Trabajo en Equipo

DIPLOMADO EN
HABILIDADES
DIRECTIVAS
DE SUPERVISIÓN
PARA EL ÁREA
LOGISTICA
Profesor: Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero Gestión Empresas
Ingeniero en Adm. Empresas
MÓDULO 3
TRABAJO EN EQUIPO

Mi supervisxr me dijx que el trabajx en equipx
depende del desempeñx de cada persxna que fxrma
parte del equipx. Ignxré esa idea hasta que mi
supervisxr me mxstrx cxmx funcixna el tecladx de
mi cxmputadxra cuandx una sxla tecla nx sirve.
Txdas las demás teclas de mi tecladx funcixnan bien
cxn excepcixn de una, perx esa pxr sí sxla anula la
eficacia de txdx el tecladx. Ahxra sé que, aunque sxy
una sxla persxna, sxy indispensable para que el
equipx funcixne cxmx debe hacerlx un equipx
exitxsx.

DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPOS
Es importante diferenciar entre grupos y equipos.
En ciertas circunstancias son lo mismo, y no lo son en
otras.
Un grupo se define por lo general como un conjunto
de personas, limitado en cuanto a número (usualmente
de 3 a 20, o algo así), que tienen cierto grado de
interacción y objetivos compartidos.

Un equipo es un tipo o una forma de grupo. En
efecto, un equipo tiene características adicionales más
allá de las de un mero grupo: grado mayor de
interacción coordinada y, en especial, un sentido más
alto de la responsabilidad individual de sus miembros
para alcanzar los resultados grupales específicos.
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPOS

Grado de interdependencia y colaboración

TIPOS BÁSICOS DE GRUPOS
La mayoría de personas que trabaja en organizaciones
son parte de al menos un grupo, y con frecuencia de
varios distintos.
Estos grupos son de diferentes tipos, y una distinción
grande entre ellos es si son formales, es decir, si
fueron establecidos por la organización; o informales,
creados por los individuos sin participación directa de
la organización formal.

Grupos formales
Grupos de comando (supervisión) consiste
en un supervisor o gerente y todos aquellos que le
reportan a esta persona; por ejemplo, quienes reportan
a un supervisor de producción específico o al gerente
de ventas de un departamento. Por lo general, tales
grupos se consideran las unidades básicas de trabajo de
una organización.

Proyecto/fuerza de tarea son grupos que una
organización reúne para lograr un objetivo específico;
por ejemplo, diseñar un producto nuevo o atender un
problema concreto (como desarrollar un sistema más
rápido y eficaz para responder a las quejas de los
clientes) que cruza unidades organizacionales
diferentes.
Grupos formales

Comités son permanentes o temporales (ad hoc) en
términos de la duración de su existencia. Por lo general
la característica más importante de los comités en las
organizaciones es que sus miembros se reúnen tan sólo
en forma ocasional y reportan a distintos supervisores
en la estructura de la organización.
Grupos formales

Grupos informales
Un grupo informal es aquel en el cual sus miembros
eligen interactuar en forma voluntaria, no por
obligación organizacional. Ejemplo común de éstos son
los grupos de amigos. Aunque no hay un proceso
formal de reunión, es frecuente que estos grupos
tengan fronteras muy evidentes entre quienes son
miembros y quienes no lo son.

Lo más importante para un administrador es el hecho
de que los grupos de amigos y otros grupos informales
afectan en forma significativa las actitudes y el
desempeño de sus miembros, en relación con las tareas
y los objetivos organizacionales.
Grupos informales

CARACTERÍSTICAS DE GRUPOS
Y EQUIPOS
Todos los grupos tienen ciertas características o rasgos
que influyen en el grado y los tipos de influencia que
tienen sobre sus miembros y sobre su nivel de
desempeño colectivo.
Algunos de estos son estructurales, mientras que otros
se relacionan con rasgos básicos de los grupos, como
sus normas y el grado de cohesión entre sus miembros.

Características estructurales
Así como las organizaciones tienen estructura, los
grupos también, aunque a menor escala.
Cuatro de los rasgos estructurales más esenciales de los
grupos son tamaño, composición, roles diferenciados
y estatus distinto.

Tamaño
¿Cuál es el tamaño óptimo de un grupo? Por supuesto,
no existe una respuesta única a esta pregunta, ya que
variaría de acuerdo con los tipos de tareas a que se
enfrentará.
Sin embargo, las investigaciones demuestran que
cuanto mayor sea el tamaño de un grupo, tenderá a
disminuir el sentido de responsabilidad personal por
los resultados o el desempeño.

Composición
Los grupos están compuestos de individuos que son
muy parecidos o muy diferentes. Si se trata del primer
caso, se describe al grupo como homogéneo.
Si es el segundo, la composición sería heterogénea o
diversa. En la actualidad la mayoría de los grupos tiene
cierto grado de diversidad y muchos de ellos enfrentan
un reto notable.

Roles diferenciados
En los grupos de cualquier tamaño, miembros
diferentes realizan funciones distintas, es decir, ocupan
posiciones diferentes, cuyas conductas esperadas se
ajustan a tales posiciones.

Estatus diferenciado
No sólo los miembros tienen roles diferentes en los
grupos, pues es frecuente que también tengan niveles
diferentes de estatus o de rango. El estatus es la
posición o el prestigio que un individuo tiene en un
grupo, y se basa en cierto número de factores como las
aptitudes de liderazgo que se perciben, la personalidad
o destrezas especiales, entre otros.

Características conductuales
Existen dos rasgos principales de los grupos y equipos
que implican características de tipo comportamiento:
las normas que se desarrollan en los grupos y el grado
en que éstos son cohesivos.

Normas
las normas son estándares que comparte un grupo y
que regulan la conducta de sus miembros individuales.

Ejemplo del desarrollo de las normas en un grupo

Cohesión (Grado)
Otra propiedad notable de los grupos es su cantidad de
cohesión, que es “el grado en que los miembros están
motivados a permanecer en el grupo, es decir, a
querer estar en él”. Por lo general se considera que la
cohesión del grupo tiene muchas ventajas y que es muy
deseable que se desarrolle.

Efecto de la cohesión del grupo
El incremento de la cohesión en los grupos tiene ciertas
ventajas potenciales. Entre ellas sobresale un aumento
en la cantidad y la calidad de las interacciones grupales.
Una segunda ventaja potencial de la mayor cohesión
del grupo es que éste tiene una influencia más intensa
sobre cada uno de sus miembros para que acepte las
normas o los estándares del conjunto.

Efectos de los niveles altos de la cohesión grupal

FORMACIÓN Y DESARROLLO
DE GRUPOS Y EQUIPOS
En las organizaciones los grupos se forman por muchas
razones y de muchas maneras.
Lo más frecuente, por supuesto, es que la compañía u
organización los reúna en forma deliberada para que
sirvan a los propósitos organizacionales establecidos.
Sin embargo, los grupos informales son diferentes. Se
forman de manera más o menos espontánea sobre la
base de acciones de sus miembros y para atender los
intereses de éstos, los cuales podrían coincidir o no con
los de la organización.

Influencias en la formación de
grupos y equipos
En las organizaciones los factores más importantes que
influyen en la formación de grupos son las metas de la
organización, las oportunidades para interactuar y
compartir el conocimiento mutuo, así como las
necesidades psicológicas de los miembros potenciales
del grupo.

Metas organizacionales
Los objetivos y propósitos de la organización como un
todo afectan de manera directa la naturaleza de sus
grupos formales.
La organización crea grupos nuevos, ya sean de
comando, de fuerzas de tarea o comités, con base en el
juicio de que las necesidades no se alcanzan en forma
adecuada con los que ya existen.

Oportunidades para interactuar y
compartir el conocimiento mutuo
En la formación de grupos y su desarrollo posible en
equipos, es evidente que la proximidad física resulta un
factor de ayuda.
Cuando las personas tienen oportunidades de trabajar
juntas de cerca, se facilita el aprendizaje sobre las
semejanzas de intereses y experiencias. Tales
similitudes brindan una base para el desarrollo de la
amistad y fomentan el trabajo grupal.

Factores psicológicos
Existen muchas razones personales que motivan a los
miembros de la organización a establecer relaciones
más cercanas entre grupos, especialmente las
necesidades humanas básicas de seguridad, apoyo
social, autoestima y estatus.

Etapas del desarrollo de un grupo

Formación Si usted está en proceso de formar un
grupo, enfrentará ciertos desafíos únicos. Un tipo de
reto se presenta cuando los miembros potenciales del
equipo no están habituados a un enfoque orientado al
grupo para realizar el trabajo. Si se han sentido
cómodos con su trabajo dentro de una cultura
organizacional basada en el logro individual, es
evidente que enfrentarán un cambio significativo.

Desarrollo temprano Después de la formación
de un grupo y de las interacciones iniciales, sigue una
etapa de desarrollo temprano que podría durar cierto
tiempo, en función de la naturaleza del grupo y de sus
tareas. En este periodo, los miembros aprenden lo que
se espera de ellos, cuál es la conducta aceptable y qué
tan bien se relaciona entre sí.

Conversión en grupo En esta etapa comienza a
aparecer al menos un mínimo de consenso sobre
los asuntos del grupo, así como cierto grado de
identidad individual con el grupo y sus metas.
En este periodo varía mucho de un grupo a otro
qué tanta cohesión e identidad con el grupo surgirá
en realidad. Un factor crítico será lo bien que el
grupo satisfaga las necesidades de cada integrante y
lo que piensen sus miembros sobre lo bien que esté
dirigido.

Trabajar como equipo En esta etapa un
grupo es capaz de actuar como equipo, y de tomar
acciones como entidad coherente y no tan sólo
como un conjunto de individuos afiliados con
flexibilidad. En lo interno, ello significa que el grupo
influye en las actitudes y las conductas de sus
miembros en asuntos de importancia para el grupo,
y en lo externo quiere decir que otros de dentro o
fuera de la organización se verán afectados por sus
acciones.

EJEMPLOS DE GRUPOS Y EQUIPOS
PROMINENTES EN LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES

Grupo de trabajo autoadministrado
(autónomo)
Aquel que no tiene supervisor designado de manera
formal, pero se parece a los grupos de tipo comando,
donde los miembros coordinan su trabajo
organizacional como si todos reportaran al mismo
supervisor nombrado de manera formal; por lo general
sus miembros designan a su propio líder informal del
equipo.

Grupos interfuncionales o de productos
(servicios) nuevos
Los grupos que obtienen su membresía de tipos
diferentes de unidades dentro de la organización, como
las de investigación y desarrollo y marketing, han
existido desde hace muchos años. Sin embargo, en la
actualidad su número e importancia se ha
incrementado en forma notable. El objetivo principal
de esos grupos o equipos es brindar a la tarea tanta
creatividad y conocimiento disperso como sea posible.

Equipos globales
Otro tipo de grupo que es cada vez más prominente, en
especial en las organizaciones grandes, es el
multinacional (al cual casi siempre se le denomina
“equipo multinacional”).
Por lo general se trata de un grupo muy diverso, ya sea
que represente una o varias áreas funcionales, porque
sus miembros con frecuencia tienen antecedentes
culturales muy diferentes.

Equipos virtuales
“equipos virtuales” o grupos compuestos por
individuos que no trabajan juntos con cercanía física. Es
frecuente que los miembros de los equipos virtuales se
encuentren geográficamente dispersos, o tengan
organizaciones o nacionalidades diferentes.

INTEGRAR Y
ADMINISTRAR
GRUPOS Y EQUIPOS

Integrar y administrar
grupos y equipos
Una forma muy útil de pensar en lo que se requiere de
alguien en una situación de equipo consiste en
considerar tres áreas básicas de las competencias del
trabajo en equipo: conocimiento, destrezas y actitudes

El conocimiento (C)
En el contexto del grupo se refiere a la comprensión
necesaria de hechos, conceptos, relaciones e
información pertinente subyacente que se requieren
para llevar a cabo las tareas del equipo.

Las destrezas (D)
Se refieren a las aptitudes cognitivas y conductuales
muy desarrolladas, que se necesitan para cumplir
las tareas del equipo y alcanzar sus metas. Éstas
incluyen competencias como la adaptabilidad y la
flexibilidad en relación con el cumplimiento de las
tareas del equipo; ser capaz de supervisar el
desempeño propio y el de los compañeros del
equipo; comunicación; aceptar y hacer críticas; y
asumir responsabilidades de liderazgo dentro del
grupo.

Las actitudes (A)
Implican sentimientos y creencias relativamente
estables acerca de algo. En otras palabras, nuestras
actitudes, en general, indican cómo vemos partes
importantes de nuestro ambiente.
En una situación de trabajo en grupo, tales actitudes
importantes incluirían aquellas orientadas hacia los
conceptos de equipo y trabajo en equipo, la necesidad
de cohesión de éste, la evaluación de las capacidades
de un equipo, y el nivel y la importancia de la confianza
dentro de un grupo.

Manejo de conflictos en el equipo
Cuando las personas trabajan juntas en grupos,
siempre existe el potencial para que surja un conflicto
dentro del grupo. El desacuerdo o la oposición entre los
integrantes del grupo ocurre por varias razones y
podrían tener consecuencias diversas.

Tipos de conflictos en los grupos
Los investigadores por lo general distinguen dos tipos
básicos de conflictos en los grupos: conflicto por las
tareas y conflicto en las relaciones.

El conflicto por las tareas es el que se centra en
las ideas y los cursos de acción para realizar los deberes
que enfrenta un grupo. En ocasiones también se
denomina conflicto cognitivo (de pensamiento) o
sustantivo.

El conflicto en las relaciones se centra en las
diferencias interpersonales y a veces recibe el nombre
de conflicto afectivo o emocional.
Suele ser un tipo de conflicto negativo para los grupos
porque distrae su atención de las tareas y la generación
de ideas.

Causas del conflicto en los grupos
las causas del conflicto por las tareas incluyen las siguientes:
 Ambigüedades relacionadas con la tarea;
 Diferencias de metas, objetivos y perspectivas;
 Escasez (real o percibida) de recursos para cumplir las
metas del grupo.
Las causas posibles del conflicto en las relaciones son:
 Disimilitudes en la composición de la membresía del grupo,
inclusive diversidad demográfica (por edad, origen étnico o
cultural, género, etc.) y diferencias de estatus o poder;
 Diferencias en los estilos interpersonales de los miembros
individuales;
 Diferencias en los valores.

CARACTERÍSTICAS DE LOS
EQUIPOS EFICACES

1. Hay una clara unidad de propósito
Se realiza una discusión libre de los objetivos hasta que
los miembros puedan comprometerse a ellos; los
objetivos son significativos para cada miembro del
equipo.

2. El equipo es consciente de sus propias
operaciones
• El equipo ha tomado el tiempo suficiente para
discutir explícitamente el proceso de equipo - cómo
funcionará el equipo para lograr sus objetivos. El
equipo tiene una clara, explícita y mutuamente
acordados enfoque: mecánica, normas, expectativas,
etc.
• Con frecuencia, se detendrán a cómo se examinó y si
se está haciendo o lo que puede interferir con su
funcionamiento.
• Cualquiera que sea el problema, se vuelve un debate
abierto y se encuentra la solución.

3. El equipo ha establecido metas de
desempeño claras y exigentes
Así mismo, se traducen estos objetivos de rendimiento
en hitos concretos bien definidos contra los que se
mide a sí mismo. El equipo define y logra una serie
continua de "pequeñas victorias" en el camino a las
metas más grandes.

4. La atmósfera tiende a ser informal,
cómodo y relajado
No hay tensiones, es un ambiente de trabajo en el que
las personas están involucradas e interesadas.

5. Hay un gran debate en el que
prácticamente todo el mundo participa
• Pero sigue siendo pertinente al propósito del equipo.
Si la discusión se aparta del camino, alguien va a
traerlo de vuelta en poco tiempo.
• Los miembros se escuchan unos a otros. A cada idea
se le da una audiencia.
• La gente no tiene miedo de sentirse tonta por poner
expresar un pensamiento creativo aunque parezca
extremo.

6. La gente es libre de expresar sus
sentimientos, así como sus ideas

7. Hay desacuerdo y esto es
visto como bueno
• Los desacuerdos no son suprimidos o anulados por
acción prematura del equipo.
• Los motivos son cuidadosamente examinados, y el
equipo busca resolverlos en lugar de dominar al
disidente. Los disidentes no están tratando de
dominar el equipo; tienen una verdadera diferencia
de opinión.
• Si hay desacuerdos básicos que no se pueden
resolver, el equipo ve la forma de convivir con ellos
sin dejar que bloqueen sus esfuerzos.

8. La mayoría de las decisiones se toman en un
punto donde hay un acuerdo general
• Sin embargo, aquellos que están en desacuerdo con
el acuerdo general del equipo no mantienen su
oposición en forma privada y aparentando un
aparente consenso enmascarando su desacuerdo.
• El equipo no acepta la mayoría simple como una
base adecuada para la acción.

9. Cada individuo lleva su propio peso
• Cumplen o superan las expectativas de los otros
miembros del equipo.
• Cada individuo es respetuoso de la mecánica del
equipo: llegar a tiempo, asistiendo a las reuniones
preparadas, completando las tareas acordadas en el
tiempo, etc.
• Cuando se toma acción, borra las asignaciones que
se hacen (quién, qué, cuándo) y voluntariamente es
aceptado y completado por cada miembro del
equipo.

10. La crítica es frecuente, franca y
relativamente cómoda
• La crítica tiene un sabor constructivista - orientada a
eliminar los obstáculos que enfrenta el equipo.

QUÉ SE REQUIERE PARA
FORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO ALTAMENTE
EFECTIVO

1. Misión Clara, objetivos comunes
y tareas aceptadas
• En la construcción de estos conceptos deben
participar todos los miembros del equipo para
realmente apropiarlas. Clarificar su misión y
objetivos.
• Es función básica de los miembros del equipo buscar
objetivos comunes y tareas aceptadas por todos para
funcionar con efectividad.

2. Número reducido de personas
• En un equipo, el número de integrantes, puede ser
ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en
muchedumbre o masa.
• En un equipo, mientras menos miembros sean es
mejor.
• Se cree que un equipo funciona óptimamente
cuando tiene entre 8 y 12 miembros, puede haber
excepciones y llegar a 15, pero más de esa cantidad
ya es una multitud.

3. Organización y funciones definidas
• El equipo, como tal, debe tener reglas claras de
funcionamiento y, cada uno de los miembros,
funciones claras y definidas, de otra manera se
genera un caos en el momento de su trabajo
cotidiano.
• Ya sea un equipo tradicional, con un líder al frente, o
un equipo auto-dirigido, sin dirigentes evidentes, de
cualquier manera, las formas de funcionamiento
deben quedar claramente establecidas.

4. Unicidad y totalidad
• Aquí es importante considerar el concepto de
sinergia. La unión de dos y dos, no son cuatro, por
simple adición aritmética, sino muchos más y más
efectivos.
• El equipo es una organización única e irrepetible,
dada la importancia de las características personales
de cada uno de sus miembros en la realización de la
tarea.

5. Compromiso personal
• Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas
veces los miembros del equipo solamente buscan la
satisfacción de sus propósitos personales y no
adquieren un compromiso con el resto del equipo.
• Por lo tanto, cada miembro deberá ser capaz de
identificarse con las acciones de los demás
participantes y buscar el cumplimiento de esas
acciones en función de los objetivos del equipo y de
los proyectos encomendados a su unidad
administrativa.

6. Límites y disciplina
• Dentro de las reglas del juego, deben quedar
perfectamente establecidos los límites y reglas de
disciplina o de conducta de los diferentes miembros.
• Horarios de trabajo, lugares, tolerancias,
cumplimiento de tareas encomendadas, etc., son
parte integrante de este bloque de
responsabilidades.

7. Presencia de un vínculo interpersonal
• Los vínculos interpersonales son producto de relaciones
formales en un clima de respeto y confianza. No hay
tensiones evidentes.
• Se respira una atmósfera en la que las personas se
involucran e interesan unas por otras y no hay signos de
aburrimiento.
• Hay que entender que el equipo de trabajo no es un club
de fútbol, ni un deportivo, la cantina, la familia o los
amigos, sino es una sociedad de personas unidas por fines
muy específicos de trabajo, casi siempre de contenido o de
producción de un bien o servicio, más que de tipo social;
sin embargo, es recomendable que existan lazos entre los
miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen
los procesos interactivos en todo momento.

8. Convergencia de esfuerzos
• Todas las acciones, todos los trabajos, toda la
movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el
contenido o alcance de metas y al proceso o
dinámica del comportamiento interno.
• Los efectos de la convergencia de esfuerzos son
evidentes en la toma de decisiones, si esto lo
comparamos con el resultado de la toma individual
de decisiones, veremos que es mucho más afectiva la
toma de decisiones en equipo que la segunda
opción.

9. Aprovechamiento del conflicto
• Muchos equipos rehúyen el conflicto o fricciones entre
los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas
propias o de trabajo.
• El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor
de trascendencia para la toma de decisiones.
• La habilidad de los miembros para influir unos en otros
contribuye a la flexibilidad del equipo.
• Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no
se congelarán si los miembros son capaces de
confrontar sus conflictos en forma positiva.

10. Conciencia de situación interna
• Se requiere que los integrantes del equipo estén
dispuestos a auto-dirigirse, a saber que forman parte
de una colectividad, a percatarse que es mejor el
trabajar juntos que individualmente.
• También es importante que, aun cuando los
integrantes están solos o alejados por necesidades
de trabajo, permanecen solidarios y se refieren
constantemente a la coparticipación en sus logros.

Ingredientes necesarios para la
eficacia de un grupo
Para que un grupo se desempeñe con eficacia,
deben ser capaces de realizar especialmente bien
tres cuestiones:
1. Dedicar esfuerzos suficientes para cumplir sus
tareas en niveles aceptables de cantidad y
calidad;
2. Obtener conocimiento y aptitudes suficientes
para llevar a cabo su trabajo;
3. Utilizar estrategias adecuadas para aplicar con
eficacia su esfuerzo, su conocimiento y sus
aptitudes.

Desarrollar estructuras adecuadas
para los grupos
Para que sean eficaces, los grupos necesitan tareas y
objetivos definidos con claridad que motiven a sus
miembros. Asimismo, los grupos requieren tener el
tamaño apropiado para realizar sus tareas, y una
membresía con una mezcla suficiente de destrezas y
experiencia.

Obtener el apoyo conveniente
de la organización
Los grupos que operan dentro de las compañías y
organizaciones, necesitan apoyo de su ambiente, en
forma de recompensas por la colaboración efectiva
entre sus miembros, educación y capacitación técnica
para ejecutar tareas grupales críticas, descargarse de
otras actividades y acceder a la información necesaria.

Obtener asesoría pertinente y
asistencia de consultores
En el mundo cotidiano del trabajo, la mayoría de los
grupos necesita ayuda externa (tanto del interior como
del exterior de la organización en su conjunto), para
reducir los conflictos potenciales, incrementar la
coordinación al manejar los problemas dentro del
grupo y brindar estrategias para enfocarse a las tareas
grupales.

Liderazgo trabajo en equipo
En comparación con la gestión de los
miembros de un equipo, el liderazgo
colectivo de los equipos es una tarea
mucho más compleja.

El líder debe seguir los siguientes principios:
El rendimiento del equipo debería fomentarse
mediante incentivos apropiados para trabajar
y la demanda de actividades exigentes.
A los equipos no les gustan los líderes débiles.

Los líderes deben buscar impulsar la
necesidad de alcanzar los objetivos del
grupo, a través de oportunidades de
participación, despertar la curiosidad,
buscar desafíos.

Los equipos con problemas se sienten
alentados por el liderazgo que les permita
superar sus dificultades y encontrar el
rendimiento, tales como la escucha activa, el
estímulo y la ayuda.

La personalidad del líder, se refleja en la
estructura del equipo, mediante el logro
de la identidad personal, la inteligencia,
el carácter y el comportamiento
independiente.

El líder debe utilizar inteligentemente los
recursos a su alcance como las instrucciones,
los incentivos, la información, entrevistas, la
delegación, la alabanza, la censura, las
sanciones, las resoluciones judiciales.

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