso del plan de negocio
El plan de negocio cumple tres propósitos fundamentales:
Formalizar para los promotores del negocio o
generadores de la idea, la descripción concreta,
explícita y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus áreas o componentes
para guiar su montaje y su operación.
Mostrar esa misma descripción al recurso humano que se vincule al negocio, para que le sirva
como marco de referencia con respecto a sus objetivos y componentes, y para orientar su actuación y dirigirla hacia la concreción de sus metas.
Presentar esa misma descripción a los socios y
financiadores potenciales, con el cálculo de los
resultados financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su inversión.
El plan de negocio o partes del mismo pueden
usarse como base para la construcción de la oferta a clientes potenciales.
El plan de negocio no es un manual para el manejo de éste, pues un asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que
se haga en la práctica, que depende de múltiples
factores, esté de acuerdo con el plan.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
11. CAPÍTULO
Cómo se estructura el plan de negocio
2
Cómo se estructura el plan
de negocio
i
En este capítulo se describe, de manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y los pasos que se
deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de
ellos será desarrollado con un nivel de explicación suficiente
para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio.
E
l plan que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea éste, debe basarse
en los principios de organización, eficiencia, productividad y rentabilidad de la administración moderna, y debe tener elementos diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca
pequeño, tenga vocación de crecer y generar
excedentes constitutivos de riqueza y no sea solamente un negocio de subsistencia.
Lo anterior implica que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el empresario, sin ser
un profesional en la materia, conozca los principios fundamentales de mercadeo, producción,
organización y financiación de una empresa.
Si el empresario no domina los conceptos básicos de la creación de un negocio, se le recomienda acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar un buen plan de negocio. Lo
importante es que no pierda de vista su idea, lo
que quiere hacer y adónde pretende llegar.
Por dónde empezar
Se parte del resultado de una investigación que
el empresario ha realizado, por medio de fuentes
primarias (entrevistas a personas) y secundarias
(material publicado como revistas de asociaciones, informes estadísticos gubernamentales,
como los del DANE y las superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a seleccionar una para desarrollar su “plan
de negocio” y que una evaluación preliminar le
ha permitido apreciar como la mejor para él, tanto desde el punto de vista de sus características
e impacto sobre su medio, como de resultados
económicos.
Además de la idea general, la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a realizar
el plan, debe contener formalmente los resultados de la investigación, la evaluación y las cifras,
sobre los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
Diseño preciso del producto/servicio y de la
forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir,
del proceso.
Servicios al cliente.
Mercado objetivo–características y tamaño.
Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a
los) que se dirige.
Oportunidad de oferta.
11
12. 5.
6.
Nivel de ventas, precio y financiación.
Canales de comercialización – sistema de
distribución (niveles, precios, condiciones y
volumen de cada uno, etc.).
7. Sistema de ventas. Organización de ventas. Administración de vendedores y remuneración.
8. Publicidad y promoción.
9. Sitio y forma de organización de la producción/generación del servicio.
10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y
personal).
11. Estructura jurídica y de organización.
12. Servicios de apoyo (sistemas de información, infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.).
Para efectos de la estructuración y elaboración del
plan de negocio es necesario que los componentes
de la idea de negocio tengan, además de la descripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago.
Elaboración de planes por
componente o área
Los 12 elementos mencionados deben convertirse y traducirse en planes específicos por área o
componente y contener sistemas de operación y
cifras concretas.
Los planes se presentan en formatos que el texto
incluye, que muestran la información precisa sobre cada componente, períodos de tiempo y cifras.
Las áreas o los componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son:
La utilización de herramientas informáticas de
Office, como el Excel, facilitan la elaboración del
plan de negocio mediante la utilización de hojas
formuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde se especifican las actividades por
área pueden hacerse sin este programa, y es válido utilizar papel cuadriculado y una calculadora
sencilla, preferiblemente con memoria.
Flujo de caja
A excepción del diseño y de la determinación
de los segmentos de mercado donde se va a
ofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el numeral 1 y sus elementos
tienen asociado un valor en dinero, ya sea por
ingreso o por costo.
Los resultados de cada uno de los planes de
área, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se
llevan a una sola hoja llamada flujo de caja.
El flujo de caja muestra, por período de tiempo
(generalmente por meses para 3 años), la cantidad de dinero, en efectivo, que ingresará al negocio o deberá ser pagada, también en efectivo
por éste, en todos y cada uno de sus componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero,
por período, que arroja el negocio, bien sea excedente o déficit.
La estructura general y lo que muestra, por período, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1:
Tabla 1. Estructura general del flujo de caja
Estructura general del flujo de caja
Período 1
•
Mercadeo
Producción u operaciones
Período n
Egresos en
efectivo
•
Servicios de apoyo administrativo
•
12
Período 3
Ingresos en
efectivo
•
Período 2
Estructura legal
Resultado
en caja en el
período
Fuente: Botero, 2010.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
13. Cómo se estructura el plan de negocio
Plan de financiación
Para iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la
adquisición de equipos, insumos y trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto
de las ventas que deben aumentar a medida que
la empresa se hace conocer.
Esa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en el flujo de caja que indica,
en prácticamente todos los casos, que cuando
arranca el negocio el dinero en efectivo necesario para pagar los gastos es mucho mayor que el
dinero que ingresa por las ventas.
Transcurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las necesidades del cliente inclusive en el
aspecto de precio, sucede el proceso contrario,
es decir, la cantidad de dinero en efectivo que
entra por las ventas es mayor que la que sale por
concepto de pagos que debe hacer la empresa.
El plan financiero permite responder las preguntas:
¿Dónde conseguir el dinero necesario para arrancar el negocio, operarlo en sus primeras etapas y
mantenerlo?
¿Cuánto en cada fuente?
¿Cuánto se puede pagar por él?
Para realizar el plan, es necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero, cada
una con diferentes características. Dichas fuentes se explican detalladamente en el capítulo 6.
La metodología para realizar el plan financiero
es tema de un capítulo posterior de este libro.
Evaluación económica del
negocio
La investigación previa que ha hecho el empresario y que lo conduce a la definición de su idea
de negocio, es fundamental para apreciar si la
empresa es viable desde el punto de vista eco-
nómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife
rentes al económico.
Los propósitos de un negocio no son únicamente económicos, porque también se busca generar impacto
social, protección ambiental y desarrollo regional.
Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio
no arroja flujo de caja positivo o excedentario, es
decir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta utilidad y rentabilidad, es posible
que sea preferible para el empresario y sus socios
potenciales emprender un negocio diferente al inicialmente pensado.
En el caso de empresas de economía solidaria
de tipo asociativo, el objetivo principal nunca
es económico ni de utilidad per se. Siempre es
de desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que sólo una alta competitividad,
unas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les permitirá conseguir su aspiración
fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia
abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras.
La evaluación económica de un negocio es algo
relativamente complejo. Este texto presenta una
metodología sencilla, que le da al empresario
una idea bastante aproximada a la real sobre el
resultado económico del negocio.
La evaluación económica de un negocio se basa
en los siguientes conceptos, los cuales más adelante se amplían:
Utilidad y rentabilidad.
Aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos
y oportunidades de pago.
Ajuste a los planes por área o
componente
Si la evaluación económica no arroja el resultado esperado por el empresario, representado en
un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad
13
14. deseada, es necesario devolverse a los planes
por componente o área, realizar modificaciones
viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar la meta.
Si desde la primera evaluación o después de los
ajustes se logra el resultado económico buscado, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye
que la idea de negocio no colmó las expectativas, entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su consolidación y, por
supuesto, a un mejor desempeño del negocio.
El documento
Es el último paso del proceso. En el capítulo 9
se orienta sobre la presentación física del documento, la organización de su contenido y la
extensión.
Es importante que antes de comenzar la redacción del plan, el lector analice ese capítulo
porque, junto con el mapa conceptual que se
encuentra en la Tabla 2, brindan información respecto de a dónde hay que llegar como producto
del proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al construir el plan debe plasmarse
necesariamente en un documento organizado,
claro, inteligible, completo y preciso.
Mapa conceptual del proceso
de estructuración del plan de
negocio
Se encuentra a continuación y se presenta con
el propósito de que, con un solo vistazo, el lector
tenga a mano la descripción del proceso y sus
partes, cada una de las cuales será ampliada en
los capítulos siguientes.
Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.
1. Idea de negocio
2. Elaboración
Plan de
mercadeo
Plan de
producción
Plan de apoyo
administrativo
Estructura
jurídica
3. Elaboración de flujo de caja
4. Plan de financiación
5. Evaluación económica
6. Ajustes al plan por área
7. Elaboración del documento
Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
14
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
15. CAPÍTULO
Planes por componente o área
Planes por componente o área
3
i
El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el empresario ha identificado y definido establecer, está compuesto
por planes específicos para cada de una de las áreas fundamentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones),
apoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El
presente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica
cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que
se deben conocer para construir el plan.
Plan de mercadeo
E
l plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información
cualitativa y cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e
información de las estrategias de servicio, precio, financiación, distribución y promoción que
se adoptaron para el negocio y que, finalmente, combinadas con las de producción y apoyo
administrativo, arrojan unos resultados económicos proyectados de: movimiento o flujo de
efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre
ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la
relación entre la utilidad y la inversión de dinero
en el negocio-.
Qué es mercadeo y cuál es su
objetivo
Es importante conocer sus elementos y tenerlos en mente para orientar el plan de este
componente.
El mercadeo es un proceso que se desarrolla en
medio de condiciones económicas, político-legislativas, socio-demográficas, tecnológicas y ambientales.
Todas ellas afectan a los empresarios que han
hecho una inversión, que aspiran a obtener una
rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición
de diversos grupos de consumidores (segmentos)
productos y servicios de ciertas características de
diseño, precio, etc., que requieren para satisfacer
sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el fin de que los
consumidores se los adquieran a ella, y no a la
competencia, en el volumen y al precio acorde con
la rentabilidad esperada. El propósito final de este
proceso es que los clientes repitan la compra y
que les recomienden el producto a otros.
Es importante reflexionar sobre el significado
de los elementos que constituyen el mercadeo.
Aunque este concepto es muy amplio, no debe
ser confundido con el de ventas.
Se piensa, equivocadamente, que mercadear
un producto o un servicio es lo mismo que ven-
15
16. y sus hábitos de compra con respecto al producto o servicio.
derlo, y como se aprecia en la definición, dicha
actividad es mucho más que eso.
Las ventas se enmarcan en el componente de
promoción del que también forman parte la publicidad y el merchandising o actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente
en un punto específico y lo hacen personas capacitadas o aptas para ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados.
•
La demanda total esperada del producto.
•
La demanda del producto en los segmentos
que la empresa atenderá.
•
La demanda no satisfecha del producto, en
esos segmentos.
Es posible que el lector de este texto haya oído
hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de
mercadeo, también conocida como Marketing
Mix, que se usa para presentar y hacer fácil la recordación resumida de los elementos constitutivos de las estrategias de mercadeo que utiliza la
empresa para cumplir el objetivo descrito en el
recuadro.
•
El volumen de ventas que se piensa alcanzar
en cada segmento, en unidades y en valor.
•
Los canales de comercialización por medio
de los cuales el producto se pondrá al alcance del consumidor final.
•
Los servicios que se prestarán al comprador,
y su costo.
•
El precio y las características de financiación
(crédito) con que se ofrecerá el
•
producto en cada canal de comercialización.
•
El sistema de ventas que se utilizará en cada
canal y el número y tipo de vendedores
que se requerirán.
•
El sistema de remuneración de los vendedores y los costos.
•
Las actividades de publicidad y promoción
que se realizarán, y su valor.
•
La estructura de organización de ventas, es
decir, las actividades que se realizarán para
desarrollar y apoyar las ventas, el recurso humano necesario, y el presupuesto.
•
Los costos de comercialización como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de gastos de comercialización.
Esa mezcla está compuesta por cuatro elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en inglés), tal como se indica a continuación:
•
•
•
•
Product (Producto)
Price (Precio)
Place (Canales de distribución)
Promotion (Promoción)
Y son diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador, dependiendo de sus
características.
Parámetros
El plan de mercadeo debe contener información específica con cifras, cuando sea preciso, de
los siguientes elementos o parámetros:
•
•
La necesidad que se satisface con él.
•
16
El producto que se ofrecerá (diseño detallado).
Los segmentos a los que se ofrecerá el producto, sus características sociodemográficas
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
17. Planes por componente o área
Estos parámetros contienen la descripción de la
forma precisa como se va a actuar en el área de
mercadeo.
El plan debe realizarse por períodos mensuales,
para 3 años.
Ciertamente, son muchos los aspectos que se
deben considerar, pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad empresarial. Están
presentes en todos los negocios. Es mejor tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas.
Presupuestos
El plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa:
1. De cifras de unidades y valores que se prevé
vender o facturar
2. De costos asociados a la venta
3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten
construir el flujo de caja
Estas cifras se expresan en los presupuestos.
Enseguida se presentan algunos conceptos necesarios para elaborar los presupuestos, así como
algunas indicaciones prácticas sobre cómo elaborarlos, los cuáles se basan fundamentalmente
en los parámetros establecidos en el literal A.
Se presupuesta cuánto valen las actividades
y los elementos necesarios para el mercadeo y
cuándo se pagan.
De ventas – Facturación en unidades
En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Facturación en unidades) se registra, período por período (generalmente son meses), la cantidad de
productos que la empresa prevé vender a sus
diferentes segmentos o tipos de consumidores,
mediante el canal de comercialización o intermediario con el que ha definido atender a sus
compradores o de manera directa con despachos desde la fábrica.
Del presupuesto de ventas/facturación en unidades
se desprenden todos los demás presupuestos del
plan de negocio.
Al realizar este presupuesto se asume que la facturación se hace en el momento de la entrega del
producto al comprador. En dicho presupuesto es
importante tener en cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos
períodos del año se vende más que en otros.
Los segmentos (tipos) de consumidores y los
canales de comercialización o intermediarios
Existen varias clases de consumidores:
Domésticos: una persona que adquiere un producto o servicio para su uso individual o familiar.
Industriales: una fábrica que compra el producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su proceso.
Institucionales: una institución que adquiere un
producto o servicio para sus miembros o clientes
propios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales
o los colegios.
A esos clientes o consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor, de diversas
maneras, es decir, por diferentes canales de comercialización.
Por ejemplo, el producto destinado a los consumidores domésticos les puede llegar, es decir, lo pueden adquirir por un canal de distribución como:
•
•
•
•
Una gran superficie.
Un supermercado.
Tiendas o almacenes de barrio.
Puntos de venta del fabricante.
Directamente del productor, despachado por el
mismo, en su propia flota o en una arrendada o
contratada.
17
18. Por un operador logístico, contratado para las
entregas directas.
Maggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El
Sol; los cuadernos, por El Cid, etc.
A su turno, a la tienda de barrio o al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un distribuidor o mayorista o minorista o
de un operador logístico.
¿Qué es lo que convierte al supermercado en
un intermediario? El hecho de recibir todos esos
productos de diferentes fabricantes y de ponerlos a disposición del usuario en un solo sitio.
La Figura 2 permite comprender visualmente
las relaciones productor–canal de distribución–
usuario.
El supermercado tiene unas instalaciones para
recibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza esa gestión; hace publicidad
para motivar a los clientes a comprar, entre otras
actividades.
X La utilidad del intermediario
Una buena forma de entender esta cadena es
utilizar el ejemplo del mercado familiar.
Generalmente una familia compra en el mercado determinada cantidad de productos: de
aseo personal y del hogar, alimentos enlatados,
lácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, útiles escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere
periódicamente un conjunto de productos que
satisfacen su necesidad.
Sin embargo, esos productos no son fabricados
por una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos,
por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por
Productor
Si no existiera el intermediario (el supermercado, en este caso) cada una de esas fábricas
tendría que contar con un sitio para exhibir sus
productos, motivar a la compra y pagar costos
adicionales por concepto de vigilantes y de personal que se encargara de recibir la mercancía.
Desde otro punto de vista, cada productor
tendría que disponer de vehículos propios o
contratar transporte para enviar su producto al
supermercado, y en condiciones no siempre favorables como la subutilización de la capacidad
de carga del vehículo con respecto a una demanda mínima del supermercado.
Canal de comercialización - Intermediario
Usuario
Cliente industrial
Gran consumidor
Productor 1
Productor 2
Productor 3
Distribuidor
mayorista
Tienda de barrio
Supermercado
Gran superficie
Cliente persona
Punto de venta
Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
18
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
19. Planes por componente o área
Otro tipo de intermediario entre el productor y
el usuario final, que no es el supermercado, es a
quien en la jerga de los negocios se le llama mayorista. Varios fabricantes de alimentos venden
sus productos a ese intermediario mayorista,
que le hace llegar al intermediario supermercado todos los productos alimenticios que le ha
comprado a cada fabricante.
•
•
Este presupuesto muestra, período por período, cuándo y cuánto entrará efectivamente el dinero de la venta que se presupuestó en la Tabla
2, lo que depende de dos factores:
La gestión que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para cumplir con su función
tiene un costo que debe recuperar, y está representado en la inversión en: infraestructura, personal, publicidad, servicios, etc. Además, como cualquier negocio, debe obtener utilidades.
1. El precio de venta al canal de comercialización.
2. El canal de comercialización cumple todas
o algunas de las siguientes funciones de
intermediación entre él y el usuario final o
consumidor:
1. El precio de un producto al usuario final es
$100, según lo muestran los estudios de
mercado que el empresario hizo cuando definió la idea de negocio. Es decir, a ese precio
lo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o usuario final.
2. El productor empresario sabe que el supermercado (intermediario) quiere obtener
una ganancia o margen bruto del 35% por
Motivar la compra del usuario final y cerrar la
operación.
•
Así funciona este proceso de fijación de precio,
en el caso del supermercado:
Exhibir el producto al usuario final e informarle sobre su disponibilidad y características.
•
Tener el producto en inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para entregárselo en
un tiempo corto después de que lo ha pedido.
Además, realiza otra labor muy importante:
agregar o armar paquetes de productos de varios
fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en
conjunto, al consumidor final que los demanda.
De ingresos en efectivo por ventas
•
Prestarle servicio de reparaciones, instalación, etc.
Transportar el producto desde donde se genera, hasta donde está el usuario final, y entregárselo, inclusive en su sitio de uso.
Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio
Presupuesto de ventas - Facturación en unidades
Segmentos
Canal
Mes 1
Supermercados
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1
Mes n + n
Mes 36
500
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional
Venta directa
Industrial
Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.
19
20. el producto vendido al usuario final sobre el
precio de venta a éste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira.
•
Si es directamente el consumidor final: es a
$100
•
Si es el supermercado: es a $65
3. Por tanto, el precio al que el productor vende (factura) el producto al supermercado, es
$65, es decir, $100 – 35% de $100.
•
Si es el mayorista: es a $52
Por lo anterior, aunque el usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante tiene que hacer su presupuesto de
ingresos por ventas, con un valor de $65 por
producto vendido al supermercado intermediario, no de $100.
Si la cadena de comercialización es más larga,
es decir, productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el mayorista es el 20% del valor al que
le venda el producto al supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista
al siguiente precio:
•
Precio del mayorista al supermercado: 100
– 35% de 100 = 65 (el supermercado se
gana 45).
Apréciese que el productor recibe sólo $52,
mientras que el supermercado $100, y paga $48
por las funciones que le ejecuta la cadena de distribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera
directamente al consumidor final.
La pregunta que el empresario debe hacerse es:
¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace
la cadena de distribución, para llegarle la consumidor final?
Si le cuesta menos debe venderle directamente, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consumidores finales puede llegar el productor para
venderles a $100 a cada uno?
Precio del supermercado al usuario final: 100
•
Hay una realidad incontrovertible: es necesario
pagar la labor del intermediario.
XX El plazo
•
Precio del productor al mayorista = 65 – 20%
de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los
que cubre sus costos y recibe utilidades).
El fabricante/productor puede facturarle a los
dos canales, mayorista y supermercado, y también hacer ventas directas a los usuarios finales,
pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo
debe multiplicar por el número de unidades que
le venderá. Así establecerá el presupuesto de ingresos por ventas.
Los precios que debe utilizar el productor
para elaborar su presupuesto dependen del
comprador, así:
20
La empresa puede vender hoy y el canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de
pagar, momento en que se genera la factura, pero
si se le vende hoy, se le despacha el producto dentro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir
de cuando reciba el producto para que lo pague,
el dinero entrará efectivamente a la empresa a los
60 días de realizada (registrada) la venta. En ese
momento, en ese período, ese ingreso se anota en
el presupuesto como esperado (véase Tabla 3).
Debe observarse que si se venden/facturan 500
unidades en el mes 1, a supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de
unidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2).
Si éstas se le han facturado a $3.000 y se le han
dado 90 días de plazo, en el presupuesto de in-
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
21. Planes por componente o área
gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el
mes 4 (véase Tabla 3).
El fabricante/productor debe presupuestar, para
cada canal o consumidor al que le venda/facture
directamente el producto, cuánto y cuándo pagarles a los vendedores.
X De costo laboral - fuerza de ventas
La gestión de ventas, es decir, identificar al
cliente que puede comprar, darle información
sobre el producto, motivarlo para que realice
la compra, explicarle cómo se usa el producto
y ejecutar las actividades administrativas de la
venta, como toma y procesamiento del pedido,
requiere la intervención de un vendedor, que
constituye lo que se denomina la fuerza de ventas de la empresa.
Si el fabricante/productor no le vende/factura
a los supermercados, sino que esa venta la hace
un mayorista al que el fabricante/productor le ha
vendido, es el mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que presupuestar para su
negocio los gastos por pagos a los vendedores.
X Cómo se le paga a la fuerza de ventas
Generalmente los vendedores reciben, por su
gestión, un sueldo constituido por:
Para realizar la gestión de ventas:
•
Una parte fija o básico, independiente de
cuánto vendan.
•
Una parte variable o comisión por cada unidad
que vendan, y que es un porcentaje del precio
al que vende el producto al cliente comprador.
•
El fabricante emplea vendedores que les
venden a los mayoristas.
•
Los mayoristas utilizan vendedores que les
venden a los supermercados.
•
Los supermercados utilizan vendedores que
le venden al cliente/usuario final.
El vendedor recibe la comisión en dos oportunidades diferentes:
•
El fabricante/productor también utiliza vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al usuario final.
Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando
el cliente se compromete a adquirir el producto
y se le factura.
Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas
Presupuesto de ingresos por ventas
Segmentos
Canal
Supermercados
Doméstico
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1
Mes n + n
Mes 36
1.500.000
Tiendas de barrio
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional
Venta directa
Industrial
Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.
21
22. Otra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de la factura.
La investigación realizada por el empresario,
previa a la elaboración del plan de negocio, le
permite conocer los usos con respecto al costo y
la forma de pago a la fuerza de ventas.
Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un
fijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y
una comisión del 5% del valor de la venta. Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas.
Para efectos de pago, la comisión se puede dividir en 2%, que se paga efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al
cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3%
que se le paga cuando se recibe el dinero del
comprador.
¿Por qué? Porque para la empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo
dejando un porcentaje de la comisión del vendedor para pagársela cuando el cliente pague
a la empresa, estimula a los vendedores a que
seleccionen bien sus clientes y a que realicen el
esfuerzo de cobrarles.
Cada vez es más usual que se pague toda la comisión cuando el comprador paga el valor que
corresponde a la venta que se le hizo.
Para seguir con el ejemplo: si el cliente pagó
$1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisión del 6% cuando se recibe el dinero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes
4. Pero en ese mes también se le han pagado
$497.000 de sueldo básico. Luego el pago total
que se hace en el mes 4 es de $587.000, que corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin
embargo, no es el costo total que le genera el
vendedor a la empresa o costo laboral, es decir,
la cifra que se emplea para determinar las utilidades. Este costo incluye:
•
•
•
El sueldo
Los pagos que la empresa tiene que hacerle
al empleado por concepto de prima de servicio, cesantías e intereses, y
Los pagos que la empresa tiene que hacer a
otras instituciones privadas y del Estado por
el hecho de tener al empleado en su empresa y pagarle el sueldo.
En Colombia, en este momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para efectos
de presupuestación, es su sueldo multiplicado
por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra
de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca
en la Tabla 4.
Egresos por fuerza de ventas
Se compone de dos partes:
Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas
Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas
Segmentos
Doméstico
Institucional
Industrial
Canal
Supermercados
Tiendas de barrio
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Venta directa
Venta directa
Subtotal
Total
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
0
Mes 5
Mes n
Mes n +1
Mes n + n
Mes 36
Fuente: Botero, 2010.
22
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
23. Planes por componente o área
a. Lo que la empresa debe girar al vendedor
empleado.
•
•
•
El valor que se debe registrar por período
en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado
liquidar la nómina, que, si bien es sencillo,
tiene que atender una serie de consideraciones, como las siguientes:
Mensualmente se le debe descontar al empleado la parte que por ley le corresponde
pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo
de Pensiones obligatorias.
Cuando el ingreso pasa de cierto monto que
la ley determina cada año, debe descontarse
al empleado mensualmente una parte del
sueldo, que éste debe pagar al Estado por
el ingreso que recibe, y que constituye un
abono al impuesto de renta. Esto es lo que se
conoce como Retención en la fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses.
•
•
•
•
El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
– ICBF (el 3% del sueldo).
Una EPS (el 8,5% del sueldo).
Un fondo de pensión obligatoria (el 12% del
sueldo).
Una ARP (el valor depende del riesgo que tenga para el empleado el ejercicio de su cargo).
Estos porcentajes pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la República
mediante una ley, aspecto del cual el empresario
debe estar pendiente.
La Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el
cálculo de lo que la empresa debe girar por un
vendedor empleado, en un mes cuando éste
gana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y
recibe una comisión de $3.000.000, es decir, un
sueldo de $3.496.900:
Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado
Giro del mes al empleado
Ingreso
•
En junio y en diciembre la empresa debe girar al
empleado medio sueldo (sueldo promedio en
el caso del vendedor) como prima de servicio.
Descuentos
Sueldo fijo
496.900
Comisiones
3.000.000
Subtotal ingresos
3.496.000
Retención en la fuente
•
En febrero de cada año la empresa debe girar
al empleado el valor de los intereses sobre la
cesantía que se generaron el año anterior, si
no la ha retirado para pagar adquisición y reparación de vivienda y sus impuestos o para
la educación de sus hijos.
25.000
EPS
35.000
Fondo de pensión
Subtotal descuentos
Neto girado al empleado
50.000
110.000
3.386.900
Giro a otros
Retención en la fuente
25.000
Adicionalmente de lo que la empresa le gira al
vendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del vendedor, a:
Una caja de compensación familiar (el 4% del
sueldo).
•
El SENA (el 2% del sueldo).
180.000
60.000
ICBF
60.000
Subtotal
b. Lo que la empresa debe girar a otros por
causa del vendedor empleado.
SENA
Caja de compensación
325.000
Giro total
3.711.900
Fuente: Botero, 2010.
Hoy se encuentran programas hechos en Excel,
que de manera muy fácil realizan estos cálculos.
A la Tabla 6 deben llevarse, en el período que
ocurra, los egresos calculados sobre las bases anteriores, discriminados por origen.
23
24. Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas
Presupuesto de egresos por fuerza de ventas
Tipo de egreso
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1 Mes n + n
Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.
Costo laboral – Administración y apoyo a ventas
Para vender se requiere la fuerza de ventas, es
decir, el vendedor o grupo de vendedores que
se interrelacionan con el cliente. Pero se necesita también un recurso humano que respalde
la gestión de ventas y el proceso de entrega del
producto al cliente.
Ese recurso humano se divide en cargos de
acuerdo con la labor que realice, tal como se observa en la Tabla 7.
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo
laboral – Administración y apoyo a ventas
Giro del mes al empleado
Cargo
Sueldo/mes
Costo laboral
Subgerente de ventas
2.500.000
3.750.000
Secretaria de ventas
700.000
1.050.000
Asistente de ventas
nacionales
1.000.000
1.500.000
Asistente de ventas
internacionales
1.000.000
1.500.000
Jefe de transportes
1.500.000
2.250.000
Jefe de almacén de
productos terminados
1.500.000
2.250.000
Auxiliares bodegueros (4)
2.800.000
4.200.000
Total
11.000.000
16.500.000
Fuente: Botero, 2010.
XX Egresos por recursos humanos para administración y apoyo a ventas
Las cifras se colocan en una tabla que tiene la
misma presentación de las que se han utilizado
24
atrás para ese propósito, y se muestra tal como
lo indica la Tabla 8.
XX Gastos de comercialización
Los siguientes costos son considerados gastos de
comercialización, algunos de ellos relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se
llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos
rangos de ventas, que se llaman indirectos:
1. Transporte de productos terminados al sitio
del comprador (con equipos propios o contratados).
2. Embalaje especial para transporte.
3. Instalaciones de almacenamiento y distribución de productos terminados y sus servicios y recursos (energía, vigilancia, seguros,
elementos de oficina).
4. Servicio posventa que se presta al comprador, como instalación y mantenimiento (elementos).
5. Servicios de call center (honorarios de contrato).
6. Recuperación de cartera (deudas) de difícil
cobro (honorarios y comisiones).
7. Puntos propios de ventas directas al usuario
final (local, servicios, personal, instalaciones
físicas, elementos de exhibición, etc.).
Todos los costos anteriores deben anotarse en
el período en que se prevé pagarlos, como se
presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercialización, que no existía hace unos años, lo constituye
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
25. Planes por componente o área
Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas
Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas
Tipo de egreso
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1 Mes n + n
Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización
Presupuesto de gastos de comercialización
Segmentos
Canal
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1
Mes n + n
Mes 36
Supermercados
Doméstico
Tiendas de barrio
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional
Gastos
Industrial
Gastos
Subtotal
Generales
Total
Fuente: Botero, 2010.
lo que la empresa debe pagar por servicios que
recibe de empresas de ventas por Internet.
Si es posible, se debe especificar cuáles de esos
gastos están asociados directamente con un canal de distribución, pues se incluyen en la fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el
espacio “Generales”.
Por simplicidad, se asume que estos gastos se
pagan inmediatamente se compromete (causa)
su realización, por lo tanto el pago se efectúa en
el mismo período en que el gasto se causa.
La excepción de lo anterior es el personal de los
puntos de venta propios, en los que se debe separar el costo laboral y el período en que se genera (causa) del momento de pago.
Es preferible hacer un presupuesto de costos y
gastos independiente, para los puntos de venta
propios, si se decide tenerlos.
XX Pago de gastos de promoción y publicidad
Todas las actividades que se realicen para informar sobre el producto y para motivar su compra
se considera una promoción. La publicidad es solamente una de ellas.
Se pueden encontrar, entre otras:
1. Los viajes para presentaciones en ferias (tiquetes, hoteles, manutención, transporte).
2. El transporte y la exposición de los productos (stands, personal).
25
26. 3. Las reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos, arriendo de espacios, elaboración de presentaciones en video, etc.).
4. La construcción de prototipos (materiales,
personal).
5. La entrega de muestras.
6. La entrega de un producto gratis cuando el
usuario compra otro.
7. El patrocinio de eventos técnicos, culturales,
deportivos.
8. Los elementos promocionales, como cachuchas, esferos, almanaques, etc.
Si la publicidad se realiza en diciembre pero se
paga en febrero del año siguiente, se registra en
febrero, y no en diciembre.
Uno es el presupuesto de costo que se usa para
determinar la utilidad y otro es el presupuesto de
pago o egresos por esos costos.
Mapa conceptual de integración
de parámetros y presupuestos en el
plan de mercadeo
Obviamente se encuentra, además, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio,
televisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines, etc., y recientemente en Internet.
La Figura 3 muestra de manera esquemática
cómo se integran y relacionan los aspectos considerados en este capítulo, parámetros y costos, y los
presupuestos de pagos, para conformar el plan de
mercadeo que forma parte del plan de negocio.
El costo de estos ítems puede estar relacionado
directamente con el número de unidades vendidas, aunque generalmente son costos indirectos
que se consideran fijos para ciertos rangos de ventas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10.
Mientras que los presupuestos de pagos (cuánto y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de
caja, los costos, con sus respectivos presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el balance de la empresa.
Si es posible especificar cuáles de esos gastos
están asociados directamente con un canal de
distribución, se anotan en la fila que corresponda.
De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de
acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplicación general para toda la empresa, se anotan en el
penúltimo renglón que así los describe.
Plan de producción
El plan de producción muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores
potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo
del negocio, la información cualitativa y cuantitativa de diseño de proceso de fabricación, diseño
Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad
Presupuesto de gastos de promoción y publicidad
Segmentos
Canal
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1
Mes n + n
Mes 36
Supermercados
Doméstico
Tiendas de barrio
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional
General para el segmento
Industrial
General para el segmento
Subtotal
General para la empresa
Total
Fuente: Botero, 2010.
26
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
27. Planes por componente o área
Presupuesto de costos
y pago de gastos de
promoción y publicidad
Presupuesto de ventas
en unidades
(facturación)
Producto
Necesidad
Demanda
Segmentos
Canales
Precio
Costos
Presupuesto de costos
y pago de gastos de
comercialización
Presupuesto de costos
y pago por mercadeo
Presupuesto de costos
laborales y pagos a la
fuerza de ventas
Financiación/Crédito
Presupuesto de ingresos
en efectivo por ventas.
Pagos del comprador
Plan de mercadeo
Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
de la planta, volumen de producción, características de la misma; recursos técnicos y humanos
necesarios y su costo, todos orientados a cumplir
con el propósito de atender la demanda que se
estableció en el plan de mercadeo. Estos costos,
junto con los generados por los planes de mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos
que a raíz de ellos se reciban, forman parte muy
importante del movimiento o flujo de efectivo
y contribuyen a la formación de la utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y
de la rentabilidad -surgida de la relación entre la
utilidad y la inversión de dinero en el negocio-.
Qué es la producción y cuál es su
objetivo
Producción es un proceso mediante el cual unos
recursos constituidos por materia prima, partes e
insumos, hombres, equipo y conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener
productos, bienes o servicios.
Esta definición es mucho más amplia que la de
manufactura, que se refiere específicamente a la
transformación de materias primas en productos
tangibles.
Producción, ahora, significa en realidad operaciones. Ese término incorpora la generación de un
servicio, que no es un producto físico tangible.
El objetivo propio y específico del área de producción o de operaciones es obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los recursos de que
se dispone para fabricar o generar el producto o
servicio y ponerlo a disposición de los compradores.
El propósito de esta área está, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que consiste en
obtener la mayor rentabilidad posible de la inversión que haga la empresa.
Es decir, si se produce con una alta productividad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que
se produce no es lo que los compradores están
27
28. pidiendo, en el momento en que lo están pidiendo y al precio que lo compran, se pierde dinero.
Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proceso de construcción del plan de negocio, el “plan
de producción” sigue al “plan de mercadeo”.
En último término, de lo que se trata es que lo
que se produzca no se quede guardado (inventarios) sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo más rápido posible.
El plan de producción, realizado con base en cuánto y cuándo hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al comprador, especifica
con qué sistema y en qué modalidad se organiza
la producción, es decir, respondiendo a lo siguiente:
En qué sitio.
Cuánto se debe producir.
Cuándo hay que hacerlo.
Qué recursos en términos de materiales, equipo,
mano de obra y apoyo se requieren,Y
Cuánto cuestan esos recursos.
Un ejemplo claro se encuentra en las empresas
de confecciones, cuyo éxito depende de la renovación de estilos para ajustarse a los deseos del
cliente.
Para lograrla, es necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrización de las
máquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que
implica tiempo durante el cual no se está produciendo (se llama “tiempo improductivo”) y entonces hay poca “productividad” de la planta, es decir,
un valor bajo en relación con los recursos utilizados, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por
operario, pues parte del tiempo disponible de
éste se ha utilizado en realizar los cambios.
El responsable de producción, a quien generalmente la gerencia general juzga por la “productividad de la planta”, puede tener la tendencia a
ordenar menos cambios de productos para que
haya más producción de unidades por operario,
digamos 30 prendas por operario. La planta entonces, indudablemente, es más productiva.
Pero es posible también que, de esas 30 prendas, haya diez que no se puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y tengan que permanecer un período largo
guardadas en el inventario.
El resultado es que mientras ha sido necesario
utilizar dinero para pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos generales,
etc., los ingresos por ventas han sido menores
que si se produjeran menos unidades, pero se
hubieran podido convertir inmediatamente en
ventas, que significan entrada de dinero.
28
El plan de producción contiene:
Información básica
Los datos básicos que se requieren para realizar
el plan de producción son los siguientes:
•
El diseño de fabricación y proceso (o generación del servicio). Es el cómo se va a producir.
•
Los planos detallados de fabricación, si se
trata de un producto tangible
•
La descripción de todos y cada uno de los
procesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o generar el servicio.
•
Los materiales e insumos
•
Sus características técnicas específicas, su
fuente de abastecimiento, la cantidad necesaria en cada una de las etapas descritas en
el proceso, y su costo.
•
Los equipos
•
Tipo, capacidad, tecnología, identificación
de los proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilización en cada proceso
y el número de equipos necesarios.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
29. Planes por componente o área
•
El recurso humano requerido en cada paso
del proceso y su intensidad de uso, medida
en tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere
en cada operación, según el tipo de operario.
La Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”,
presenta la información de los procesos u operaciones necesarias para la producción del bien
o generación del servicio, numeradas para su
identificación. Debe ser realizado por el empresario. Para el ejemplo que se presenta de cómo
se realiza, suponemos que se está fabricando un
cargador de material a base de tubo y lámina ensamblada con tornillos.
(Rueda)
(Lámina)
(Tubo)
1A
Revisión
2A
Corte
1B
2B
3A
1C
Revisión
Taladro
Taladro
4A
Revisión
Pulido
La Tabla 11 muestra para cada proceso de los
identificados en la Figura 4. las materias primas,
los insumos y el recurso humano necesarios, su
cantidad y su costo, así como los equipos y su intensidad de uso.
Así como se numeran los procesos u operaciones en la Figura 4, se deben describir y numerar
para identificar, en tablas independientes para
cada elemento, los diferentes tipos de materias
primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso humano - personal (Tabla 14) y de equipos
(Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener claridad.
Es importante que en la columna “Tiempo” se
registre el tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el que incluye el que se
consume mientras se alista para la producción.
Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las
que se entregan para trabajar, las que se compran
y las pérdidas que se presenten en el trabajo.
Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar
la información contenida en las tablas 12 (materias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos).
5
Ensamble
Lámina - tubo
6
Pintura
7
Ensamble
de ruedas
8
Revisión de
funcionamiento
9
Transporte a
Bodega de PT
Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
Poner punto a cifras de la columna “Costo laboral por hora efectiva mes”
Se asume que el mes tiene en promedio 200
horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48
horas) y que el costo laboral es igual al sueldo
multiplicado por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a ARP, salud y pensión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Compensación y Bienestar Familiar).
El sitio físico donde se realizará la producción,
que se debe acompañar de un plano de localización como el que se muestra en la Figura 5 y de una
justificación del sitio seleccionado, que debe estar
basada en el costo total de transporte tanto de materias primas como de productos terminados.
29
30. Tabla 11. Recursos necesarios para la producción
Recursos necesarios para la producción
Materia prima (C. No. 13)
Operación
o proceso
Insumos (C. No. 14)
Personal (C. No. 15)
Tipo
Cantidad
Valor
Tipo
Cantidad
Valor
Tipo
Tiempo
4
6 mts
15.000
2
30 cc
120
3
3,5 min
2
3A
2
30 cc
120
2
4A
1
1
5.000
Equipos (C. No. 16)
1B
2B
2
1
80.000
6 min
4
20 min
10 min
6
10 min
15 min
5
20 min
3
2A
Tiempo
2
1A
Tipo
3,5 min
5 min
3
6 min
2
30 cc
120
2
3
4 min
5
24
24.000
2
10 min
2
10 min
8
6
10.000
3
10 min
7
12 min
1C
5
6
3
4
30.000
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 12. Materias primas usadas en la producción
Materias primas
Número
Descripción
Cantidad
Valor
1
Tubo galvanizado
de 0,3 cm
12 m
36.000
2
Lámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm
1
80.000
3
Pintura negra industrial
4L
100.000
4
Ruedas de caucho
T6 ó 30 cm
3
60.000
5
Tabla 14. Recurso humano usado en la producción
Mano de obra (operarios)
Costo
Costo
laboral por
Sueldo
laboral
Número Descripción
hora
mensual
por mes
efectiva mes
Operario
500.000
750.000
3750
1
auxiliar
Operario
600.000
900.000
4500
2
semicalificado
Operario
720.000 1.080.000
5400
3
calificado
Operario
864.000 1.296.000
6480
4
experto
5
6
6
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción
Insumos
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción
Número
Descripción
Valor
1
Disco pulidor R45
2.000
Número
Descripción
2
Líquido refrigerante
5.000
1
Fresadora simple
2
Fresadora doble
3
Torno simple
4
Cortadora
5
Prensa hidráulica
3
Tornillo de 1 1/2 pulgada
4.000
4
Empaque de caucho
2.000
5
Tornillo de 1 1/2 pulgada
6
n
Fuente: Botero, 2010.
30
Equipos
6
n
Fuente: Botero, 2010.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
31. Planes por componente o área
máquinas o puestos de trabajo que están el uno seguido del otro, en cadena o en línea y el producto
pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente.
La Vega
O
3 km
N
S
E
xxx
7 km
Las líneas para producir confecciones son las
más representativas. La producción se ejecuta,
siempre para ese producto y para gran cantidad
de unidades de él, por medio de operaciones que
se realizan cada una en una máquina que está enseguida de la anterior, hasta llegar a la última.
Cajicá
Bogotá
Figura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
El Diagrama de planta o Lay out
Para cada producto diferente puede organizarse una línea (sucesión de máquinas, cada una
para una operación). Por ejemplo, existe la línea
para producir jeans, camisas, pantalones, y cada
una tiene un número y tipo de máquinas diferentes para fabricar solo ese producto.
Este diagrama corresponde al plano de disposición de los equipos de la planta de producción o
generación del servicio y de todas las áreas que
la apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadrados, en un plano básico con dimensiones, para
las áreas de:
•
•
•
•
La Figura 6 permite visualizar ese tipo de organización de equipos.
Recibo y almacenamiento de materias primas e insumos.
Proceso de producción.
Almacenamiento temporal de productos en
proceso, que se están fabricando o generando y que puede estar integrada al área de
producción.
Equipos e insumos de mantenimiento.
En el primer cuadro poner tilde a “Máquina”
X Producción por procesos
Ocurre cuando la fabricación del producto o
generación del servicio, de los cuales la empresa
tiene varios, no requiere máquinas u operarios
especializados en una sola operación, sino más
bien máquinas u operarios especializados por
proceso.
Existen tres modalidades para la disposición de
los equipos en el espacio:
Los equipos se organizan físicamente, como su
nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de
las máquinas que hacen ese proceso, pasan los
productos.
X Producción en línea
Ocurre cuando las operaciones para fabricar
un producto o generar un servicio se realizan en
Máquina T1
Opción 1
Máquina T2
Opción 2
Máquina T3
Opción 3
Máquina T4
Opción 4
PRODUCTO 1
Máquina T2
Opción 1
Máquina T4
Opción 2
Máquina T5
Opción 3
PRODUCTO 2
Figura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
31
32. La producción metalmecánica es un ejemplo útil
de esta forma de producción: tiene en general los
procesos de corte de lámina, corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar todos
los productos aunque al ser diferentes, requieren
esos procesos, pero con distintas características
(tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso.
En la figura 7 se observa ese tipo de organización de equipos.
X Producción combinada
Ocurre cuando del total de las operaciones necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un área donde hay varias máquinas
en las que se realiza producción por proceso y
otras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la elaboración de dos productos fabricados con base
en tubos metálicos cortados, como muebles
domésticos metálicos y estructuras modulares
prearmadas para construcción.
uno de esos productos requiere operaciones en
máquinas especializadas que no pueden intercambiarse y están una seguida de la otra.
En la Figura 8 se muestra ese tipo de organización de equipos.
Por cuál modalidad de producción optar:
¿Producción en línea, por proceso o combinada?
Por aquella en la que sea factible, en el mismo
tiempo, obtener más unidades a menor costo. O
por aquella que resulte más lógica técnicamente
y en donde las máquinas estén más ocupadas en
los productos que dejen mayor utilidad.
La Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseño de planta, indispensable para presentar en
negocio a terceros.
20 m
Bodega de
producto
terminado
Ambos productos requieren un proceso común
como el corte del tubo. Este se puede hacer, por
proceso, en alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de corte que cada
producto requiere.
Una vez cortado el tubo para ambos productos, se establece una línea de producción para
muebles domésticos y otra para la estructura
modular prearmada de construcción, pues cada
Producto 1
Oficina
Cabina de
pintura
Pulido
Ensamblaje
Doblado
Secado
Bodega
de materias
primas
Corte
Lavado
Mantenimiento
Ofinica de
producción
Administración
15 m
Vestiers
30 m
Figura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
El flujo de la producción mostrado en la Figura
4 da idea de cómo distribuir la planta.
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Máquina 4
Máquina 3
Máquina 4
Máquina 3
Máquina 4
Producto 2
Proceso 1
Corte de lámina
Proceso 2
Corte de piezas
Proceso 1
Taladrado
Figura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
32
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
33. Planes por componente o área
Producto 1
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Máquina 4
Máquina 3
Máquina 4
Producto 2
Proceso 1
Corte de lámina
Proceso 2
Corte de piezas
Línea de cada producto
Figura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
Los servicios o apoyos necesarios para realizar
la producción
•
¿Cuánto se produce de cada producto por
período? (Presupuesto de producción).
Para apoyar la producción se requiere espacio y
personal para:
•
¿Qué cantidad de materiales e insumos se utilizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se
paga por ellos? (Presupuesto de materiales e
insumos).
•
¿Cuántas personas se requieren (ingenieros,
técnicos, auxiliares y operarios de diversas
calificaciones, para producción, control de
calidad, mantenimiento, planeación, programación y control de producción, almacenistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo
y cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de
mano de obra).
•
¿Qué cantidad de equipos se requieren,
cuánto valen y cuándo se debe hacer el pago
por éstos? (Presupuesto de equipos).
•
¿Qué espacio, construcciones nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan
y cuánto valen? (Presupuesto de recursos de
apoyo).
La administración de la producción, es decir,
para definir cuándo y cuánto producir y en qué
equipos, a nivel no solo mensual sino de día y
hora, a controlar cómo se desarrolla en la realidad la producción frente al programa, es decir,
controlar y tomar las acciones del caso.
La administración de las compras de materias
primas e insumos.
El mantenimiento de los equipos de producción que puede requerir equipos especializados
y la adquisición de materiales e insumos.
Las reparaciones o instalaciones (servicio) que
se ofrezcan a los compradores para lo que también se pueden requerir equipos especializados
y adquisición de materiales e insumos.
Los parámetros permiten apreciar la forma
como se realizará la producción y los recursos
que se necesitan y sus costos unitarios.
Los presupuestos
Están constituidos por la parte cuantitativa y
económica, que responde a las preguntas:
Debe observarse que se presupuesta el costo y
cuándo se debe pagar éste.
Como la producción se realiza por producto, independientemente del canal de distribución, asimismo
se hace el presupuesto de producción: por producto.
33
34. Corresponde al área comercial de la empresa organizar los despachos por canal, para que le llegue
a cada uno la cantidad de producto que demanda.
Los presupuestos contienen no solamente el cálculo de cantidades, sino de costo, y la especificación de cuánto y cuándo hay que pagar.
X Unidades de producción
El presupuesto de unidades de producción muestra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produce de cada producto.
Esto se establece a partir de:
El presupuesto de ventas, que muestra cuándo y
cuánto se va a vender y de cuánto inventario se
quiere mantener para satisfacer aumentos no previstos de la demanda.
Supóngase que el presupuesto de ventas en
unidades–facturación de la empresa es el que
muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio.
Para realizar el presupuesto de unidades de
producción es importante tener en cuenta las
políticas que para esto se pueden utilizar, que
son las siguientes:
ción cuestan. El que se está capacitando produce menos que el capacitado. Además, es posible
que no sea fácil conseguir la mano de obra cuando la necesite.
X Materia prima
Es posible que no consiga la cantidad de materia prima que necesita para cumplir con los pedidos, cuando la necesita.
X Equipos
Habrá momentos en que los equipos le sirvieron
para producir cuando la demanda era muy alta.
Pero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados.
En todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en
arriendo. De lo contrario, y si tiene que comprarlos, debe saber que permanecerán improductivos
durante las épocas de poca producción.
X Espacio de almacenamiento y producción
Habrá periodos en que necesite mucho y en
otros poco y con el espacio puede ocurrir lo mismo que con los equipos. Si se puede tomar en
arriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y
tenerlo improductivo por varios periodos.
La posibilidad de perder ventas con este sistema es muy baja.
X Producción sobre pedido
X Producción para inventario
La empresa puede tomar la decisión de producir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medida que le lleguen los pedidos.
Si lo que se espera vender tiene las variaciones
que muestra la tabla anterior, en unos meses mucho y en otros poco, producir así genera para la empresa inconvenientes y costos que se reflejan en:
X Mano de obra
Tiene que estar contratando y liquidando mano
de obra, y tanto la capacitación como la liquida-
34
Para evitar los inconvenientes y los costos que genera la producción sobre pedido, la empresa puede
organizarse para producir unidades que, aunque
no se vendan, se pueden acumular en inventario
para cuando lleguen los picos de demanda.
Requiere disponer de capital para pagar la producción (especialmente materias primas, insumos y mano de obra) que se va a mantener en
inventario mientras llega el momento de venderla para recibir el pago. También se deberá costear
el espacio y otros gastos como seguros. Puede
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
35. Planes por componente o área
suceder que el inventario no alcance para satisfacer la demanda y haya pérdida por no ventas.
¿Producción para inventario o producción sobre pedido? ¿Cuál utilizar?
En principio para una empresa pequeña o mediana, lo mejor puede ser la producción sobre
pedido, pero eso depende de que pueda solventar los inconvenientes mencionados.
De lo contrario, se verá forzada a producir para
vender y para acumular algunos inventarios.
(¿Cuánto?)
En general, se recomienda que cuando se trata de
productos de alto costo de producción (materiales,
mano de obra e insumos y servicios), se produzcan
sobre pedido.Y que los productos de bajo costo de
producción se fabriquen para inventario.
La duración de los productos es un factor que
altera esa política, pues es obvio que los alimentos u otros bienes que se envejecen y se
dañan en corto tiempo no se pueden producir
para inventario.
También depende de la disponibilidad de dinero de la empresa y de la utilidad que se derive de
cada producto.
Si la empresa obtiene financiación y la utilidad
esperada por vender un producto que se fabrica
para inventario, y se mantiene en esta condición
mientras lo piden, es más alta que el costo de haberlo producido y mantenido, vale la pena producirlo para inventario.
Si los fondos son limitados, se debe producir
por pedido.
X La tercerización o outsourcing
Es la política de producción que las empresas
pueden utilizar para enfrentar las variaciones de-
manda del mercado y consecuentemente de la
producción y los recursos físicos y económicos
que implican estas fluctuaciones.
Una de las formas de la tercerización consiste en
que la empresa contrata a otra o a una persona,
llamada tercero, para que asuma los picos de la
producción y le pagará por producto fabricado.
También es frecuente y útil otra forma de tercerizar, que consiste en que la empresa, de manera
permanente, produce solo parte de lo que necesita para vender y contrata otra parte con terceros
que se llaman satélites.
Finalmente, también se terceriza cuando una empresa contrata con otra la realización de algunos
procesos de producción, generalmente especializados, para no incurrir en el costo de realizarlos en
su planta porque le puede resultar más costoso.
El aspecto positivo de este sistema, la tercerización, es que la empresa está en capacidad de
atender la demanda del mercado, pero al comprar parte de esa cantidad a otra empresa deja
de pagar todos los gastos que implican esa producción, como espacio, obreros, personal indirecto, etc., pero paga por el producto a quien se
lo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior
a lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar.
X La tabla de presupuesto de unidades
de producción
Con base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas–
facturación en unidades”, se elabora el presupuesto de producción que se aprecia en la Tabla
16 “Presupuesto de unidades de producción”.
Se supone en este texto, para efectos del presupuesto, que la producción se realiza sobre pedido y que, como se explicó, en un mes se produce
todo lo que se espera vender o facturar en el siguiente, más un 20% para aprovechar una mayor
demanda, en caso de que la haya.
35
36. Algunos canales de distribución (por ejemplo, supermercados y puntos de venta directos) quieren
tener al principio de mes la cantidad que esperan
vender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debido enviar el mes anterior y a su turno producirlos
el mes anterior al del despacho al supermercado.
Entonces, para realizar el presupuesto de unidades de producción:
1. Se toma la línea total de la Tabla 2.
2. Como cada mes se va a fabricar lo del siguiente, más un 20%, entonces el presupuesto de producción en unidades se registra como aparece en la Tabla 16.
Recuérdese que el presupuesto se hace, mes
por mes, para un lapso de 3 años.
Obsérvese también que se está trabajando el presupuesto de producción sobre la base de que se
fabrica y vende un solo producto. Si hay más de un
producto, el ejercicio se debe hacer por producto.
XX Consumo y costo de materias primas e
insumos
Con base en la cantidad que se va a producir en
cada período –Tabla 16– y la información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción”,
Tabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”,
se establece el Presupuesto de materiales e insumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de
consumo y costo de materias primas e insumos”.
El presupuesto de consumo y costo de materias
primas e insumos muestra, de cada material o
insumo necesario para la producción, cuánto se
necesita en unidades, cuándo y cuánto vale.
El cuándo se necesita depende de cuánto tiempo antes de realizar la producción se quiere tener
los insumos y materia prima en la bodega de materias primas e insumos.
Si se necesita y la realidad de los proveedores lo
permite, se puede plantear, como ejemplo, que la
materia prima y los insumos que se utilizarán, en un
mes como febrero, deben estar en la bodega de materias primas de la empresa, el mes anterior, o sea,
enero, para que se puedan utilizar durante febrero.
Para efectos de simplicidad, en este texto se
asume que la materia prima se compra y llega el
mismo mes que se necesita para realizar la producción prevista para él.
Si parte de la producción es tercerizada, esa
parte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se
incluye el presupuesto sino en uno adicional,
que se puede identificar, la cual hay que crear.
“Presupuesto de producción tercerizada”. La
Tabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de
producción que realizará directamente la empresa.
La Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los
meses). Acá, por razones de espacio, aunque se
establece la forma de hacerlo, no se presenta de
manera completa.
XX Egresos por compra de materias primas e
insumos
Muy seguramente las materias primas e insumos no deben ser pagadas por la empresa inmediatamente se compran, y le son enviadas y
facturadas un tiempo después, porque los proveedores generalmente dan plazo.
Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción
Presupuesto de produccion - Unidades
AÑO 1
AÑO 2
Ene
TOTAL
Feb
Mar
Abr
May Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Febr
Mar
Abr
132
145
160
256
176
213
234
257
412
180
180
198
218
240
383
193
May
n
Fuente: Botero, 2010.
36
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
37. Planes por componente o área
Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos
Presupuesto de materias primas e insumos
Año 1
Enero
Cant.
Valor
Febrero
Cant.
Valor
Marzo
Cant.
Valor
Abril
Cant.
Valor
Mayo
Cant.
Valor
Junio
Cant.
Valor
Otros meses
Cant.
Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.
El empresario debe proceder a establecer, dependiendo de ese plazo, cuánto tiene que pagar y cuándo, por las materias primas e insumos
que requiere.
Se obtiene el presupuesto de mano de obra de
la empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presupuesto de costo laboral de mano de obra”.
XX Egresos por pago de mano de obra
La información se presenta en como se indica
en la Tabla 18.
XX Recursos de mano de obra para la producción
Está directamente involucrada en la producción
o generación del bien o servicio. Se llama personal directo o mano de obra. El tiempo gastado
por producto se determina sin mayor esfuerzo,
como lo establece la Tabla 11.
Se elabora de la misma manera como se indicó
para el plan de mercadeo, es decir, teniendo en
cuenta:
a. Lo que la empresa debe girar al empleado y
la oportunidad de giro y
b. Lo que la empresa debe girar a otros, por
causa del empleado.
El valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20.
Combinando:
XX Adquisición de equipos
La información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción” que muestra cuánto
tiempo se necesita de trabajo directo de cada
tipo de operario para fabricar un producto, con:
La información de la Tabla 16 “Presupuesto de
producción”.
La información del costo laboral por hora por
cada tipo de operario -Tabla 14.
Es necesario calcular cuántas horas de cada
equipo se necesitan para la producción que se
planea hacer en cada período.
A esa cantidad de horas hay que sumarle el porcentaje de tiempo que corresponde al utilizado
para el mantenimiento preventivo y curativo de
los equipos, que para efectos de ejemplo en este
texto se asume que es del 20%.
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38. Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Año 1
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor
Otros meses
Cant. Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra
Presupuesto de mano de obra
Año 1
Enero
Horas
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Otros meses
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
laboral
laboral
laboral
laboral
laboral
laboral
Costo
laboral
Operario
auxiliar
Operario
semicalificado
Operario
calificado
Operario
experto
Total
Fuente: Botero, 2010.
Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra
Presupuesto de egresos por mano de obra
Tipo de egreso
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes n
Mes n +1 Mes n + n
Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.
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E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
