MÓDULO 1: Liderazgo unidad I

DIPLOMADO EN
HABILIDADES
DIRECTIVAS
DE SUPERVISIÓN
PARA EL ÁREA
LOGISTICA
Profesor: Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero Gestión Empresas
Ingeniero en Adm. Empresas
PRIMERA UNIDAD
LIDERAZGO I

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Desarrollar los conocimientos y competencias
necesarias para integrar y dirigir equipos de trabajo
caracterizados por una actitud de colaboración y servicio,
con la finalidad de lograr a través del capital humano una
ventaja competitiva para obtener los resultados que la
organización espera de su equipo gerencial.
 Determinar la importancia de las relaciones entre los
proveedores y clientes, buscando que se tenga una
planeación de la demanda y pronósticos lo más apegado a
los requerimientos existentes.
 Comprender la importancia de los controles en los
inventarios, con el fin de cubrir de la mejor manera la
demanda que se tenga.
 Obtener los elementos básicos para perfeccionar la
ubicación de los canales de distribución y el sistema de
entregas.

Programa
120 horas presenciales

Requisitos
 Asistencia mínima para aprobar: 80%
 Obtener nota mínima individual: 4,5 (escala 1-7)
 Obtener nota mínima grupal: 5 ( escala 1-7)
 Al final de cada unidad tratada se efectuaran
evaluaciones individuales y/o grupales.

Compromiso para este Diplomado

Presentación
• Indique su nombre
• Experiencia laboral
• Qué espera de este Diplomado

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
“hay casi tantas definiciones de liderazgo como
el número de individuos que han intentado
definirlo”

• La dirección es una función vital de la organización. Es el
espacio donde se desarrolla el liderazgo organizacional.
• La dirección es el proceso que realiza una persona o un
líder para influir en los demás en la realización de un
trabajo unido y eficaz.
• La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere,
rectum, dirigere, directum, significa guiar, dirigir.
• Líder proviene de la palabra Leader, verbo que indica
acción. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo
de trabajo hacia un objetivo en común.
Liderazgo y dirección

Implicaciones del liderazgo
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre
máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo
de reacciones humanas.

¿Qué significa liderazgo eficaz?
De manera simple, es la influencia que favorece que un
grupo u organización cumpla con sus metas y objetivos,
y que al desempeñarse lo haga con éxito.
Esto implica que liderazgo eficaz es una conducta que
fomenta, es decir, un comportamiento que ayuda a
que otros individuos logren más de lo que habrían
logrado sin el liderazgo

LIDERAZGO Y PODER
Resulta prácticamente imposible considerar el liderazgo
como cierta clase de influencia social sin también
tomar en cuenta la idea del poder. En forma habitual se
cree que el poder es la capacidad o habilidad para
influir. Por lo tanto, cuanto mayor sea el poder de un
individuo, mayor será su capacidad de influir en los
demás.

El poder sirve para “cambiar el curso de eventos,
vencer resistencias y lograr que las personas hagan
cosas que de otro modo no harían”. Sin embargo, el
hecho de que un líder, o cualquier otra persona, tenga
poder no garantiza que hará uso de él, ni que hará
buen uso de él. Posesión y uso son dos cuestiones muy
distintas.
LIDERAZGO Y PODER

El hecho de que el líder utilice el poder depende de
muchos factores. Un motivo principal para no utilizarlo
sería anticipar que su uso traerá consecuencias
indeseables. A menudo se cree que el uso del poder
genera reacciones negativas.
LIDERAZGO Y PODER

Tipos y fuentes de poder
El poder no surge de manera espontánea o
misteriosa, sino que proviene de fuentes específicas
e identificadas. Según sus fuentes, las dos
principales clases de poder son el correspondiente
a la posición y el personal.
El poder por posición tiene como base la jerarquía
que se ocupa en la estructura de una organización y
es otorgado al administrador por sus superiores.
Por otro lado, el poder personal tiene como base
las características individuales de la persona.

Poderes correspondientes a la posición
El puesto de un individuo en una organización es la
base para el ejercicio de esta clase de poder. En
específico, las subdivisiones principales de esta clase de
poder incluyen el poder legítimo, el poder para
recompensar y el poder coercitivo.

Poder legítimo (autoridad formal)
Tipo de poder correspondiente a la posición que la
organización le otorga a un individuo en particular

Poder para recompensar
Una subdivisión del poder por posición que tiene como
base la autoridad de un individuo para otorgar
recompensas

Poder coercitivo
Una subdivisión del poder por posición que tiene como
base la autoridad de un individuo para administrar
castigos, ya sea reteniendo algo que se quiere o dando
algo que no se desea

Poderes personales
Los poderes personales están unidos al individuo, y
por ende, permanecen con él sin importar el puesto o
la organización en que se encuentre.
Para quienes desean ser líderes, los poderes personales
son muy valiosos ya que éstos no dependen de forma
directa o única de las acciones de los demás o de la
organización.
Los dos tipos fundamentales de poder personal son el
poder por conocimiento y el poder referente.

Poder por conocimiento
El poder por conocimiento tiene como base los
conocimientos especializados que no están disponibles
tan fácilmente para muchos individuos.
Por lo tanto, como muchas personas no cuentan con
determinada clase de conocimientos, el conocimiento
se convierte en una potencial fuente de poder, lo cual
se traduce en poder real cuando otros individuos
dependen de quienes tienen dicho conocimiento o que
son expertos en determinada materia.

Poder referente
Cuando la gente se siente atraída por alguien, o
identificada con alguien, ese individuo adquiere lo
que se llama poder referente, el cual se obtiene
cuando otras personas “imitan” a quien lo posee.
Ellos desean complacer a esa persona o, de alguna
manera, ser aceptados por ella. A menudo el poder
referente se reconoce a través de ciertas sutiles
ocurrencias comunes, como sería el que un
subalterno comience a utilizar gestos parecidos a
los de su superior o, incluso, a imitar ciertos
patrones de su forma de expresarse.

Uso del poder
En cuanto al uso del poder en sí, hay cuando menos
cuatro consideraciones clave, en las cuales conviene
reflexionar a todo administrador
 ¿Cuánto poder se debe utilizar en una
situación determinada?
 ¿Qué clases de poder se deben utilizar?
 ¿Cómo aplicar el poder?
 ¿Conviene compartir el poder?

¿Cuánto poder se debe emplear?
 La respuesta a esta pregunta parece ser la
siguiente: utilice el suficiente poder para lograr sus
objetivos pero evite su uso excesivo.
 Cuando se utiliza más poder del necesario, la
conducta de las personas llega a cambiar; sin
embargo, a la larga, los resentimientos y las
reacciones suelen convertirse en fracasos para
quienes ejercen el poder.

¿Qué tipos de poder se deben utilizar?
 La respuesta a la pregunta depende de las
características y de las circunstancias de la situación:
qué sucedió antes, qué tipo de cambio se necesita, qué
tanta resistencia se prevé, dónde se localiza la
oposición, etcétera.
 Cada clase de poder, ya sea correspondiente a la
posición o personal, tiene sus efectos específicos.
 Ciertos tipos de poder, en especial el referente y por
conocimiento, tienen un costo relativamente bajo. Es
decir, que su uso genera escasa oposición directa. Por lo
tanto, parecieran ser los poderes más adecuados,
siempre que sea posible.

¿Cómo puede utilizarse el poder?
 En sus diversas formas el poder establece la base
para la influencia. Sin embargo, el poder debe
transformarse en las conductas reales de un
gerente/líder.
 El uso hábil de las distintas clases de poder es una
experiencia que es posible desarrollar.
 Ello significa que para usted como administrador la
cantidad de poder disponible no es fija, sino que
puede ampliarse o reducirse con el paso del
tiempo.

Tácticas de influencia
El uso del poder entraña la aplicación de tácticas de
influencia, es decir, valerse de conductas específicas
para influir en los comportamientos y las actitudes de
otros individuos.

Tipos de tácticas de influencia

¿Conviene compartir el poder?
El concepto empowerment ha cobrado importancia en
la literatura de negocios de los últimos años. En su
sentido más amplio, empowerment significa compartir
el poder con los demás, donde quienes tienen mucho
poder incrementan el poder de quienes tienen menos
poder.

Empowerment
El empowerment también tiene las ventajas posibles de
facilitar el compromiso con la organización, el
aprendizaje y la innovación. Aunque los beneficios que
origina esta clase de actitudes del empleado parecen
evidentes, los líderes que promueven las acciones para
delegar el poder deberán reflexionar detenidamente
sobre cuánto poder deben compartir, y cómo hacer
posible que los demás compartan dicho poder.

Empowerment
El empowerment es un enfoque de liderazgo
potencialmente eficaz; no obstante, por sí solo no es la
respuesta a todos los cuestionamientos del desempeño
organizacional.

El liderazgo como un proceso
En las organizaciones este proceso se compone
de tres elementos fundamentales: líderes,
seguidores y situaciones. Aun cuando por lo
general el líder llama casi toda la atención,
deben tomarse en consideración los tres
factores para tener una idea completa de la
manera en que el proceso se desarrolla.

“locus del liderazgo”
• Es la intersección de las tres variables: cuándo y
dónde un líder con una serie características y
conductas interactúa con un conjunto específico de
seguidores, en una situación con ciertas
características identificables.
• Cada elemento influye y es influenciado por las otras
dos variables, y el cambio en cualquiera de ellos
altera la forma en que interactúan los otros dos.

Rasgos del líder
Uno de los componentes imprescindibles que traen
consigo los líderes a las funciones administrativas son
sus rasgos, es decir, las características relativamente
perdurables que ellos tienen como personas.

 Impulso: Un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en
la búsqueda de objetivos.
 Motivación para liderar: Un fuerte deseo de influir en los
demás, de “estar a cargo”. Este tipo de individuo se siente a
gusto al utilizar el poder para relacionarse con los demás.
 Honestidad/integridad: Dignos de confianza. La persona
con esta característica es alguien en cuya palabra se puede
confiar y que casi seguro realizará lo que dijo que haría.
 Confianza en sí mismo: Alta seguridad en las capacidades
propias. Los individuos con este rasgo esperan mucho de sí
mismos y de los demás, y tienden a ser optimistas en vez
de pesimistas acerca de superar obstáculos y lograr
objetivos.
 Madurez emocional: Permanecer sereno bajo presión y
con estrés. Los individuos maduros tienden a valorar con
precisión sus fortalezas y sus debilidades; además, tienden
poco a centrarse en sí mismas y a reaccionar a la defensiva
cuando se les critica

Habilidades y competencias del líder
 tres tipos habilidades relevantes para cualquier
posición gerencial: habilidades técnicas,
interpersonales y conceptuales.
 las dos categorías de habilidades que permiten
vislumbrar si alguien tiene potencial para llegar a
ocupar altos cargos en la organización, desde el
inicio de su carrera administrativa, son las
habilidades técnicas y las interpersonales.

• En la medida en que el individuo asciende, la
importancia de las habilidades técnicas decrece y la
de las habilidades interpersonales se mantiene, en
tanto que las habilidades conceptuales adquieren
una relevancia fundamental.
• Las tres clases de habilidades son vitales para la
función del liderazgo.

• Investigaciones sobre el proceso de influencia de los
últimos 15 años, han adquirido cada vez mayor
prominencia otros dos conjuntos de habilidades: las
relativas a la “inteligencia emocional” y a la
“inteligencia social”.

Inteligencia emocional
Implica tener conciencia de los sentimientos de los
demás, así como sensibilidad para comprender las
emociones propias y la habilidad para controlarlas.

inteligencia social
Habilidad para “interpretar” a otras personas y sus
intenciones, y para ajustar el comportamiento propio
en respuesta

Componentes de las inteligencias emocional y social

Comportamientos de los líderes
Para que el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las
habilidades deben transformarse en comportamientos.
En consecuencia, muchas investigaciones se han
centrado en las conductas de los líderes y sus efectos
en los subalternos y seguidores.

Desde la década de 1950, los investigadores señalaron
dos tipos fundamentales de comportamientos de los
líderes: aquellos que implican ayudar directamente en
el desempeño de la tarea, y aquellos que entrañan la
interrelación personal necesaria para apoyar el
desempeño de la tarea.
Comportamientos de los líderes

Comportamientos orientados
a las tareas
Los aspectos clave de los comportamientos orientados
a las tareas, también llamados de “estructura inicial”,
se centran en especificar e identificar los papeles y las
tareas de los propios líderes y de sus subalternos.
Tales conductas implican planear las actividades,
programar el trabajo, establecer los estándares de
desempeño e idear los procedimientos para llevar a
cabo las tareas.

Comportamientos orientados
a la persona
Esta dimensión de las conductas de los líderes también
se denomina “consideración” u “orientada hacia la
relación”.
En esencia, los comportamientos orientados a la
persona incluyen ser amigable y brindar apoyo, mostrar
confianza y seguridad a los seguidores, preocuparse por
su bienestar y darles reconocimiento por sus logros.

Comportamientos del líder
Tomando en cuenta todas las investigaciones llevadas a
cabo a lo largo de los últimos 50 años sobre los
comportamientos del líder, parece que el mensaje
principal para quienes ocupan puestos directivos es el
siguiente: Los líderes eficaces deben centrar su
atención tanto en estructurar el trabajo
(comportamientos orientados a las tareas), como en
apoyar y desarrollar buenas relaciones
interpersonales con los subalternos, y entre éstos
(comportamientos orientados a la persona).

SEGUIDORES Y EL PROCESO DEL
LIDERAZGO
Centramos nuestra atención en el segundo
componente fundamental del proceso de liderazgo:
quienes reciben el liderazgo y la influencia, llámense
seguidores o subalternos,

Qué aportan los seguidores
al proceso de liderazgo
Los seguidores al igual que los líderes tienen, desde
luego, sus propias características: rasgos de
personalidad, experiencias, creencias y actitudes, así
como habilidades y capacidades.
Las diferencias pueden estar, no obstante, en el nivel y
en la madurez de dichas características en relación con
las del líder.

“Las organizaciones se erigen o se desploman
sobre la base de qué tan bien dirigen sus líderes
pero, en parte, también sobre la base de qué
tan bien se dejan dirigir sus seguidores.”

Efectos del comportamiento de los
seguidores
Si bien los líderes influyen en los seguidores, también
ocurre lo mismo en sentido inverso. Los líderes actúan,
los seguidores responden y luego los líderes reaccionan
ante dichas respuestas.

Un aspecto en especial importante durante la evolución
de estas interacciones es la manera en que los
subalternos perciben a sus líderes, es decir, el punto
de vista que tienen los seguidores sobre las
características de su líder y de las razones para las
conductas de su líder.
seguidores

• Los seguidores suelen revisar la congruencia entre
sus percepciones, y los rasgos que ellos creen que los
líderes deberían poseer y los comportamientos que
según ellos deberían exhibir.
• los seguidores desarrollan lo que se conoce como
“teorías implícitas del liderazgo”, y que tienden a
juzgar las acciones del líder comparándolas con los
estándares o expectativas particulares que tienen en
mente.
seguidores

Relación líder-seguidor
En los escenarios de trabajo organizacionales líderes y
seguidores establecen relaciones recíprocas: la
conducta de cada uno afecta la conducta del otro. En
aquellas circunstancias donde el líder tiene contacto
directo con un grupo de seguidores, como sería una
unidad de trabajo, entre el supervisor y cada uno de
sus subalternos se construye una relación líder-
seguidor, de dos individuos.

La teoría del intercambio
líder-miembro (LMX)
 Se enfoca en los tipos de relaciones que se
desarrollan entre el líder y el seguidor, aquí la tarea
central del líder consiste en trabajar con los
seguidores para construir relaciones fuertes,
satisfactorias y de respeto mutuo.
 Sin embargo, el grado en que tales relaciones se
desenvuelven depende por igual tanto del
comportamiento y desempeño del seguidor como
de las acciones del líder.

Desarrollo de las relaciones líder-miembro
a través del tiempo

SITUACIONES Y EL PROCESO
DE LIDERAZGO
En el análisis del proceso de liderazgo, el tercer
elemento clave es la situación en torno al proceso.
Además de los seguidores, las dos categorías más
importantes de variables situacionales son las tareas
por desempeñar y el contexto organizacional.

Tareas
La naturaleza del trabajo que se tiene que realizar
constituye un componente fundamental de la situación
que confrontan los líderes. El cambio de la tarea casi
seguro implicará el cambio del proceso de liderazgo.

Contexto organizacional
En este caso el término “contexto organizacional”
comprende tanto al grupo de trabajo inmediato (o
quienes tienen contacto personal directo con el líder),
como a la organización en general (compuesta por
todos aquellos individuos y grupos que, por lo general,
no tienen contacto personal directo frecuente con el
líder). El proceso de liderazgo podría estar influido por
varias características del contexto organizacional.

Liderazgo vs Administración
Si bien el liderazgo es un componente muy
importante de la administración, ésta implica
mucho más que tan sólo liderazgo. Por lo tanto, aun
cuando no todos los líderes son administradores ni
todos los administradores son líderes, las
organizaciones modernas necesitan que sus
administradores se comprometan en conductas de
liderazgo como fomentar la creatividad y la
innovación, encontrar mejores formas de alcanzar o
superar las metas, e inspirar a otras personas.

La superposición de los roles
del líder y el administrador

Liderazgo carismático
Alguien que tiene influencia en los demás con base en
que, como individuo, tiene cualidades para inspirar a
los demás, en vez de obligarlos mediante el uso del
poder formal o correspondiente al puesto. Por
consiguiente, se supone que los seguidores o
subordinados se identifican con la persona
debido a sus excepcionales cualidades.

Rasgos y las conductas específicos de los líderes
carismáticos, tales como:
 Notable necesidad de poder
 Altos niveles de confianza en sí mismos
 Fuerte creencia en sus propias ideas

En términos de sus conductas, los líderes
carismáticos, más que otras clases de líderes,
tienden de manera especial a:
 Representar el comportamiento deseado
 Comunicar que tienen muchas expectativas en
el desempeño de los seguidores
 Se interesan por las impresiones de los demás, e
intentan influir en ellas
 Destacan ideales, metas y valores muy elevados

Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del
carisma se enfoca en los tipos específicos de
conductas de los líderes, que parecen reforzar sus
efectos en los seguidores:
 Acentuar una visión para la organización que
representa un cambio importante, pero factible
 Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o
poco ortodoxas para alcanzar las metas
 Demostrar su autosacrificio en bien de la
organización

Atributos del líder
carismático

Liderazgo transformador
El concepto original del liderazgo transformador,
autoría del científico político James M. Burns, es que es
un proceso donde “líderes y seguidores se elevan
entre sí a niveles superiores de moralidad y de
motivación”

Al igual que los líderes carismáticos, los líderes
transformadores inspiran a sus seguidores. Sin embargo, ellos
no lo hacen sólo a través de la identificación de los seguidores
con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino
también delegando autoridad y entrenando a sus
seguidores. Es respecto de esta última característica sobre lo
que el concepto de liderazgo transformador difiere del de
liderazgo carismático. Con el liderazgo transformador no es
necesario que los seguidores dependan mucho de sus
líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo
carismático son poco comunes, se considera que la conducta
de liderazgo transformador es potencialmente posible casi en
cualquier lugar de la organización.

Una perspectiva transformadora se enfoca en motivar a
la gente para que alcancen logros muy significativos, a
menudo inusuales. Diversos estudios han explorado
cómo los líderes transformadores influyen en sus
seguidores para que alcancen tan excepcionales
resultados.

Un estudio sobre doce directores generales, por
ejemplo, encontró que los líderes transformadores:
a) reconocen la necesidad de efectuar cambios
importantes,
b) ayudan a que sus subalternos se preparen para
tales cambios y los acepten, y, en especial,
c) eran notablemente hábiles para convencer a sus
subalternos de que aceptaran nuevas formas para
hacer las cosas.

Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de la
organización. De acuerdo con el estudio, los líderes
transformadores:
 Se veían a sí mismos como agentes del cambio
 Eran expertos tomadores de riesgos
 Eran sensibles a las necesidades de las personas
 Establecieron una serie de valores centrales para guiar su
conducta
 Eran flexibles y estaban abiertos a aprender
 Tenían buenas habilidades analíticas
 Mostraron mucha confianza en su visión de la
organización26

Lineamientos para el liderazgo transformador

MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADES
DE LIDERAZGO
Centraremos nuestra atención en dos categorías de
capacidades que cualquiera que ocupe un puesto de
dirección podría desarrollar y mejorar: ser capaz de
evaluar y ser capaz de actuar

Mejorar las capacidades
de liderazgo

Evaluar
¿evaluar qué? A sí mismo, sus propias capacidades
actuales para desempeñarse como líder.
Segundo, las capacidades, la experiencia, la motivación
y las actitudes de los demás, los posibles seguidores. Y,
tercero, las restricciones y las oportunidades que
presenta la situación.

Sus propias capacidades de liderar
Estimación realista de las fortalezas, limitaciones y
características que usted aporta a esta clase de
oportunidad. Por ejemplo:
 ¿Cómo calificaría el nivel de su experiencia
necesaria, de su experiencia técnica, de sus
destrezas para la comunicación oral, de sus
capacidades para convencer a otras personas e
influir en ellas, de su motivación e impulso para
salir triunfante en esta clase de puesto?

 ¿Cuáles son sus tendencias personales que serían
un factor relevante en su papel de dirigente?
 ¿Suele enfocarse más en las personas o en las
tareas?
 ¿Cómo es más probable que sea su estilo de
liderazgo, cuando menos al principio, directivo o de
apoyo a los demás?

Mientras prueba qué tan realista es al evaluar sus
propias características, usted podría plantearse la cruda
e ingenua pregunta:
 ¿estarían definitivamente de acuerdo con mi
autovaloración otras personas que me conocen
bien?

Las capacidades de los otros
(seguidores)
La segunda área importante al evaluar implica elaborar
un inventario de las capacidades de aquellos a quienes
se va a dirigir. Por ejemplo, para usted como líder:
 ¿qué clases de expectativas aportan a la situación
sus seguidores potenciales?
 ¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? En
caso negativo, ¿podrían modificarse?

Las capacidades de los otros
(seguidores)
¿Qué niveles de motivación tienen los individuos a
quienes usted va a dirigir? En caso de ser altos,
¿cuáles serían las dificultades para mantener altos
esos niveles y cómo podría usted aprovecharlos?
Pero, si en general son bajos, ¿qué haría para
aumentar su motivación? Un ejemplo sería que un
éxito temprano del grupo genere en ellos la
confianza en usted como líder y aumente la
motivación para que sigan desempeñándose en ese
nivel.

Limitaciones y oportunidades de la
situación
 ¿De qué naturaleza será la situación que usted
encontrará cuando asuma la posición de liderazgo?
 ¿Es posible que tal situación siga igual con el paso del
tiempo?
 ¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional será
relativamente estable, o es más probable que cambie
con mucha rapidez?
 ¿Qué clase de retos enfrentará su grupo para realizar
las tareas encomendadas?
 ¿Tales desafíos serán relativamente fáciles y simples, o
serán difíciles y complejos?

Actuar
Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo se
sentará a evaluar por siempre y excesivamente con qué
recursos cuenta, qué condiciones existen y qué parece
necesario hacer. Como líder es necesario, además de
evaluar, ¡actuar!

Fijar un rumbo
Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo
aportan un asombroso número de evidencias sobre la
importancia de que un líder comunique el rumbo
establecido para un grupo o unidad, dejando muy en
claro cuáles son los objetivos y las metas que se
persiguen con ello.

Establecer sus expectativas del
desempeño
En relación con las acciones anteriores de fijar un
rumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bien
claro cuáles son sus expectativas acerca del
desempeño del grupo o la unidad.

Poner el ejemplo
Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de
desempeño que espera de los demás, a través de su
propio comportamiento.
Los individuos aprenden muy rápido a poner atención
en la forma en que su líder se comporta y no sólo en
sus palabras, especialmente cuando ambas cuestiones
son incongruentes. Para usar una frase popular pero
muy ilustrativa, usted necesita “andar el camino del
que habla”.

Abrir y construir caminos
Como lo destaca de manera específica la teoría de
camino-meta del liderazgo, es importante que los
líderes señalen las formas en que sus unidades van a
alcanzar sus metas.

Celebrar y valorar
Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la
era del líder único y “heroico” que ocupaba la posición
superior está desapareciendo rápidamente. En la actual
era de organizaciones dinámicas, a menudo complejas
y en rápido movimiento, ningún líder, al margen del
sitio que ocupe en la organización, sería capaz de
realizar todo el trabajo por sí solo.

En definitiva, cuando usted se encuentre en una
posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el
apoyo, la participación y las ideas de los demás. Sin
embargo, para obtener esos recursos será necesario
que usted brinde a los demás estímulo y apoyo, pero,
en especial, que aprecie sus esfuerzos.
Celebrar y valorar

Reevaluar y cambiar
Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del
todo estáticas. Desarrollos y acontecimientos ocurren
sin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluar
la situación y las capacidades de sus seguidores de una
vez por todas, digamos, cuando se asume el liderazgo
de un grupo, y esperar que todo continúe siempre
igual.

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