Strategic thinking

1
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU
Ngô Quý Nhâm (MBA)
Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương
Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835
Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2006
Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách của GS. M.
Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive
Advantage (The Free Press, 1985), “Toward a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic
Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard Business Review, Nov./Dec 1996);
công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and
Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991)
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Nội dung:
Các nhân tố MTKD thay đổi
Chiến lược và hoạt động của các doanh
nghiệp Việt Nam
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược quốc tế hóa
Chiến lược công ty và tập đoàn

2
TOÀN CẦU HÓA THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH
NHIỀU RỦI RO HƠN
• Cạnh tranh gay gắt hơn
• Tốc độ gia tăng
NHIỀU CƠ HỘI HƠN
• Tiếp cận các thị trường lớn hơn
• Ít rào cản hơn
NHỮNG THAY ĐỔI VỚI QUY MÔ LỚN TRONG CÁC TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VỀ
CÔNG NGHỆ
• Thông tin liên lạc
nhanh hơn & tốt hơn
• Giao thông vận tải
nhanh hơn & tốt hơn
• Mạng lưới thông tin
toàn cầu kết nối mọi
người
HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ
• Sự mở rộng của
WTO và Việt nam trở
thành thành viên WTO
• Các đồng tiền được
kết nối với nhau thông
qua các tỷ giá thả nổi
• Dòng vốn toàn cầu
gia tăng
SỰ BÃO HÒA CỦA
CÁC THỊ TRƯỜNG
CỦA CÁC NƯỚC
PHÁT TRIỂN
• Tăng trưởng thị
trường nội địa chậm lại
• Nhiều nhà xuất khẩu
• Các hạn chế bị dỡ bỏ
CÁC NỀN KINH TẾ
MỚI NỔI
• Sự trỗi dậy của
Trung Quốc và Ấn Độ
• Tư nhân hóa nhiều
hơn
• Tái cấu trúc các quy trình
• Tái cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp
• Các chương trình chất lượng
• Sáp nhập và mua lại
• Thay đổi chiến lược
• Thay đổi văn hóa tổ chức
CÁC YẾU TỐ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI
ĐÒI HỎI NHỮNG THAY ĐỔI LỚN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM
Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược
• Việc theo đuổi các lĩnh
vực kinh doanh mới mang
tính cơ hội, nắm bắt các
cơ hội lợi nhuận trong bất
cứ lĩnh vực nào nếu có.
• Các mối quan hệ với
chính phủ và sự nhượng
bộ quyết định đến chiến
lược
• Các tổ hợp kinh doanh
với các hoạt động không
liên quan đến nhau
• Dòng sản phẩm rộng
đáp ứng tất cả các phân
đoạn của ngành
• Cạnh tranh chủ yếu
bằng giá
• Bắt chước sản phẩm
của các công ty nước
ngoài hoặc nội địa
• Lợi thế cạnh tranh dựa
trên tiền lương thấp và
các tài nguyên thiên
nhiên
• Tập trung vào các khâu
sử dụng nhiều lao động
trong dây chuyền giá trị
• Ít đầu tư vào máy móc,
thiết bị, xây dựng thương
hiệu, nghiên cứu phát triển
hoặc đào tạo
• Các đối tác nước ngoài
cung cấp phần lớn đầu vào,
công nghệ và tài chính
• Đầu tư dài hạn bằng các
khoản vay ngắn hạn từ
ngân hàng

3
Xếp hạng về chiến lược và hoạt động
của các doanh nghiệp Việt Nam 2006
Kinh doanh và chiến lược:
Mạng lưới và các ngành
phụ trợ
Chiến lược và hoạt động
của các doanh nghiệp:
Trình độ quy trình sản xuất
Năng lực Marketing
Mức độ kiểm soát hệ thống
phân phối quốc tế
Mức độ uỷ quyền
Bản chất của lợi thế cạnh
tranh
Sự hiện diện của dây
chuyền giá trị 3,37
3,55
4,35
4.05
4,53
4,57
5,29
5.17
Điểm
số
6554Trung Quốc
Thứ hạngQuốc gia
4250Indonesia
100
86
47
40
20
23
Chiến
lược
& hoạt
động
103Cam-pu-chia
77Việt Nam
71Philippines
45Thailand
26Malaysia
5Singapore
GCI
Nguồn: Global Competitiveness Report 2006-2007, World Economic Forum
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty và tập đoàn
hay chiến lược kinh doanh
• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành
• Trả lời hai câu hỏi mới:
- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?
- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên
được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn
hoặc công ty?
Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh?
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School

4
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(Competitive Strategy)
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:
XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU
Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toàn
bộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ
Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lường
bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội
Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chết
người đối với chiến lược
Việc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanh
nghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sự
Giá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiến
lược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế.

5
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:
Tư duy cạnh tranh
Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dài
hạn
Tư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thị
trường địa phương
Tiếp thu tư duy cạnh tranh:
Tìm hiểu nhu cầu khách hàng
Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trình
Chấp nhận cạnh tranh
Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI
NHUẬN
Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là
ngành kinh doanh
Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả
của hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúc
ngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranh
trong ngành
Nguồn hình thành lợi thế
cạnh tranh
Luật chơi trong ngành
Chiến lược phải bao gồm cả hai
Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School

6
Lợi nhuận của một số ngành trên
thế giới
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN
CỦA NGÀNH:
CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH
Sức ép
của
người
mua
Đe dọa của
các sản phẩm
thay thế
Đe dọa của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn
Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
trong ngành
Sức ép
của các
nhà cung
cấp

7
Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA)
trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004
(%)
Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings
ACB
VCB
Incombank
BIDV
Agribank
-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30
ROA ROE
Gắn kết giữa chiến lược và hiệu quả tài
chính
Hiệu quả hoạt động
vượt trội của SBU
Cấu trúc ngành
Lợi thế
cạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:
• Hiệu quả tương đối của
SBU so với đối thủ cạnh tranh
như thế náo?
• Hiệu quả tương đối đang
thay đổi như thế nào?
• Lợi nhuận bình quân dài
hạn trong đơn vị kinh doanh
là bao nhiêu?
• So sánh với hiệu quả bình
quân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đang
thay đổi thế nào?
• Lợi nhuận bình quân dài hạn của
ngành là bao nhiêu?
• Lợi nhuận của ngành đang thay
đổi thế nào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược

8
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG:
CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thế
cạnh tranh
Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính
Hiệu quả hoạt động
vượt trội của SBU
Cấu trúc ngành
Lợi thế
cạnh tranh
• Hiệu quả tương đối của SBU so
với đối thủ cạnh tranh như thế
náo?
• Hiệu quả tương đối đang thay
đổi như thế nào?
• Lợi nhuận bình quân dài hạn
trong đơn vị kinh doanh là bao
nhiêu?
• So sánh với hiệu quả bình
quân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đang
• Lợi nhuận bình quân dài hạn
của ngành là bao nhiêu?
• Lợi nhuận của ngành đang
Chi phí thấp Giá cao
• Vị thế chi phí tương đối
của doanh nghiệp như thế
nào?
• Vị thế chi phí tương đối này
đang thay đổi như thế nào?
• Mức giá tương đối của
doanh nghiệp như thế nào?
• Mức giá tương đối này
đang thay đổi như thế
nào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến
lược (Strategic Business Unit)

9
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ
Cơ sở hạ tầng quản lý
(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm
(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Hậu cần
nội tuyến
(dự trữ vật
tư, thu thập
dữ liệu, dịch
vụ, tiếp cận
khách hàng)
Sản xuất
vận hành
Hậu cần
ngoại
tuyến
(xử lý đơn
đặt hàng, dự
trữ, chuẩn bị
báo cáo,
phân phối)
Marketing
và bán
hàng
(lực lượng
bán hàng,
xúc tiến,
quảng cáo,
trang web )
Dịch vụ
sau bán
hàng
(lắp đặt, hỗ
trợ khách
hàng, giải
quyết khiếu
nại)
Lợinhuận
Lợinhuận
Giá trị
…những
gì khách
hàng sẵn
sàng chi
trả
Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School
Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh
tranh được hình thành
Cáchoạtđộng
chính
Cáchoạtđộng
hỗtrợ
7. Liên kết giữa các chức năng*
8. Thời gian*
9. Địa điểm*
10. Danh tiếng*
11. Hệ thống phân phối
12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
2. Sản phẩm hỗn hợp*
3. Liên kết với các hãng khác*
4. Cá biệt hóa sản phẩm
5. Sự phức tạp của sản phẩm
6. Marketing khách hàng
1. Đặc điểm sản phẩm *
LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA
• Lợi thế khác biệt hóa làm tăng giá trị cho khách hàng và do
đó doanh nghiệp có thể định giá cao
•Cácnhântốkhácbiệthóa:

10
LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA
• Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung
• Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phí
khi nó làm tăng giá trị cho khách hàng
• Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau mà
doanh nghiệp thực hiện
• Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi các
khách hàng/nhóm khách hàng khác nhau
• Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức được
các giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra
• “Các dấu hiệu giá trị” có thể cần thiết để truyền đạt
cho khách hàng
Hệ thống thông tin quản lý vượt
trội có thể tích hợp các hoạt động
tạo giá trị để cái thiện chất lượng
Sử dụng hệ
thống kiểm soát
vật tư vượt trội
để giảm thiểu
hỏng hóc
Nhanh chóng
chuyển các
nguyên liệu đầu
vào vào quá
trình sản xuất
Linh hoạt và
nhanh chóng
đáp ứng những
thay đổi về tiêu
chuẩn SX
Tỷ lệ phế phẩm
thấp để nâng
cao chất lượng
Xử lý chính
xác và nhanh
chóng các đơn
đặt hàng
Cung cấp
hàng nhanh
chóng để giảm
lượng hàng
tồn kho của
khách hàng
Chương trình
quảng cáo sáng
tạo và mới mẻ
Tăng cường
quan hệ cá nhân
với các khách
hàng chủ chốt
Đáp ứng nhanh
chóng yêu cầu
của khách hàng
về dịch vụ
Chuẩn bị đầy
đủ các linh kiện
thay thế và
cung cấp nhanh
chóng
Lợinhuận
Sử dụng các thiết bị góp
phần cải thiện hình ảnh
công ty
Các chương trình thu hút kỹ sư giỏii
và các nhà khoa học tài năng
Chương trình đào tạo và hệ thống thưởng để
khuyến khích việc tập trung vào khách hàng
Công nghệ quản lý và phân loại
nguyên vật liệu Hỗ trợ ứng dụng sản xuất xuất sắc
Mua nguyên vật liệu có chất lượng cao
để nâng cao hình ảnh của sản phẩm Lựa chọn các cửa hàng có uy tín nhất
Thuê GĐ điều hành có
uy tín để nâng cao uy
tín của công ty
CSHT
Quản lý
Quản trị
nhân sự
Phát triển
công nghệ
Lợinhuận
Mua sắm
Hậu cần nội
tuyến
Hậu cần
ngoại tuyến
Sản xuất và
vận hành
Marketing
và bán hàng
Dịch vụ sau
bán hàng

11
Lợi thế chi phí thấp
Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động
Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 11 yếu tố:
1. Quy mô
2. Kinh nghiệm
3. Công nghệ “cứng”
4. Sự lựa chọn chính sách
5. Cách thức khai thác năng lực
sản xuất
6. Thời gian/tốc độ
7. Các yếu tố tổ chức
8. Kết hợp các hoạt động
9. Sự ăn khớp giữa các hoạt động
10. Địa điểm
11. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị
kinh doanh
Lợi thế chi phí thấp
Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trong
nhiều hoạt động
Chi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một số
hoạt động
Chi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõi
hỗ trợ

12
Ít cấp quản lý để giảm chi phí
quản lý
Tổ chức khu
vực tiếp
nhận hàng
hóa một
cách hiệu
quả
Sử dụng một
cách hiệu quả
nhân viên
kiểm tra chất
lượng để giảm
thiệu việc làm
lại
Khai thác
hiệu quả các
thiết bị vận
chuyển hàng
hóa
Mua thời
lượng phát
sóng với số
lượng lớn
Khai thác hiệu
quả lực lượng
bán hàng
bằng cách
quản lý theo
khu vực
Hướng dẫn khách
hàng kỹ lưỡng về
sản phẩm để giảm
số cuộc gọi bảo
hành
Sử dụng một loại
thiết bị sửa chữa
duy nhất đê
tiết kiệm chi
phí
Các hoạt động kế toán được tiêu chuẩn hóa
để giảm thiểu nhu cầu nhân sự
Giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao
bằng chính sách hiệu quả
Chương trình đào tạo và định hướng hiệu
quả để tối đa hóa năng suất
Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự
động hóa
Xuất sắc trong tổ chức quy trình để giảm chi
phí sản xuất
Chính sách để đảm bảo mua được
nguyên vật liệu với chi phí thấp (chất
lượng chấp nhận đựơc
Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn
vị kinh doanh khác
Lợinhuận
Lợinhuận
CSHT
Quản lý
Quản trị
nhân sự
Phát triển
công nghệ
Mua sắm
Hậu cần nội
tuyến
Hậu cần
ngoại tuyến
Sản xuất và
vận hành
Marketing
và bán hàng
Dịch vụ sau
bán hàng
Các yếu tố quyết định đến hiệu quả
hoạt động tương đối
Hiệu quả
hoạt động
• Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt động
tốt nhất trong các hoạt động
bằng cách
• sử dụng các thiết bị, đầu vào, công nghệ thông tin và kỹ
thuật quản lý mới nhất để cải tiến sản phẩm và các quy trình
- Ví dụ: ISO, CAD, CRM
• Loại bỏ lãng phí, phế phẩm và ngưng trệ trong sản xuất
Đòi hỏi phải cải tiến liên tục

13
Hiệu quả hoạt động và định vị
chiến lược
Vị trí của
các nước
đang phát
triển
Đường giới hạn năng suất
(trạng thái họat động tốt nhất)
Khácbiệthóa
Vị thế chi phí tương đối Thấp
Thấp
Cao
Cao
Hiệu quả
hoạt động
Học hỏi, áp dụng và mở rộng
chuẩn mực hoạt động tốt nhất
•Cải thiện hiệu quả hoạt động
để đạt được lợi nhuận vượt
trội là cần thiết nhưng chưa đủ
- Sự cải thiện tuyệt đối chứ
không phải tương đối
- Sự hội tụ trong cạnh tranh
Định vị
chiến lược

14
Hiệu quả
hoạt động
Học hỏi, áp dụng và mở rộng
chuẩn mực hoạt động tốt nhất
Đua cùng một đường
nhưng chạy nhanh hơn
Định vị
chiến lược
Chạy theo một đường
khác
Tạo ra một vị thế cạnh tranh
duy nhất và bền vững
Chi phí thấp
(Cost Leadership)
Khác biệt hoá
(Differentiation)
Định vị chiến lược:
Tập trung dựa
trên chi phí
Cost-based Focus
Tập trung dựa
trên khác biệt
hoá
Differentiation-
based Focus
Phạm
vi cạnh
tranh
Rộng
Hẹp
Loại lợi thế
Chi phí thấp Khác biệt hoá
Còn lựa chọn nào khác không?

15
Bột giặt Vì dân
Định vị giá trị
• Hàng chất lượng
tốt, giá bán hợp lý
cho người dân
Các hoạt động:
• Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm
tỷ lệ phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu
• Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn
(bao PP thay cho thùng giấy)
• Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa:
quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiên
hương”
• Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được
tiết kiệm ở mức thấp nhất
• Xây dựng hệ thống phân phối chi phí
thấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ
• Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường
• Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập
đoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G)
Chiến lược là gì?
Xác lập đúng mục tiêu
Đề xuất giá trị duy nhất (định vị chiến
lược)
Chuỗi giá trị duy nhất

16
Định vị chiến lược: BMW
Định vị giá trị Các hoạt động
Xe hơi kiểu dáng thể
thao, mạnh mẽ và kỹ
thuật ưu việt
• Triết lý thiết kế “Active driving”
• Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh
• Hoạt động chế tạo được tập trung
• Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài
• Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu
của khách hàng
• Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự
động hóa từng phần
• Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo
được đúng những phụ tùng cần thiết
• Một thương hiệu toàn cầu
• Hệ thống phân phối giới hạn số lượng
• Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi
truyền thống
• Đội đua do BMW tài trợ
Chiến lược là một
cuộc hành trình đến
một vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ra
một vị thế duy nhất và
có giá trị nhờ việc triển
khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với
những gì đối thủ cạnh
tranh thực hiện.

17
Quan niệm gần đây về sự bền
vững của lợi thế cạnh tranh
“Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bền
vững”
“Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị sao
chép”
Các đối thủ cạnh tranh có thể:
Tái định vị để bắt kịp các công ty thành công
Sử dụng chiến lược “kéo dãn”
Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự
đánh đổi
Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưng
không đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sự
bắt chước
Cách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắt
chước của đối thủ cạnh tranh
Tương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đối
thủ cạnh tranh có muốn bắt chước hay không
• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữa
các vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn
• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trì
lợi thế cạnh tranh

18
Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi
Các tính năng hoặc đặc điểm
sản phẩm không tươngthích
với nhau
Sự khác biệt giữa các phương
án kết hợp các hoạt động
tốt nhất
Sự không nhất quán về
hình ảnh hoặc danh tiếng
Những giới hạn đối với việc
phối hợp nội bộ, đánh giá,
động lực và kiểm soát
Chiến lược là một
cuộc hành trình đến
một vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ra
một vị thế duy nhất và
có giá trị nhờ việc triển
khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với
những gì đối thủ cạnh
tranh thực hiện.
Chiến lược là việc đánh
đổi trong cạnh tranh:
lựa chọn giữa những gì
không làm và những gì
cần làm.

19
Quan điểm gần đây về nguồn hình
thành lợi thế cạnh tranh:
Năng lực cốt lõi
Các nguồn lực “đặc biệt”
Các nhân tố thành công quan trọng
(Key success factors)
Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh:
Sự ăn khớp giữa các hoạt động
Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lược
bằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặt
chẽ với nhau.
• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến
lược tổng thể
• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau
• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động
- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểu
những nỗ lực thừa và lãng phí

20
Dell Computer: tại sao chiến lược của
công ty bền vững?
Câu hỏi:
“Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớn
đã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt chước
như thế nào?”
Trả lời:
“Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trực
tiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy mô
lớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt các
hoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi mua linh
kiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng tôi đặt
hàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản xuất và dịch
vụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc cùng nhau để thực
hiện một cách hiệu quả và hiệu suất”
Kevin Rollins, Phó Chủ tịch
Nguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999
Dell Computer
Cung cấp
Linh kiện
và phần
mềm
Dự trữ Bán
hàng
Hỗ
trợ
Lắp
ráp
Mua
hàng
Tồn kho
thành
phẩm
Các
ứng
dụng
Phân
Phối
Hệ thống mua hàng JIT:
giá trị và hiếm lợi thế
cạnh tranh tạm thời
Hệ thống lắp ráp phức
tạp và liên tục được cải
tiến: giá trị, hiếm, và chi
phí cao nếu bắt chước
lợi thế cạnh tranh
bền vững
Hỗ trợ điện tử: giá trị và
hiếm lợi thế cạnh tranh
tạm thời
Hệ thống bán hàng qua
điện thoại và Internet: giá
trị và hiếm lợi thế cạnh
tranh tạm thời
Dell ComputerCác nhà cung ứng Dell Computer

21
Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục
Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà một công
ty theo đuổi
Đề xuất giá trị độc đáo
Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững
Ví dụ, sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược
Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên ngoài có
thể nhận ra
Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan đến chiến
lược
Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong dây chuyền giá trị
• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúng
không xung khắc với nhau
• Việc duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả
hơn
• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sự
thay đổi thường xuyên về định hướng
Xác định một chiến lược
Phương pháp lịch sử
Vị trí độc đáo mà doanh nghiệp đã giành được trong quá khứ
Vị tró đó có thể cập nhật bằng côn nghệ mới?
Phương pháp thực nghiệm
Loại khách hàng hoặc sản phẩm có mức tiêu thụ mạnh
Tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm/nhóm khách hàng
Phương pháp phân tích
Phân đọan thị trường theo loại sản phẩm và nhóm khách hàng
Phát triển các hoạt động với sự độc đáo thực sự
Tìm ra sự đánh đổi trong dây truyền giá trị
• Chuyển đến vị thế chiến lược đã lựa chọn
• Tập trung nhiều nỗ lực hơn vào việc tăng cường vị thế đã lựa chọn

22
Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines
Giá cả Bữa ăn Ghế
ngồi
Lựa chọn
hạng ghế
ngồi
Kết nối
tuyến
bay
Dịch vụ
thuận
tiện
Tốc độ Khởi hành
thường
xuyên
Southwest
Các hãng
hàng không
Cao
Thấp
Nguồn: Kim, W.C. and Maubrorgne (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corp.
Xe bus
Tăng trưởng
Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặc
dịch vụ gắn kết với chiến lược
Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệp
với nó
Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị thế đã lựa chọn
Truyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh nghiệp đến những khách
hàng có thể đánh giá cao nó
Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng trở nênđặc biệt
Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động
Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệp
có thể cung cấp
Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mới
Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phải
đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu
Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn

23
Chiến lược
• Mục tiêu phù hợp
• Xác định giá trị duy nhất
• Hệ thống các hoạt động
• Sự đánh đổi rõ ràng
• Các hoạt động ăn khớp với
nhau trong một hệ thống
tích hợp chặt chẽ
• Duy trì vị thế chiến lược
nhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất
• Tầm nhìn
• Học hỏi
• Phản ứng nhanh
• Linh hoạt
• Đổi mới
• Tái cơ cấu
• Hợp nhất
• Liên minh/hợp tác
• Quản lý quan hệ khách hàng
• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?
Vai trò của lãnh đạo
Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiến
lược:
Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty
Lựa chọn sự đánh đổi
Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động

24
Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo là một chiến lược gia:
Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào và
những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần phải đáp
ứng, và làm thế nào để gắn kết chúng với chiến lược
Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược
Truyền đạt vị thế duy nhất của công ty tới nhân viên
Giúp các nhân viên hiểu chiến lược của công ty và các phạm vi
trách nhiệm cụ thể của họ để triển khai chiến lược
Hướng dẫn các nhân viên lựa chọn sự đánh đổi phát sinh trong
công việc của chính họ và các quyết định hàng ngày
Phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động với chiến lược
Chiến lược đòi hỏi việc duy trì tính kỷ luật và giao tiếp
rõ ràng
(Internationalization)
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

25
Tăng trưởng
1. Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm
phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược
2. Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và
thỏa hiệp với nó
3. Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất
doanh nghiệp có thể cung cấp
Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mới
Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp
không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu
Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường
rộng hơn
4. Mở rộng ra thị trường khu vực/toàn cầu để tiếp
cận các thị trường mới dựa trên cùng một vị thế
• Khai thác và tăng cường các lợi thế độc đáo và bản sắc của công ty
Chiến lược quốc tế hóa
Vươn ra thị trường quốc tế trước hết là trong các dòng
sản phẩm hoặc các phân đoạn thị trường khách hàng
nơi công ty có các lợi thế độc nhất
Chi phí thấp hoặc các lợi thế về nguồn lực sẽ không thể duy trì
được lâu dài
Tiếp cận trực tiếp với các thị trường nước ngoài càng
sớm càng tốt
Sử dụng các liên minh một cách cẩn trọng
Sử dụng các liên minh quốc tế như chiến lược quá độ, không
nên coi là các giải pháp lâu dài
Đảm bảo rằng các liên minh không bó buộc khả năng của công
ty để đản được lợi thế cạnh tranh

26
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TẬP ĐOÀN
(Group and Corporate Strategy)
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty và tập đoàn
hay chiến lược kinh doanh
• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành
• Trả lời hai câu hỏi mới:
- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?
- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên
được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn
hoặc công ty?
Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh

27
Honda Group
Công nghệ
chế tạo
động cơ
Cửa hàng
Bán lẻ
Tập đoàn kinh doanh điển hình
ở các nước đang phát triển
Sản xuất
Đường
Bán buôn
táy tính
Hàng
không
Linh
kiện công
nghiệp
Dịch
vụ bất
động
sản
Chế
biếnthực
phẩm
Phân phối
xe hơi
Nhượng
quyền kinh
doanh đồ ăn
nhanh
Nhập khẩu/
Phân phối
Thuốc lá
Dệt may
Dịch vụ
Tài chính
Khách sạn
Chiến lược
công ty là gì?

28
Tiền đề của chiến lược công ty
Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh
Trở thành một phần của một công ty đa dạng hóa sẽ gắn với những
chi phí tất yếu đối với các đơn vị kinh doanh
Chiến lược công ty phải đem lại lợi ích rõ ràng và cân bằng trong
lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh, lợi ích này phải
lớn hơn cấu trúc quản trị khác (như liên minh chẳng hạn)
Cổ đông có thể đa dạng hóa trực tiếp với chi phí thấp hơn
Vấn đề trung tâm trong chiến lược tập đoàn là tập đoàn
sẽ làm tăng giá trị cạnh tranh cho các đơn vị kinh
doanh bằng cách nào.
Các mô hình lợi thế cạnh tranh của tập đoàn
Quản lý danh
mục đầu tư
Tái cấu trúc
Chia sẻ các
kỹ năng
liên quan
Chia sẻ các
hoạt động
Giá trị công ty
được bổ sung
thông qua việc
cấp vốn và áp
đặt việc hoạch
định, lập kế
hoạch vốn, và
các nguyên tắc
quản trị đối với
các đơn vị kinh
doanh
Giá trị công ty
được bổ sung
thông qua việc
tái cấu trúc các
công ty hoạt
động kém hiệu
quả hoặc tái cấu
trúc các ngành
kinh doanh
Giá trị công ty
được bổ sung
thông qua việc
chuyển giao kiến
thức và kỹ năng
giữa các đơn vị
kinh doanh
Giá trị công ty được
bổ sung thông qua
việc chia sẻ các
hoạt động quan
trọng hoặc các hệ
thống các hoạt
động giữa các đơn
vị kinh doanh (như
kênh bán hàng, tiếp
thị thương hiệu, hệ
thống hậu cần)
Không đòi hỏi sự ăn khớp/phù hợp
giữa các đơn vị kinh doanh trực
thuộc
Dựa trên quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau giữa các đơn vị kinh doanh

29
Chiến lược công ty ở Việt Nam và
các nước đang phát triển
Hầu hết các tập đoàn kinh doanh ở các nước đang phát
triển áp dụng mô hình quản lý danh mục đầu tư
Mô hình quản lý danh mục đầu tư có thể làm tăng giá trị
ở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nền kinh tế
được bảo hộ:
Vốn khan hiếm
Tầm quan trọng của các mối quan hệ với chính phủ
Các đối tác nước ngoài thích hợp tác với các công ty lớn
Lĩnh vực kinh doanh đa dạng để bù đắp cho sự bất ổn định
Các tập đoàn kinh doanh thực hiện các chức năng mà thực tế
được đảm nhiệm bởi chính phủ, các nhà cung cấp hoặc các
định chế khác ở các nước phát triển
Chiến lược công ty và Phát triển kinh tế
Mô hình quản lý danh mục đầu tư sẽ không có hiệu quả
khi nền kinh tế phát triển hiện đại hơn
Khả năng tiếp cận vốn và các đối tác nước ngoài dễ dàng hơn
Cạnh tranh gia tăng
Dễ tiếp cận với các nhà cung cấp và các định chế bên ngoài
Nhu cầu lớn hơn về lợi thế cạnh tranh thự sự
Khó duy trì được vị thế cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh
khác biệt
Vai trò của các tập đoàn kinh doanh thường quan trọng
ở các nước có thu nhập bình quân đầu người thấp
Các tập đoàn kinh doanh cần phải tập trung (chuyên
môn hóa) hơn nếu họ muốn tiếp tục phát triển
Tập trung vào một số ít các lĩnh vực kinh doanh với một định hướng
rõ ràng
Phát triển bằng cách mở rộng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ra khu
vực hoặc quốc tế thay vì chuyển sang các lĩnh vực không liên quan

30
11 vấn đề then chốt trong chiến lược
công ty cần thay đổi
Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay
1. Thay đổi mục tiêu và
tư duy
•Chiếm thị phần chi phối
trên một thị trường nhỏ,
được bảo hộ
•Tìm kiếm một vị trí vững
trắc trên thị trường khu vực
hoặc quốc tế
2. Xây dựng chiến lược
xoay quanh cấu trúc
ngành
•Cấu trúc ngành đóng
vai trò thứ yếu trong tư
duy chiến lược
• Tập trung vào một hoặc
một số ngành, và chủ động
làm thay đổi cấu trúc
ngành
3. Nâng hiệu quả hoạt
động đạt tiêu chuẩn
thế giới
• Ít quan tâm đến các
chuẩn mực hoạt động
quốc tế và cải tiến liên
tục
• Cải tiến liên tục sản phẩm,
các quy trình và hoạt động
quản lý để đạt được năng
suất và lợi nhuận cao hơn
4. Phát triển các năng
lực trong dây chuyền
giá trị
• Sự tham gia hạn chế
vào chuỗi giá trị, tập
trung vào sản xuất hoặc
lắp ráp và phân phối nội
địa
• Kiểm soát toàn bộ dây
chuyền giá trị, gồm phát
triển sản phẩm, cung cấp
dịch vụ, quản trị thông tin
và marketing
5. Thay đổi từ chủ nghĩa
cơ hội sang tư duy
chiến lược
•Tận dụng cơ hội và linh
hoạt cho phép đáp ứng
nhanh với những thay
đổi bất ngờ
•Tìm kiếm một vị trí vững
trắc trên thị trường khu vực
hoặc quốc tế
6. Tạo dựng các vị thế
chiến lược dài hạn và
khác biệt
• Cạnh tranh dựa trên
giá bằng chiến lược “bắt
chước” hoặc nguyên liệu
• Định vị chiến lược nổi bật
7. Tăng mức độ đầu tư và
đổi mới để cạnh tranh
• Tầm nhìn ngắn hạn và
các dự ánđầu tư chỉ tập
trung vào năng lực sản
xuất và vốn lưu động
• Đầu tư dài hạn cho cả tài
sản “cứng” và “mềm”.
Chuyển từ bắt chước sang
sáng tạo
8. Mở rộng hoạt động
thương mại với các
nước láng giềng, giảm
thiểu việc dựa vào tài
nguyên và chi phí lao
động rẻ
• Hầu hết hàng xuất
khẩu là hàng bán thành
phẩm hoặc sử dụng
nhiều lao động vào các
nền kinh tế phát triển
•Tập trung xuất khẩu các
sản phẩm và dịch vụ khác
biệt, có thương hiệu sang
các nước láng giềng và
các thị trường mục tiêu
của các nước phát triển

31
9. Xây dựng thương hiệu
và giảm sự phụ thuộc
vào các liên minh
• Chiến lược quốc tế chỉ
giới hạn trong sản xuất
hàng hóa, thỏa thuận
OEM, hoặc quan hệ đối tác
• Quan hệ trực tiếp với
khách hàng quốc tế và
kiểm soát hệ thống phân
phối để có thể phát triển
các sản phẩm khác biệt và
học hỏi nhanh chóng
10.Định hướng lại chiến
lược đa dạng hóa
công ty
• Đa dạng hóa sang
nhiều lĩnh vực không liên
quan trên cơ sở khả
năng tiếp cận vốn và
quan hệ với chính phủ
• Đa dạng hóa tập trung
vào một số ít lĩnh vực có
liên quan, trên phạm vi khu
vực hoặc toàn cầu
11.Đầu tư vào việc nâng
cấp môi trường kinh
doanh trong nước
• Trách nhiệm cải thiện
môi trường kinh doanh
thuộc về chính phủ
• Các doanh nghiệp nhận
trách nhiệm cá nhân và
thông qua các hiệp hội để
xây dựng các cụm công
nghiệp tập trung
Phụ lục 1: Những cái bẫy của chiến
lược khác biệt hóa
Đặc tính duy nhất nhưng không có giá trị
Tạo ra quá nhiều sự khác biệt
Định giá quá cao
Yếu tố khác biệt dễ bị bắt chước
Việc mở rộng dòng sản phẩm có thể làm
mất đi bản sắc của nhãn hiệu
Nhận thức về sự khác biệt có thể khác
nhau giữa người mua và người bán

32
Phụ lục 2: Những cái bẫy của chiến
lược chi phí thấp
Quá tập trung vào một hoặc một vài hoạt
động trong dây chuyền giá trị
Tất cả các đối thủ cùng chung một đầu
vào hoặc nguyên liệu
Chiến lược bị bắt chước quá dễ dàng
Thiếu sự cân bằng về khác biệt hóa
Lợi thế chi phí bị sói mòn khi khách hàng
biết rõ về thông tin định giá
Phụ lục 3: Tổ chức thực hiện chiến
lược khác biệt hóa
Cơ cấu tổ chức
1. Các nhóm liên chức năng phát
triển sản phẩm
2. Sẵn sàng thử nghiệm cấu trúc mới
để khai thác các cơ hội mới
3. Nỗ lực đổi mới
Hệ thống kiểm soát quản trị
1. Định hướng ra quyết định rộng
2. Tự chủ với những chỉ dẫn nhất định
3. Chính sách khuyến khích thử
nghiệm
Chính sách đãi ngộ
1. Khen thưởng cho việc chấp nhận
rủi ro và không trừng phạt đối với
những thất bại
2. Khen thưởng cho những thành quả
sáng tạo
3. Đo lường thành tích trên nhiều
khía cạnh

33
Phụ lục 4: Tổ chức thực hiện chiến
lược chi phí thấp
Cơ cấu tổ chức
1. Sử dụng ít cấp quản lý (báo cáo)
2. Quan hệ báo cáo đơn giản
3. Sử dụng ít nhân viên văn phòng
4. Tập trung vào một số ít các chức
năng kinh doanh
Hệ thống kiểm soát quản trị
1. Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ
2. Các mục tiêu chi phí định lượng
3. Giám sát lao động, nguyên vật liệu,
tồn kho và các chi phí khác một
cách chặt chẽ
4. Triết lý chi phí thấp
Chính sách đãi ngộ
1. Khen thưởng cho các nỗ lực giảm
chi phí thành công
2. Chính sách khuyến khích tất cả
các nhân viên tham gia vào quá
trình giảm chi phí

Strategic thinking

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (8)

Similaire à Strategic thinking

Similaire à Strategic thinking (20)

Strategic thinking