O documento discute habilidades importantes para líderes, incluindo observação, escuta, fala, envolvimento, compreensão, congruência, dar e receber feedback, expressão corporal e orientação. Essas habilidades ajudam os líderes a se comunicarem melhor e se conectarem com seus seguidores de forma a inspirar e motivar equipes.

1. Habilidades do líder

2. As habilidades facilitam, mas
não garantem, o exercício da
liderança.
Contribuem para reduzir as barreiras
interpessoais, aumentar os sentimentos
de identificação e estabelecer elos
emocionais.

3. Habilidades não se confundem
com conhecimentos.
Uma habilidade é um conhecimento
posto em prática.

4. Habilidade para observar
 Perceber mensagens não verbais.
 Identificar comportamentos favoráveis e não
favoráveis aos objetivos.
 Discriminar detalhes nos comportamentos
que passam despercebidos pelas pessoas.
 Identificar características comportamentais
das pessoas, manifestas de forma crônica ou
impulsiva.

5. O bom observador é
 Paciente – sabe que a percepção aumenta com a
persistência.
 Busca detalhes – reconhece que eles fazem a diferença nas
relações.
 Usa de discrição – compreende que a simples presença do
observador interfere, emocionalmente, nas respostas do
observado.
 Respeita a privacidade – guarda para si as informações
confidenciais obtidas e as utiliza apenas em proveito do
observado, orientando e melhorando os processos.
 Persegue a neutralidade – difícil quando se trata de
observar pessoas.

6. Habilidade para escutar
 A escuta não é o mais desenvolvido dos
sentidos, faltam modelos efetivos de
``escutadores´´.
 É contaminada por mecanismos de
defesa.
 Falar é utilizado para controlar a
conversa, evitar a exposição excessiva
pela escolha de assuntos, limitando-se
aos assuntos superficiais.

7. Para compreensão em
profundidade, faz-se
necessária a escuta em
igual profundidade.

8. Aperfeiçoar-se na arte de escutar
 Falar tem efeito terapêutico.
 A função terapêutica da fala não depende
da proximidade ou viabilidade da solução
pretendida pelo profissional.
 Quando fala, o profissional ordena as
ideias – falar leva a reflexões que, sem
esse estímulo, ela não faria. Falar pode
mudar esquemas de pensamento.

9. Regras para melhorar a escuta
 Estruturar os conteúdos das mensagens – o
que, por que, como, onde, quem, quando.
 Clarificar os conteúdos das mensagens.
 Atentar para elementos especiais da expressão
corporal que acompanha a fala.
 Atentar para dois sinais fundamentais, úteis
para separar aquilo que tem maior relevância –
o que se repete, a intensidade com que se fala.

10. Habilidade para falar
A qualidade da escuta se revela quando quem
escuta, responde.
A fala pode sinalizar o grau de compreensão.
Muitas vezes, a única demanda do que fala
consiste em ser compreendido.
A fala pode ser o veículo do mecanismo de defesa
daquele que escuta – deslocamento para outro
assunto, identificação com o que fala, distração,
fantasia, negação da realidade, racionalização.

11. Envolvimento
 Capacidade de fazer parte da situação
que cerca o problema que o outro
apresenta.
 Líderes desenvolvem extraordinária
capacidade de demonstrar envolvimento.

12. Como desenvolver a capacidade de
envolvimento
 Opinar sobre conteúdos dos trabalhos que as
pessoas realizam – exige atenção a detalhes
e dedicação para valorizar a atividade.
Conhecer com profundidade a atividade para
transmitir com precisão a visão que norteia o
trabalho.
 Utilizar o jargão técnico dos liderados –
dominar a linguagem própria de cada
especialidade.
 Compartilhar programas de
desenvolvimento.

13.  Avaliar os resultados das atividades,
com a equipe.
 Visitar os locais de trabalho e
demonstrar interesse pelas atividades,
sem programação prévia.
 Trocar e-mails – surpreender com o
envio de mensagens.
 Vestir-se de maneira apropriada a
intenção, ao momento e ao local. Isso
sinaliza abertura ou separação, amplia
ou reduz a hierarquia, evita inibições.

14. Demonstrar visibilidade
 Os verdadeiros líderes tornam-se visíveis
aos liderados que esperam e contam com
sua presença em momentos especiais.
 As pessoas notam pouco os defeitos nos
líderes mas notam muito a sua ausência.

15. Compreensão
 Observar, escutar e envolver-se com as
questões dos liderados.
 Compreender não significa concordar com.
 O líder compreende as forças que movem os
liderados, adquire sensibilidade para
perceber fraquezas e pontos fortes,
neutralizando as primeiras e obtendo
resultados com os segundos.

16. Técnicas para melhorar a compreensão
 Discriminar figura e fundo das mensagens, o
essencial do acessório, identificar esquemas
de pensamento e defesas.
 Resumir as falas para compreender melhor.
´´Verifique se eu resumo corretamente o que
você quis dizer...´´
 Sintetizar as falas para produzir melhores
resultados. ´´Compreendi o seu problema.
Fique tranquilo que vamos providenciar.´´
 Resumir as palavras do interlocutor para que
ele ouça o que você compreendeu. ´´Você me
disse que... ´´.

17. Congruência
 Demonstrar absoluta congruência entre a
fala e a ação. O líder é um modelo para o
liderado.
 Comportamentos paradoxais do líder
destroem a sua imagem de pessoa
significativa.
 Esta necessidade pode exigir mudança de
comportamentos, em momentos distintos.
 Aceitar a presença de conteúdos emocionais
próprios em suas decisões, pode ser um
primeiro desafio. Isso requer humildade e
flexibilidade.

18. Dar e receber feedback
Feedback é um processo de ajuda para
mudanças de comportamento. É
comunicação a uma pessoa ou grupo, no
sentido de fornecer-lhe informações sobre
como sua atuação está afetando outras
pessoas.

19.  Faz parte do exercício da liderança, dar e receber
feedback.
 O feedback ativa os mecanismos de defesa do
indivíduo, capazes de bloquear ou inviabilizar a
informação.
 Deslocamento – gera frases
de defesa do tipo
``concordo, mas a situação
poderia ser bem pior se...´´.
 Distração – de repente a
pessoa surpreende-se
folheando a agenda,
olhando pela janela, etc..
 Distorção cognitiva – o
indivíduo acredita ser o
responsável por tudo o que
acontece na organização.
 Isolamento – a pessoa pára de
ouvir.
 Negação da realidade – a
pessoa ao invés de
concentrar-se nas percepções
apresentadas concentra-se
nas falhas de interpretação do
interlocutor.
 Racionalização – a pessoa
ouve mas justifica-se com
argumentos.

20. Feedback
 É muito difícil receber feedback.
 A dificuldade é maior quanto mais o conteúdo
da mensagem não se ajusta à imagem que a
pessoa faz de si mesma.
 Há considerável demora para o feedback ser
incorporado pelo indivíduo.
 É mais fácil de ser aceito quando provém de
fonte confiável, transmitido com linguagem
direta e clara, com calma, com uma ``hipótese
para consideração´´.

21. Expressão corporal
 Habilidade muito desenvolvida por líderes.
Reconhecem que o corpo não mente e que
esta linguagem é despercebida pelas
pessoas em geral.
 Percebem melhor os estados de ansiedade,
mentira, sinceridade, etc.
 Esta percepção ratifica a noção popular de
que a liderança pende mais para a arte do
que para a ciência.

22. Aumentando a capacidade de entender a
expressão corporal
Identificação de elementos do tipo –
 Compatibilidade entre expressão corporal e verbal –
acreditar que o corpo não mente.
 Comportamentos fora do usual – eventualmente um
mecanismo de defesa se interpõe entre a fala e a
expressão.
 Silêncio excessivo – calar-se para não expor algo
que incomoda.
 Fala descoordenada ou exagerada – fala-se de tudo
para não falar de nada.
 Mudanças de hábitos considerados característicos
da pessoa – nova maneira de se vestir, pentear,
etc.

23. Aumentando a capacidade de expressar-se
corporalmente
A expressão corporal acontece nos dois sentidos, os
liderados também percebem os comportamentos do
líder. Muitos discriminam notavelmente as
manifestações de interesse do líder em
comportamentos como
 Conduzir a pessoa segurando-a levemente pelo
braço, significando acolhimento positivo e favorável.
 Olhar nos olhos, mesmo quando o liderado diz
coisas desagradáveis.
 Manter-se em posição de atenção concentrada, um
bocejo durante uma conversa pode ser fatal.
 Apertar a mão com firmeza, para receber e
despedir-se.

24. Habilidade para orientar
 Líderes reconhecidos compreendem que a
comunicação por meio da palavra constitui a
base do estabelecimento da liderança e que
todos os demais atributos são coadjuvantes
para o processo de orientar.

25. Orientar compreende
 Identificar o que deve ser comunicado ao liderado – isto inclui
saber das interpretações perceptivas do liderado.
 Utilizar a forma adequada de comunicação – como possui tanta
importância quanto o conteúdo.
 Comunicar no momento adequado – uma importante orientação
pode passar despercebida ou ser entendida como inoportuna
quando dita no momento errado.
 Diagnosticar o motivo para que a orientação possa e deva ser
feita. As pessoas precisam de um porquê para transformar-se.
Quando não comunicadas dos motivos, orientações novas
podem ser classificadas como intromissões desnecessárias ou
levianas.
 Escolha apropriada do local – valoriza a pessoa e o tema,
favorece a memorização, desperta a atenção das pessoas e cria
associações de idéias.

26. Fonte
 Fiorelli, J.O. – Psicologia para
Administradores, integrando teoria e prática.
Editora Atlas, 2011.