1. Indagación
Apreciativa
IA
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Indagación
Apreciativa
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Es un método de desarrollo y cambio organizacional, creado
originalmente en el Departamento de Comportamiento
Organizacional de la Weatherhead School of Management de
Case Western Reserve University (CASE), por David
Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastra y otros
(en inglés, Appreciative Inquiry) es un proceso o filosofía de
desarrollo organizacional que involucra a las personas de una
organización con el objetivo de renovarla, cambiarla y
focalizar en la actuación.
Ésta filosofía se basa en la suposición que las organizaciones
cambian en función de los cuestionamientos que se hacen
sobre ellas mismas.
INDAGACION APRECIATIVA (IA)

2. Indagación
Apreciativa
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Este término hace referencia al arte y la práctica de hacer
preguntas que refuercen la capacidad de la organización de sacar el
máximo rendimiento de su potencial (las personas y las
organizaciones siempre se mueven en la dirección que marca el
sentido de las preguntas que se plantean).
Este término señala que la energía necesaria para un cambio en
positivo se crea cuando las organizaciones constantemente
recuerdan y ponen en valor lo que hacen bien.
¿EN QUE CONSISTE?
Aquellas organizaciones que profundizan en sus problemas y
dificultades a través de la formulación de preguntas como ¿qué es lo
que ha funcionado bien aquí? y ¿cómo podemos tener más de
esto?, descubrirán cómo tener éxito desde una aproximación
positiva del cambio al determinar qué es lo mejor que pueden
encontrar en si mismas, en lugar de abordarlo desde el punto de
tradicional y preguntarnos: ¿qué está mal aquí? y ¿qué tenemos
que hacer para tener menos de esto? .

3. Indagación
Apreciativa
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Indagación
Apreciativa
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¿CUÁL ES SU UTILIDAD?
La Indagación Apreciativa supone que el cambio deseado
ocurre rápida y efectivamente cuando todas las personas
involucradas deciden el destino del cambio (co-creación del futuro),
ya que han descubierto sus capacidades y fortalezas para
alcanzarlo y generan acciones para pasar del estado de cosas
presente al estado deseado. Esto se logra a través de:
la definición colectiva de lo que hay que preservar ,
la creación de una imagen positiva y compartida del futuro
la co-construcción y co-responsabilidad, buscando con ello
reducir las incertidumbres asociadas a toda transformación
el compartir, fortalecer y aplicar las aspiraciones colectivas
el crear culturas de aprendizaje apreciativo

4. Indagación
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¿CUÁL ES SU UTILIDAD?
El manejo de la transición: rediseñar la
organización a partir de las imágenes de futuro,
implantar los cambios y dar continuidad al
proceso de transformación.
El manejo de la
innovación: visualizar
nuevas oportunidades
y posibilidades. Aquí la
pregunta sería
“¿Cuáles son las
posibilidades
(manifiestas o
latentes) que encierran
oportunidades
futuras?”
El manejo de la
continuidad:
descubrir fortalezas
y capacidades
medulares con
relación tanto a la
dirección como al
proceso de cambio.
La pregunta clave
sería “¿Qué es lo
que ha hecho
posible los
momentos de
máxima eficacia
de esta
organización?”

5. Indagación
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METODOLOGIA PARA APLICARLA
Para que la metodología AI puede funcionar, es necesario que los miembros
del grupo tengan consciencia de los siguientes puntos:
1) evitar una distribución sesgada del poder;
2) disminuir la imposición de ideologías;
3) incrementar el nivel de compromiso con el proceso;
4) adoptar una forma de evaluación auto-crítica.
Ciclo de las 4D’s (Discovery, Dream, Design, Destiny).

6. Indagación
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DIAGNOSTICO Y EVALUACION
El ciclo de las 4D’s comienza a recorrerse cuando todas las partes
interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en
las siguientes 2 preguntas genéricas:
1.¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus
momentos de efectividad máxima? ¿Cuáles son las raíces de
nuestra máxima efectividad pasada?
2.¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes, que
constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en el
futuro?
Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas
apreciativas que desatan los diálogos apreciativos. Las
primera tiene que ver con el manejo de la continuidad y la
segunda con el manejo de la innovación (el visualización de un
mejor futuro).

7. Indagación
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DIAGNOSTICO Y EVALUACION
IA supone que el cambio deseado ocurre rápida y
efectivamente cuando todas las personas involucradas deciden el
destino del cambio (co-creación del futuro), han descubierto sus
capacidades y fortalezas para alcanzarlo y generan acciones para pasar
del estado de cosas presente al estado deseado.
La definición colectiva de lo que hay que preservar , la creación de una
imagen positiva y compartida del futuro preferible y su co-
construcción reduce las incertidumbres asociadas a toda
transformación e inhibe la resistencia.
IA se usa para habilitar el cambio, constituye un puntapié inicial
que cataliza y acelera la transformación al provocar el
involucramiento emocional del proyecto por parte de todos los
interesados y lograr el compromiso para su ejecución.

8. Indagación
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CASO PRACTICO:
INDAGACIÓN APRECIATIVA EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
I. INTRODUCCIÓN
El grupo ILG es una empresa que administra planes de servicios de salud y atención
medica, pionera y líder en Venezuela desde hace 10 años, que actualmente cuenta con
una plantilla de personal de 120 colaboradores.
II. SITUACIÓN INICIAL
Antes de la aplicar la metodología de IA se estaba
trabajando el tema de mejora continua a través de crear
“Burning Platform”, que promueve un cambio radical a
través de impulsar determinados factores para no
permanecer en la zona de confort, generando un sentido
de urgencia extrema para tomar decisiones necesarias.
Sin embargo, este proceso creó un ambiente de miedo y
terror lo que indicaba que no todo caminaba como se
deseaba, cuando lo que se quería era instaurar optimismo.

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III. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Este enfoque metodológico implico generar cambios positivos en las
personas y en la organización potenciando las buenas prácticas de
calidad, cambiando la mirada a los aspectos de bienestar, relaciones
interpersonales de confianza y empatía.
Para tal fin, se aplicaron 2 acciones:
1. Reunión con el nivel Directivo. Cuando queremos implementar
algún cambio organizacional este nivel es la base de todo, porque es
allí donde se toman las decisiones. Como en todo, se encontró un
grupo de que estuvo de acuerdo y otro que fue necesario convencer
(vender la idea) a través de narrar una experiencia previa y
realizando una prueba piloto, finalmente todos entendieron y
construyeron una visión motivadora de la empresa, donde se
incremento el tema del reconocimiento.
2. Ciclo de talleres. Se comenzó con 4 actividades que agrupaban
30 participantes, donde todos apelaran a la oportunidad de aportar,
una vez expuesta la visión (lo que se quería conseguir) se inicio un
ejercicio de tormenta de ideas plasmados en pequeñas hojas. Se
consiguieron 200 opiniones que posteriormente se leyeron y
agruparon.

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IV. RESULTADOS OBTENIDOS A CORTO PLAZO
Obtención de ingresos adicionales y mayores a los previstos,
favoreciendo los resultados económicos de la empresa.
 Mejoras significativas en la seguridad de los trabajadores a
través del diseño e implementación de aéreas adecuadas de
trabajo.
 Optimización de distintos procesos, renovando el servicio
 Ampliación de la cartera de clientes corporativos en un 40%.
 Aumento de 317 mil a 336 mil (nuevos 19.000) afiliados al
sistema.
 Desarrollo de actividades recreativas y deportivas que
impulsaron espacios propicios de esparcimiento y participación.
 Incremento del bienestar, la ética y la responsabilidad social.
Contribución de los trabajadores, incrementando su confianza
personal y el alineamiento organizacional.
La asistencia fue del 88 %, entendiendo este dato como un mensaje
de que se quería participar, apoyar y dar ideas. Reconociendo la
productividad de los trabajadores y el conocimiento del camino que
todos debían de forma alineada seguir.