Web-2.0-Plattformen können für die Kommunikation und die Information von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten großen Nutzen stiften – wenn sie richtig eingeführt, implementiert und akzeptiert werden. Damit sie tatsächlich systematisch und zielgerichtet eingesetzt werden, sind vor der Einführung dieser Plattformen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und einzuüben. Dazu zählt, die Social-Media-Instrumente zu kennen und sinnvoll, also zielgruppenorientiert in den Kommunikationsmix zu integrieren. Entsprechend ist Medienkompetenz ein Schlüsselfaktor; klare Spielregeln für den Umgang mit Dialogmedien – intern wie extern genutzt – bieten Orientierung für die beteiligten Mitarbeiter, deren Akzeptanz eine wesentliche Voraussetzung ist für den Erfolg. Nicht nur die Einführung von Web-2.0-Instrumenten erfordert eine strikte Planung, die sich eng an den Kommunikationszielen ausrichtet und die Tools entsprechend zum integralen Bestandteil der Strategie werden lässt. Der tägliche Umgang mit interaktiver Kommunikation und die Generierung von Content sollen im Wechselspiel zwischen Aktion und Reaktion, zwischen Offenheit und Zurückhaltung funktionieren. Dies ist nur dann in der im Web 2.0 geforderten Spontaneität zu leisten, wenn die konzeptionelle Linie klar ersichtlich und verständlich ist.

1. Planung ermöglicht Spontaneität: Tools und Prozesse für Mitarbeiter im Workflow der Content-
Generierung im Web 2.0. Theorie und Praxis.
Veronika Höber, Unit Director und Mitglied der Geschäftsleitung der Sympra GmbH (GPRA),
Agentur für Public Relations, Stuttgart
1. Zusammenfassung
Web-2.0-Plattformen können für die Kommunikation und die Information von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten
großen Nutzen stiften – wenn sie richtig eingeführt, implementiert und akzeptiert werden. Damit sie tatsächlich
systematisch und zielgerichtet eingesetzt werden, sind vor der Einführung dieser Plattformen Strukturen,
Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und einzuüben. Dazu zählt, die Social-Media-Instrumente zu
kennen und sinnvoll, also zielgruppenorientiert in den Kommunikationsmix zu integrieren. Entsprechend ist
Medienkompetenz ein Schlüsselfaktor; klare Spielregeln für den Umgang mit Dialogmedien – intern wie extern
genutzt – bieten Orientierung für die beteiligten Mitarbeiter, deren Akzeptanz eine wesentliche Voraussetzung ist
für den Erfolg. Nicht nur die Einführung von Web-2.0-Instrumenten erfordert eine strikte Planung, die sich eng an
den Kommunikationszielen ausrichtet und die Tools entsprechend zum integralen Bestandteil der Strategie
werden lässt. Der tägliche Umgang mit interaktiver Kommunikation und die Generierung von Content sollen im
Wechselspiel zwischen Aktion und Reaktion, zwischen Offenheit und Zurückhaltung funktionieren. Dies ist nur
dann in der im Web 2.0 geforderten Spontaneität zu leisten, wenn die konzeptionelle Linie klar ersichtlich und
verständlich ist.
2. Cui bono?
Wer Social Media ausschließlich auf die Anwendungsinstrumente reduziert, ignoriert die grundlegenden
Voraussetzungen für den Erfolg der neuen Kommunikationswerkzeuge im Unternehmenskontext. Immerhin
werden sich eingeübte Kommunikationswege ändern – ein Change-Prozess, der nicht nur Gewohnheiten infrage
stellt, sondern unter Umständen eine neue Arbeitsorganisation nötig macht. Ganz unabhängig von der Qualität
bisheriger Abläufe sind sie bekanntes Territorium, das zugunsten unbekannter Wege verlassen werden soll. Das
ist nicht nur für technikaverse Skeptiker eine Herausforderung, deren Umsetzung gut begründet sein will.
Eine Ist-Analyse der Kommunikationsaktivitäten zeigt, welcher Mittel und Wege man sich bis dahin (mehr oder
minder erfolgreich) bedient hat. Aus der Bestandsaufnahme resultieren wichtige Fragen, deren Beantwortung
Auskunft gibt über den tatsächlichen Bedarf für den Einsatz neuer Tools wie Social Media:
- Warum wollen wir unseren bisherigen Kommunikationsfluss ändern? Was und wo soll konkret geändert
werden? ( Verbesserungspotenzial)
- Was erwarten wir uns von der Einführung neuer Tools? ( Nutzen, Ziele)
- Wie viel ist uns das wert? ( Ressourcen, Tools, Aufwand)
Naturgemäß lauten die Antworten auf diese grundsätzlichen Fragen in jedem Unternehmen anders. Häufig ist für
die interne Kommunikation der Wunsch nach mehr Transparenz und Aktualität die treibende Kraft für die
1

2. Einführung von Social Media. Oder es stellen sich der wachsende Bedarf nach Wissensmanagement,
effektiverem Ressourceneinsatz oder besserer Vernetzung als Triebfedern heraus.
Sich neue Zielgruppen zu erschließen (1) und sich mit Kunden, Partnern und anderen Stakeholdern direkt zu
vernetzen, um einen hohen Aufmerksamkeitsgrad zu erzielen (2) – diese beiden Ziele stehen bei der Einführung
von Social Media in der externen Kommunikation oft an der Spitze der Wunschliste in Unternehmen. Aber auch
die Aussicht auf geringere Kosten und hohe Reichweiten bei der zeitnahen Verbreitung von Inhalten sind Motive,
sich im Social Web zu engagieren.
So, wie sich die Beweggründe unterscheiden, liegen auch die Nutzenerwartungen vielfach weit auseinander,
geschweige denn der Ressourceneinsatz, den ein Unternehmen in die neuen Strukturen stecken kann und will.
Die Ermittlung des Bedarfs, ebenso wie die Formulierung der erwarteten Vorteile und die Angabe der
Investitionen sind jedoch maßgeblich für die Umsetzungsstrategie. Im Begründungszusammenhang spielen sie
eine große Rolle für die Mitarbeitermotivation. Im besten Fall liegen die Argumente für den bevorstehenden
Veränderungsprozess bereits auf der Hand, lassen sich konkrete Neuerungen in der Arbeitsweise jedes
einzelnen daraus ableiten und begründen. Die Mitarbeiter sollen verstehen, dass die Neuorganisation der
Kommunikation zum Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens beiträgt, weil sie zum Beispiel für
Alleinstellungsmerkmale sorgt oder freie Informationsflüsse erlaubt, die eine Beteiligung an kreativen Prozessen
auch jenseits hierarchischer Positionen ermöglichen (vgl. Buhse/Stamer 2008).
2.1. Exkurs: Unternehmenskultur oder: wollen wir das überhaupt?
Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 stellt die Unternehmenskultur auf die Probe. Das gilt gleichermaßen
intern wie extern. Die Demokratisierung der Kommunikation durch Social Media ist eine weit reichende
Veränderung. Offener Dialog, so charmant sich das auch anhören mag, ist eine Herausforderung für alle
Beteiligten und kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen Voraussetzungen stimmen.
Gelebte Hierarchien sind hier ebenso ein Hindernis wie mangelnde Fehlertoleranz oder fehlendes Vertrauen.
Sind Kooperationsbereitschaft und Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber im Unternehmensalltag
verankert, entbehren Social Media in der internen Kommunikation einer wichtigen Grundlage. Diesbezügliche
negative Erfahrungen der Mitarbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung deutlich (vgl. Pleil 2010). Um nur ein
paar Beispiele zu nennen: Niemand wird in einem Blog seine wirkliche Meinung zum Projektfortschritt kundtun,
wenn er weiß, dass sich das negativ auf seine persönliche Bewertung auswirkt. Keiner wird im Wiki sein
Spezialwissen öffentlich zugänglich machen, wenn er Sorge haben muss, damit den Status des Experten zu
verlieren. Niemand wird in einem Forum versuchen, die Kehrseiten einer konsensfähigen Entscheidung zu
entlarven, wenn er befürchten muss, dass die Kollegen ihn dafür meiden.
Beim Einsatz von Social Media in der externen Kommunikation sind die Anforderungen an die
Unternehmenskultur noch einmal höher. Jeder Mitarbeiter ist ein potenzieller Lieferant von
Unternehmensinformationen, jeder Rezipient im Netz kann unmittelbar reagieren und in kürzester Zeit ein hohes
Maß an Öffentlichkeit erzeugen. Wenn Offenheit zwar proklamiert, aber nicht gelebt wird, wenn es an
Dialogbereitschaft, Kritikfähigkeit und Respekt mangelt, dann sind die Aktivitäten im Netz rasch als Farce entlarvt.
Auch hier ein Beispiel: Ein Unternehmen lädt aktive Twitterer und Blogger ein, via Livestream an der
Pressekonferenz zu einer Produkteinführung teilzunehmen. Das kommt zunächst gut an, es gibt jede Menge
Twitter-Kommentare, die in Echtzeit neben dem Livestream zu sehen sind, teilweise allerdings auch sehr
2

3. kritische. Beantwort werden jedoch nur eine Handvoll Kommentare, die kritischen werden ignoriert. Nicht
auszuschließen, dass sich die anfänglich gute Meinung gegen das Unternehmen wendet. Und das nicht, weil das
Produkt schlecht ist – dessen Einführung ja das eigentliche Thema war.
Die Beispiele zeigen: Will man das „soziale Potenzial“ von Social Media heben und für das Unternehmen zunutze
machen, ist häufig ein Umdenken erforderlich. Dann ist der kulturelle Wandel das eigentliche Projekt, das sich im
Wechselspiel zwischen technischen Möglichkeiten und gelebter Wirklichkeit als größte Aufgabe herausstellt.
3. Interne Kommunikation: Mitarbeiterbeteiligung in Blogs und Wikis
Blogs werden überwiegend dafür genutzt, den Informationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die Inhalte, von den
Mitarbeitern generiert, lassen sich kommentieren oder ergänzen. Weiterführende Informationen lassen sich
verlinken, Themenfelder durch Tags kategorisieren. Es herrscht Meinungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann
sich einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von seiner Position in der Unternehmenshierarchie. Blogs
können für die schnelle und unbürokratische Meinungsbildung förderlich sein und Koordinationsaufgaben
vereinfachen. Während hier Informationen unstrukturiert und in chronologischer Reihenfolge gesammelt werden,
sorgen Wikis für die gezielte Erfassung von Wissen. Hier geht es weniger um das anekdotenhafte Anhäufen
mehr oder weniger nützlicher Informationen, sondern um das gezielte Erfassen von Know-how, das allen
Mitarbeitern – unabhängig von Informationshierarchien – zugänglich gemacht werden soll. Sie sind im besten Fall
ein Fundus, der Arbeitsprozesse vereinfacht und beschleunigt und Ressourcen schont.
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Fallbeispiel: Blog und Wiki einer PR-Agentur
Die PR-Agentur Sympra hat 15 Mitarbeiter, eine flache Hierarchie sorgt für flexible
Organisationsstrukturen. Der regelmäßige Informationsfluss sowie der kreative Gedankenaustausch
werden durch wiederkehrende Besprechungen und Teammeetings gewährleistet. Die gegenseitige
Unterstützung und die Weitergabe von best practises ist gelebter Alltag, die Mitarbeiter pflegen eine
informelle Kommunikationskultur.
Diese zu unterstützen, die informellen Wissensstrukturen auszubauen und die zunehmende Flut
intern versandter E-Mails einzudämmen waren die Ziele bei der Einführung eines Blogs. Darüber
hinaus war durch die Eröffnung zweier Außenstellen in Berlin und München die Information aller
über Meetings am Hauptstandort nicht mehr gewährleistet; die wachsende Projekt- und
Mitarbeiterzahl machte es außerdem schwierig, sich regelmäßig über alles auf dem Laufenden zu
halten.
Die Mitarbeiter sahen neben dem Bedarf nach neuen Kommunikationswegen und der
Informationsbündelung den Vorteil, dass ein Blog die bestehenden Kommunikationsstrukturen
ergänzt, aber nicht ersetzt. Kurze Updates (zum Beispiel über laufende Akquiseprojekte),
Terminankündigungen, schnelle Meinungsbildungsprozesse (wie Abstimmungen zum Beispiel über
verschiedene Logoentwürfe, Diskussionen über kunden- und agenturstrategische Themen usw.),
aber auch Allgemeines (bspw. beachtenswerte Referenzen anderer Agenturen, Hinweise auf
3

4. relevante Veranstaltungen, Neuigkeiten aus der Szene usw.) sowie quasi-Privates sollten hier ein
Forum finden. Die Definition der möglichen Inhalte erfolgte im Plenum.
Der Blog beruht auf einer WordPress-Lösung, die die Voraussetzungen der einfachen Bedienbarkeit
erfüllt. Weniger der Aufwand für Anschaffung und Einrichtung standen zur Diskussion als vielmehr
die Zeitinvestitionen der Mitarbeiter bei aktiver Nutzung des Blogs. Die hohe Anwenderfreundlichkeit
und Schulungsmaßnahmen haben dafür gesorgt, dass keine technische Hürde entstanden ist.
Alle Mitarbeiter halten sich an die Vorgabe der Geschäftsführung, agenturweit wichtige
Informationen hier zu veröffentlichen. Die anfängliche Nutzungsfrequenz ist insbesondere im
Hinblick auf die allgemeinen Themen zurückgegangen. Nur wenige Mitarbeiter sind hierfür weiterhin
aktive Contentlieferanten, während die anderen vor allem „konsumieren“ und nur vereinzelt Einträge
posten. Wenig geeignet ist die Blogkommunikation für kreative Prozesse, die zum Beispiel
Brainstormings ersetzen sollen. Auch Projektrelevantes wird zunehmend wieder in direkte Meetings
verlagert.
Wiki
Ein angegliedertes Wiki sollte dazu dienen, relevante Informationen zu wiederkehrenden Fragen
und Aufgaben systematisch zu sammeln, um diese nicht immer wieder neu recherchieren zu
müssen. Dazu zählen zum Beispiel Informationen über Dienstleister wie Fotografen, Clippingdienste
oder Grafiker, Erstinformationen für neue Mitarbeiter, Checklisten für PR-Projekte wie
Pressekonferenzen usw., Anwendungsinformationen zu den im Unternehmen eingesetzten
Softwaretools und Geräten, Locationempfehlungen für Veranstaltungen, interne
Organisationsvereinbarungen wie Vertretungsregelungen usw.
Der Anfangsaufwand hinsichtlich geeigneter Systematisierungen und Einträge bereits vorhandenen
Materials wurde verantwortlich an eine Mitarbeiterin übertragen. Die Verpflichtung aller Mitarbeiter
durch die Geschäftsführung, bei Bedarf fortlaufend Wikieinträge vorzunehmen und im Blog darauf
hinzuweisen, sorgt dafür, dass die Datensammlung beständig wächst und alle up to date sind.
Insbesondere für die Backoffice-Mitarbeiter zeigt sich eine deutliche Entlastung bei
wiederkehrenden (Recherche-)Aufgaben, so dass sie ihre Ressourcen anderweitig einsetzen
können. Es bedarf allerdings nach wie vor einer konsequenten Haltung der Know-How-Träger,
Anfragen nicht einfach zu beantworten, sondern auf das Wiki zu verweisen.
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Eine Agentur für Public Relations erfüllt für die Einführung von Social Media vorneweg einige wichtige
Voraussetzungen: Es herrscht eine offene Kommunikationskultur. Der Austausch über Projektverläufe, best
practises oder alternative Vorgehensweisen sind ein fester Bestandteil des Workflows. Alle Mitarbeiter sind
neuen Möglichkeiten des Austauschs grundsätzlich aufgeschlossen und gehören auch privat zu den early
adopters neuer Kommunikationsformen.
Dennoch dürfen auch in einem medienaffinen Unternehmen und unter geeigneten kulturellen Bedingungen für
die Einführung und den Ziel führenden Einsatz von Social-Media-Tools im Unternehmen folgende Prozessschritte
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5. nicht außer Acht gelassen werden (vgl. u.a. Hilker 2010):
- Bedarfsanalyse, Zieldefinition
- Auswahl der Tools
- Information der Mitarbeiter über Ziele und daraus resultierende Maßnahmen
- Information der Mitarbeiter über zu erwartenden Vorteile
- Bereitstellen von Ressourcen
- Definition von Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zuständigkeiten
- Erweitern der Medienkompetenz der Mitarbeiter (Technik und Inhalte) durch Schulungen,
Einzelcoachings oder Workshops
- Definition, welche Inhalte welchen Kommunikationsweg gehen (und ggf. andere Wege eliminieren)
- Erfüllen der Vorbildfunktion durch das Management
- Konsequente Nutzung sicherstellen
- Überprüfen, ob erwartete Vorteile eintreten (Monitoring, Feedback)
- Vornehmen von Anpassungen, Verbesserungen
4. Zwischen innen und außen: Wikis als Instrument zur Kundenbindung
Nicht nur in der B-to-C-, sondern auch in der B-to-B-Kommunikation bekommen Social-Media-Werkzeuge eine
wachsende Bedeutung. Dabei setzt sich die Erkenntnis durch, dass neben Produktinformationen, die in der Regel
auch über andere Kanäle verfügbar sind, vor allem das Expertenwissen eines Unternehmens und der direkte
Erfahrungsaustausch mit der Zielgruppe auf ein wichtiges Anliegen einzahlt: Kundenbindung durch eine gute
Reputation. Die Verankerung des Unternehmens als feste Größe und verlässlichen Inputgeber in einem
Netzwerk spielt dabei ebenso eine Rolle, wie die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten als Bestandteil
der Wertschöpfungskette.
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Fallbeispiel: Wissensdatenbank eines Beschlaghandelsunternehmens
Die Wissensdatenbank verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele: Sie berichtet über Aktuelles und
sammelt Branchenwissen. Sie soll Kunden, Fensterbauern, Handwerkern und Monteuren die
richtigen Informationen zur richtigen Zeit bieten. Auch Partner und Lieferanten sind eingebunden,
können sich mit Experten austauschen und auf ein Lexikon mit mehr als 11.000 Fachbegriffen
zugreifen.
Hervorgegangen war die Wissensdatenbank aus einem Frage-Antwort-Forum. Das Unternehmen
hatte im Vorfeld in einer Online-Umfrage die Bedürfnisse der Nutzer ermittelt und umgesetzt: So
wurde die Kategorisierung zugunsten der Übersichtlichkeit angepasst, eine Volltextsuche integriert
und weiterführende Informationen über PDF-Anhänge zugänglich gemacht. Seitdem sind über
1.700 „Fälle“ zusammengekommen, die jeweils mit Lösungsvorschlägen und Erfahrungsberichten
aus der Experten-Community versehen sind.
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6. Die „Öffentlichkeit“ der Wissensdatenbank ist zugleich Motivation für die Mitarbeiter, sich zu
beteiligen. Feste Abläufe und Ansprechpartner sind definiert; die Tatsache, dass die
Wissensdatenbank einen messbaren Wettbewerbsvorteil darstellt, hat sich nach innen positiv
ausgewirkt. Zwischenzeitlich ist das Wiki als Alleinstellungsmerkmal wichtiger Bestandteil für
Marketing und Kommunikation.
5. Social Media in der externen Kommunikation: Auf den Inhalt kommt es an
Für die externe Kommunikation im Social Web sind sowohl Themen- als auch Dialogkompetenz der Akteure
entscheidende Erfolgskriterien. Ist definiert, wer und was über die neuen Kanäle erreicht werden soll und sind die
entsprechenden Tools ausgewählt, liegt der motivierten Teilhabe einmal mehr das Enabling der Mitarbeiter
zugrunde.
Dazu zählt nicht nur der souveräne Umgang mit der Technik und das Verständnis für neue Workflows; auch in
der digitalen Welt – und hier vielleicht sogar besonders – kommt es auf die Inhalte an: Social-Media-Strategie ist
immer auch eine Inhalte-Strategie. An keiner anderen Stelle im Kommunikationsalltag rächen sich Fehler bei der
Themenaufbereitung so unmittelbar und zuweilen heftig, wie auf Social-Media-Plattformen (vgl.
Cleffmann/Feuerabend/Howland/Kollmann 2010)
Content zu schaffen geschieht dabei unter neuen Vorzeichen. Hier eine Auswahl:
- Texte für Online-Meldungen und Postings in Facebook, Twitter und Co. haben nichts gemein mit
klassischen Formen der Kommunikation
- die Kommunikation erfolgt in Echtzeit
- der Kontakt zur Zielgruppe – und also auch das Feedback der Adressaten – ist unmittelbar
- der Bedarf nach Kontinuität verkürzt die Zeitzyklen der Veröffentlichung neuer Meldungen
- nicht die reine Verlautbarung eines Inhalts, sondern sein Mehrwert ist entscheidend für den
Verbreitungsgrad
- die Diversität bei den Rezipienten muss sich in einer entsprechenden Themenvielfalt widerspiegeln
- …
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Fallbeispiel: Social-Media-Tools für das Tourismus-Amt einer Stadt
Die Stadt mit ihrem spezifischen Profil im Wettbewerb der Städte und Standorte zu positionieren
und attraktiver zu machen (z. B. für Besucher, Touristen, Einkaufskunden, Kulturinteressierte und
Unternehmen), ist die Aufgabe der Stadtmarketing & Tourismus GmbH. Nach innen geht es darum,
die Identifikation der Bürger und Unternehmer mit der eigenen Stadt zu steigern, indem diese
beispielsweise miteinander vernetzt werden. Bisher kamen dafür insbesondere klassische Medien
wie Broschüren, Pressearbeit, Events, Messen und die Website zum Einsatz. Der Bereich Social
Media als Teil der Kommunikationsstrategie des Stadtmarketings wurde komplett neu aufgebaut.
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7. Das Stadtmarketing beschäftigt 16 Mitarbeiter, drei von ihnen haben den Lead bei den Social-
Media-Aktivitäten.
Konkret sollen mehr als bisher Internetnutzer zwischen 18 und 45 Jahren angesprochen werden.
Dazu gehören Bürger und Neubürger, Studierende, Einkaufskunden, Veranstaltungsgänger,
Touristen, aber auch überregionales Publikum, ehemalige Hochschüler der Stadt und ehemalige
Bürger der Stadt in aller Welt. Sie sollen regelmäßig über Veranstaltungen vor Ort, über
Sehenswürdigkeiten und Einkaufsgelegenheiten, aber auch über die Aktivitäten der Industrie und
der Hochschulen informiert werden. Als soziale Plattformen fiel die Entscheidung für Facebook und
Twitter, auch, um die beschränkten Ressourcen möglichst zu konzentrieren.
Da Social Media als strategische Kommunikationstools zum Einsatz kommen, soll sich ihr Einsatz
nicht auf spontane Postings und Tweets beschränken. Wichtige Themen werden geplant und
redaktionell aufbereitet. Dazu wurden im Vorfeld die für die Stadt marketingrelevanten
Themenbereiche und Veranstaltungen identifiziert und überprüft, ob sich die Interessen aller
Zielgruppen wiederfinden. Das erleichtert das Scouting nach aktuellen Themen:
Aus den drei Kernaufgaben Strategisches Stadtmarketing, Tourismusförderung und
Einzelhandelsförderung lassen sich die übergeordneten strategischen Themenblöcke des
Stadtmarketings ableiten, die auf (aktuelle) Einzelthemen herunter gebrochen werden. Je nach
Zielgruppe ergeben sich unterschiedliche Interessen und Erwartungen, die an das Social-Media-
Angebot geknüpft werden. Die Themen müssen entsprechend den Bedürfnissen verpackt werden,
entweder als Information (über Veranstaltungen, neue Produkte/Dienstleistungen usw.), Interaktion
(Umfragen, Wettbewerbe, Gewinnspiele usw.) oder Unterhaltung (Diskussionen oder Austausch mit
anderen Facebook-Nutzern).
Nach der Entwicklung einer Strategie mit Zeit- und Maßnahmenplan sowie der Schulung der
Mitarbeiter zur Einführung im Umgang mit Facebook und Twitter hat die beratende Agentur einen
Redaktionsplan aufgestellt. Er enthält alle wesentlichen Highlights im Jahresverlauf und unterbreitet
Vorschläge für redaktionelle Aufhänger.
Dieser grobe Plan wird in Redaktionssitzungen, die im Zwei-Wochen-Rhythmus stattfinden,
aktualisiert, konkretisiert und die Themen auf die Mitarbeiter im Stadtmarketing verteilt. Mit der
Verteilung der thematischen Zuständigkeiten ist auch gewährleistet, dass Fragen und Kommentare
schnell bearbeitet werden. Wie reagiert werden soll und was beim Posten zu beachten ist, regeln
die Social Media Guidelines, welche die Agentur für das Web-2.0-Team erstellt hat.
Die Aufbereitung des Contents sowie die Betreuung der Social-Media-Relations wurden über einen
Zeitraum von drei Monaten Schritt für Schritt in die Verantwortung des Stadtmarketing-Teams
gelegt. Während die Agentur im ersten Monat die Aufgaben im Outsourcing übernahm, entstanden
Postings und Tweets im zweiten Monat bereits in enger Zusammenarbeit. Nach einer intensiven
Schulung, die auch die Erfahrungen der ersten beiden Monate mit einbezog, sorgt das
Stadtmarketing jetzt selbst die Generierung von Informationen auf Facebook und Twitter. Auch das
Monitoring, welches in den ersten beiden Monaten von der Agentur übernommen wurde, liegt jetzt
in der Verantwortung der Mitarbeiter.
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8. Redaktionskonferenzen, Themenpläne und die Definition von Zuständigkeiten zum Beispiel in Form von
Reaktionsteams sind zwar den klassischen Kommunikationsstrukturen entlehnt, geben aber auch einen klaren
Rahmen für die Aktivitäten im Social Web. Sie sorgen dafür, dass die strategischen Kommunikationsziele nicht
der Spontaneität zum das Opfer fallen, die Mitarbeiter Orientierung bekommen und den Überblick behalten.
Die Identifikation von strategischen Themen, die auf das Kommunikationsziel einzahlen, ist Voraussetzung für
erfolgreiches Themenscouting. Das gilt nicht nur dann, wenn Neuigkeiten und Berichtenswertes eher selten
vorkommen, sondern gerade auch bei einer großen Themenvielfalt. Zusammenfassend lassen sich folgende
Aktionspunkte festhalten, die bei der Einbindung von Social Media in die externe Kommunikation beachtet
werden sollten:
- Bedarfsanalyse, Zieldefinition
- Auswahl geeigneter Plattformen
- Erstellen einer Social-Media-/Inhalte-Strategie
- Information der Mitarbeiter über Ziele und daraus resultierende Maßnahmen
- Bereitstellen von Ressourcen
- Erstellen der Social-Media-Guidelines
- Definition von Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zuständigkeiten
- Erweitern der Medienkompetenz der Mitarbeiter (Technik und Inhalte) durch Schulungen,
Einzelcoachings oder Workshops
- Festlegen von Workflows
- Themenscouting, Aufbereiten von Themen in den gefragten Formaten (Posting, Tweet usw.)
- Aufbau von Communities
- Monitoring und Benchmarking der Social-Media-Aktivitäten
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Fallbeispiel: Content is king – kein Erfolg ohne Inhalte
Ein Fertighausanbieter beschließt, seine erfolgreich laufende PR-Arbeit in klassischen Medien
zugunsten des Einsatzes von Social-Media-Tools für die externe Kommunikation aufzugeben. Dafür
sprechen aus Sicht der Unternehmensleitung vor allem Kostengründe; die Plattformen stehen
kostenfrei zur Verfügung, die Kontaktpflege zu Redaktionen durch die Agentur ebenso wie
aufwändige Recherchearbeiten für redaktionelle Beiträge können entfallen, weil man auf dem neuen
Weg den Kontakt zur Zielgruppe selbst herstellen kann.
Die Aufgabe soll der Marketingleiter übernehmen, der sich vor allem dadurch qualifiziert, dass er
privat bereits twittert. Unterstützt werden soll er künftig mehr von den Mitarbeitern im Vertrieb, weil
diese nah an der Zielgruppe sind.
Die Agentur erstellt ein Social-Media-Konzept, das ausdrücklich auch eine Inhalte-Strategie
umfasst. Der Vorschlag umfasst die Idee, einen Newsroom oder eine andere geeignete Plattform
als Ausgangsbasis für die Social-Aktivitäten aufzubauen. Auch Themenpläne für Postings sind
ausdrücklicher Bestandteil des Konzepts. Die PR-Agentur erstellt darüber hinaus ein Pflichtenheft
für eine eigene Web-2.0-Plattform; auch ein Entwurf für Social Media Guidelines wird vorgelegt.
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9. Der Marketingleiter twittert mit einer hohen Frequenz insbesondere Termine und Links auf die
unternehmenseigene Website. Die Gruppe bei wer-kennt-wen wächst, weil das komplette
Vertriebsteam nebst Lebensgefährten Mitglied werden. Die Xing-Gruppe stagniert bei 13
Mitgliedern, weil keine Artikel geschrieben oder Diskussionen initiiert wurden. Die Guidelines
werden weitestgehend ignoriert, was aufmerksamen Netzakteuren auch sofort auffällt. Da die
Pressearbeit wunschgemäß eingestellt wurde, ist auch eine strategische Themenplanung
vermeintlich unnötig geworden. Das Unternehmen findet in klassischen Printmedien praktisch nicht
mehr statt, der Kommunikation über Social-Media geht die Luft aus: Es mangelt an
berichtenswerten Themen und ihrer professionellen Aufbereitung für das soziale Web.
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5.1. Exkurs: Zehn Fehleinschätzungen zum Thema Content
1. Eine strategische Themenplanung brauchen wir nicht.
2. Der Dialog mit der gewünschten Zielgruppe ergibt sich von selbst.
3. Wir haben ausreichend Textmaterial aus Pressearbeit und Broschüren, die können wir 1:1 für Social
Media nutzen.
4. Weil wir die Redaktionen der Print-Medien nicht mehr überzeugen müssen, dass unsere Meldung
veröffentlichungswürdig ist, dürfen die Inhalte auch werblich ausfallen.
5. Was wir zu sagen haben ist auch das, was die Community erfahren will.
6. Wir haben die Themenhoheit.
7. Die Community kommt zu uns.
8. Unseren Content verteilen wir auf möglichst vielen Plattformen.
9. Wir posten mehrmals täglich. Oder: Ein Posting im Monat genügt.
10. Wir brauchen keinen eigenen Content – wir retweeten und posten Fremdinhalte.
6. Fazit
Sowohl in der internen als auch in der externen Kommunikation sind Social-Media-Werkzeuge eine unerlässliche
Ergänzung im Kommunikationsmix. Der erfolgreiche Einsatz hängt zum Einen davon ab, dass sie von den
Mitarbeitern akzeptiert und verstanden werden; Nutzen und Umgang zu erläutern, stehen also am Anfang des
Prozesses.
Zum anderen hängt der Erfolg der Web 2.0-Instrumente daran, ob die für die jeweilige Zielgruppe relevanten
Inhalte transportiert werden können. Die Qualität der Inhalte als Erfolgsfaktor gilt dabei unabhängig davon, ob
über Social Media interne oder externe Adressaten angesprochen werden.
Die Erfahrung zeigt, dass selbst Mitarbeitern, die sich privat längst in sozialen Netzen tummeln, grundlegendes
Wissen über die einzelnen Kommunikationskanäle fehlt, ganz zu schweigen von Informationen zu Datenschutz
Urheberrecht usw. Es empfiehlt sich, in Workshops/Schulungen die Medienkompetenz der Mitarbeiter
auszubauen, und unter anderen folgende Fragen zu beantworten: Wie funktionieren Blog, Wiki, Facebook,
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10. Twitter und Co.? Wo liegt der Nutzen ihres Einsatzes für unser Unternehmen? Welche Chancen und Risiken sind
hier verborgen? Wie verhält man sich „richtig“ im Netz?
Die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, ist der Kern jedes Change-Prozesses. Die Mitarbeiter bereits in die
Planungen einzubeziehen, hat sich als hilfreich herausgestellt. Nicht nur, dass sie ihre eigenen Erfahrungen
einbringen können; es lassen sich auch Meinungsverschiedenheiten über den Nutzen („Was bringt uns das?“)
und Zweifel über die Umsetzbarkeit („Wie sollen wir das auch noch schaffen?“) bereits zu einem frühen Zeitpunkt
ausräumen. Ängste vor der Macht der Community oder Skepsis den neuen Werkzeugen gegenüber, müssen in
diesem Moderationsprozess ebenso ein Thema sein, wie die Fragen nach Zuständigkeit, Kompetenz und
Verantwortung.
Der Prophet im eigenen Land hat es bekanntermaßen schwer. Sich externe Experten an Bord zu holen, hat sich
deswegen bewährt – sie bringen außerdem eine nützliche Außenperspektive auf das Unternehmen mit und
können als neutrale Moderatoren dienen. Das gilt im zweiten Schritt (vor allem bei der externen Kommunikation)
auch beim Ausbau der Themen- und Dialogkompetenz, wo in gemeinsamen Workshops Themenfindung und
-aufbereitung für die unterschiedlichen Medien sowie die Dos and Don’ts beim Ausbau der Media Relations die
Schwerpunkte bilden sollten.
Spätestens bei der Ressourcenplanung sollte man über die Unterstützung externer Experten nachdenken und
darüber entscheiden, welche Aufgaben ggf. outgesourct werden können. So hat es sich in der Praxis zum
Beispiel bewährt, Social Media Guidelines gemeinsam mit Social-Media-Profis zu entwickeln, und sie nicht etwa
von der Rechtsabteilung des Unternehmens allein erstellen zu lassen, die naturgemäß andere Schwerpunkte
setzt.
Gerade für die Anfangsphase kann eine Unterstützung durch einen externen Dienstleister nützlich sein. Die
ersten Wochen sind mit entscheidend, ob sich die neuen Kommunikationskanäle bewähren und ob die
Community-Bildung funktioniert. Eine Agentur ist hier eine nützliche Kapazitätsverstärkung beim
Themenscouting, als Content-Lieferant und als Unterstützung für die Media-Relations.
Redaktionspläne, ausgerichtet am strategischen Kommunikationsziel, geben einen festen Rahmen für die
Aktivitäten im Netz. Weniger noch als in der klassischen Kommunikation, sind sie allerdings unverrückbare
Fahrpläne, sondern müssen immer wieder aktualisiert und den tatsächlichen Ereignissen angepasst werden. Weil
Social Media jedoch vor allem vom offenen Dialog und kurzen Reaktionszeiten leben, muss neben der
theoretischen Themenplanung auch feststehen, wer wann und wie agiert und reagiert. Das gilt für den „normalen“
Kommunikationsalltag, ganz besonders jedoch für Krisenfälle oder andere außergewöhnliche Ereignisse.
Ob der kulturelle Wandel gelingt, ist weniger eine Sache des Beschlusses als vielmehr der gelebten Realität.
Erfahrungsgemäß müssen hier die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran gehen und es muss sich im Alltag
beweisen, dass Veränderungen wirken. Das beginnt beispielsweise mit der konsequenten Nutzung neuer
Kommunikationskanäle durch die Geschäftsführung, die sich außerdem an ihre eigenen Ansagen im Hinblick auf
das Nutzungsverhalten halten sollte und sich daran messen lassen muss. Ob Dialogbereitschaft, offener Diskurs
und Kritikfähigkeit eine Chance haben, ob der Wunsch nach Partizipation mehr ist als ein Lippenbekenntnis –
kurz: ob eine offene Kommunikationskultur wirklich eine Chance hat, wird im Umgang mit Social Media sehr
schnell sichtbar.
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11. Literatur
Cleffmann, Lutz; Feuerabend, Anja; Howland, Fred; Kollmann, Christian (Hrsg.): Ecco Social Media Report. Die
Integration von Social Media in der Kommunikation. London (2. Auflage), 2010
Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.): Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0. Berlin, 2008
Hilker, Claudia: Social Media für Unternehmer. Wie man Xing, Twitter, YouTube und Co. erfolgreich im Business
einsetzt. Wien, 2010
Mathauer, Veit: Unternehmer und Geschäftsführer aufgepasst: Geld sparen – Social Media ersetzen Euch die
PR-Agentur! Blogposting vom 9. August 2010. http://blog.sympra.de/
Pleil, Thomas und studentisches Team: Mehr Wert schaffen. Social Media in der B2B-Kommunikation.
Darmstadt, 2010
Pleil, Thomas; Bastian, Matthias: Mehrwert schaffen. Der Nutzen sozialer Medien für B2B-Unternehmen.
In: Pressesprecher Heft 5 (September 2010); Seiten 42-44.
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