Gestão da produção e materiais

2014
PROF. MATEUS OLIVEIRA
15/03/2014
GESTÃO DA PRODUÇÃO E
MATERIAIS

Sumário
I. Objetivos da Administração de Materiais ........................................................ 1
II. Introdução a Administração de Materiais ....................................................... 3
1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais..................................... 6
1.1.1. Funções da Administração de Materiais............................................... 6
1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais.............................................. 6
1.2. Administração de Compras ......................................................................... 8
1.2.1. Gestão de Compras.............................................................................. 8
1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações................................................ 9
1.2.3. Função Compras nas Organizações..................................................... 9
1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa................................................ 10
1.2.6. Objetivos da Área de Compras........................................................... 11
1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras .................................. 11
1.2.8.1. Vantagens da Centralização ........................................................ 12
1.2.8.2. Vantagens da Descentralização................................................... 12
1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras............................................. 12
1.2.9.1. Processo Compras....................................................................... 12
1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores:.......................................................... 12
1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor ............................................... 12
1.2.9.3. Diligenciamento............................................................................ 13
1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras................................................... 13
1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas......................... 13
1.2.9.6. Frete............................................................................................. 14
1.3. Fornecedores ............................................................................................ 14
1.3.1 Fontes de Fornecimento...................................................................... 14
1.3.2. Classificação dos Fornecedores......................................................... 14
1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores............................................. 15
1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores....................................... 15
1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores ......................................... 16
1.3.5.1. Forma de desenvolvimento:............................................................. 16
1.3.6. Processo de Compras ........................................................................ 16
1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição) ............................................... 16
1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços) ................................... 17
1.4. Compra na Qualidade Certa...................................................................... 17
1.4.1. Composição do Produto ..................................................................... 18
1.4.2. Qualidade Adequada .......................................................................... 18
1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada .............................................. 18
1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor ...................................... 19
1.4.5. Compras Eletrônicas........................................................................... 19

1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI).................................................. 19
1.6. Ética em Compras..................................................................................... 20
1.6.1. Em que se baseia a Ética? ................................................................. 20
1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras........... 20
1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética.......................................... 21
1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras Comprar X Alugar
......................................................................................................................... 21
2. Gestão de Estoques..................................................................................... 23
2.1. Objetivos de Aprendizagem ...................................................................... 23
2.2. Conceitos .................................................................................................. 23
2.3. Funções do estoque.................................................................................. 23
2.4. Classificação de Estoques ........................................................................ 24
2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo........ 24
2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle.......................... 24
2.5. Controle de Estoques................................................................................ 25
2.5.1. Funções do Controle de Estoque ....................................................... 26
2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques............................... 26
2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II ..................... 26
2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS .................................... 27
2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID......................................... 28
3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e Operações - APO. 31
3.1. Sistemas de Produção .............................................................................. 32
3.1.1. Tipos de Sistema de Produção........................................................... 33
3.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção........................... 35
3.2.1. O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura......... 36
3.2.2 Fatores, Técnicas e Abordagens. ........................................................ 37
3.2.3. A Programação Chão de Fábrica e o Controle da Produção.............. 38
3.3. Analise dos Processos de Produção......................................................... 39
3.3.1. O processo de produção ou transformação........................................ 39
3.3.2. Controle do Processo Produtivo ......................................................... 42
3.3.3. Cálculos da Produtividade .................................................................. 42
3.3.3.1. Capacidade de Produção............................................................. 42
3.3.3.2. Conceito da Capacidade de Produção......................................... 42
3.3.3.3. TIPOS DE CAPACIDADES.......................................................... 44
3.3.3.4. Capacidade Instalada................................................................... 44
3.3.3.5. Capacidade Disponível ou de Projeto .......................................... 45
3.3.3.6. Capacidade Efetiva ou Carga....................................................... 46
3.3.3.7. Capacidade Realizada ................................................................. 47
3.4. Calculo da Mão de Obra............................................................................ 48

3.3.4. Calendários de Produção ................................................................... 50
3.4. Manutenção das Máquinas e dos Equipamentos...................................... 52
3.4.1 Tipos de Manutenção Industrial........................................................... 53
3.4.1.1. Manutenção Preventiva................................................................ 53
3.4.1.2. Manutenção Corretiva.................................................................. 53
4.0. Introdução a Qualidade na Industria ......................................................... 55
4.1. Gestão da Qualidade ................................................................................ 56
4.2. Programas e Ferramentas da Qualidade .................................................. 57
4.3. Aplicações dos Programas e Métodos da Qualidade na Produção........... 61
4.3.1. MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas............... 61
4.3.1.1. Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP........... 61
4.4. Estudo de Caso ..................................................................................... 71
5. Referências Bibliográficas............................................................................ 74
III. Dicionário de Administração........................................................................ 76

I. Objetivos da Administração de Materiais
Este capítulo tem por objetivo analisar a importância da administração de
materiais dentro da organização de um negócio empresarial. Os recursos envolvidos na
administração de uma empresa são todos, na mesma medida, essenciais para o sucesso
do empreendimento. Neste sentido, buscamos enfatizar que a área de materiais não pode
sujeitar-se a nenhuma outra. Em realidade, talvez à área de materiais deva ser dedicada
uma atenção ainda maior do que a que costumeiramente se costuma dedicar, visto que
ela pode atuar como balizadora dos conflitos que acabam passando pelos seus domínios,
agindo inclusive com alto poder de interferência nas demais áreas de uma empresa.
Deste modo, vamos expor também quais são as atividades que fazem parte das
atribuições da gerência de materiais, destacando a segregação de algumas delas em
razão do surgimento da logística empresarial. E ainda um breve histórico da
administração de materiais, que se confunde um pouco e/ou acaba desencadeando o
aparecimento da logística empresarial e mais recente ainda a gestão da cadeia de
suprimentos (Supply Chain Management).
As Empresas e seus Recursos
Sabemos que a administração de uma empresa conta com uma infinidade de
áreas que trabalham com um mesmo propósito: o sucesso do empreendimento. Logo,
todos os recursos envolvidos nos trabalhos de uma empresa, mesmo que separados por
suas peculiaridades funcionais ou dentro de um organograma, são importantes para que
tal objetivo seja alcançado.
Dentro de uma empresa podemos, basicamente, separar os recursos necessários
para a manutenção de suas atividades em três grandes grupos, como a seguir:
Figura 1: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa
Fonte: O autor
Portanto, não podemos relegar a segundo plano nenhuma atividade desenvolvida
dentro dos limites de uma empresa, pois todas são importantes para que as necessidades
da administração sejam satisfeitas e a continuidade de um negócio seja possível.
Pelo exposto, podemos concluir também que a estrutura básica de uma empresa,
notadamente daquelas do segmento industrial, que possuem ainda em separado uma
área exclusiva para a produção de bens para venda, poder-se-ia ser esquematizada
conforme mostra a figura 2.

Figura 2: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa
Fonte: O autor
Obviamente que poderemos encontrar diferentes estruturas organizacionais nas
empresas, obedecidas às devidas peculiaridades de cada uma. Em algumas, por
exemplo, com estrutura mais enxuta, é possível encontrar a área de materiais
subordinada à diretoria industrial. Mas julgamos que o organograma sugerido acima
seja o ideal, ainda mais se considerarmos empresas de maior porte.
Os recursos materiais constituem uma parte importante nesse processo de gestão
e a área de materiais se encarrega de setores extremamente importantes dentro de uma
organização, como compras, planejamento e controle da produção, estoques,
almoxarifado, distribuição que pertencem e estão subordinados a essa supervisão.
Mais recentemente, com o aperfeiçoamento das atividades empresariais, a
Administração da área de Materiais foi evoluindo e ganhando novos modelos como
podemos ver no quadro 1.
Quadro 1 – Evolução do Conceito de Administração de Materiais. Fonte: Adaptado de
Wood (1998)
A Logística Empresarial ou mais recentemente Gestão da Cadeia de
Suprimentos, trata de forma muito mais abrangente de toda a cadeia de valor de uma
empresa, desde o Fornecedor de Suprimento até a Distribuição dos produtos aos
clientes, passando pela armazenagem e movimentação interna de materiais na empresa.
PRESIDENTE
DIRETOR DE
MATERIAIS
GERENTE DE
SUPRIMENTOS
GERENTE DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
PRDUÇÃO
GERENTE DE
ARMAZENAGEM E
ESTOQUES
GERENTE DE
DISTRIBUIÇÃO E
TRAFEGO
GERENTE DE
PATRIMÔNIO
DIRETOR
INDUSTRIAL
DIRETOR
FINANCEIRO
DIRETOR DE
MARKETING
DIRETOR DE
RECURSOS
HUMANOS

Figura 3 – A cadeia de Suprimentos. Fonte: Desconhecida
Temos por objetivo aqui focar a área de Materiais, principalmente no que tange
ao controle dos estoques, esses recursos materiais que suprem as necessidades da
organização e que faz parte da estrutura principal na administração de uma empresa.
Devemos lembrar que tradicionalmente a área de materiais acaba englobando os
recursos ditos patrimoniais de uma empresa, como por exemplo, máquinas e
equipamentos, veículos, prédios e instalações, que são utilizados na manutenção das
atividades da empresa. A administração dos recursos patrimoniais não será abordada
neste capítulo, ficando este assunto para ser tratado em outra oportunidade.
II. Introdução a Administração de Materiais
Como dito anteriormente não há como uma empresa funcionar sem a existência
de recursos, seja eles financeiros humanos ou materiais. Esta disciplina irá focar a sua
atenção sobre estes últimos, sejam eles no que diz respeito aos insumos ou aos bens
patrimoniais indispensáveis no processo de fabricação.
Com a crescente concorrência existente por uma participação no mercado
consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos,
encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas
de obter uma vantagem, se não competitiva, mas pelo menos comparativa é através de
uma boa gestão dos recursos materiais e patrimoniais.
Com os custos crescentes é importante gerir bem seus estoques e seu patrimônio
produtivo de forma a utilizá-los com a máxima eficiência e eficácia. É sobre isso
que estaremos falando a partir de agora.

1.0. Evolução e Conceitos da Administração de Materiais
a) Evolução: Segundo Fernandes (1987), desde a origem dos tempos a atividade de
material, já acontecia mesmo que de uma forma muito incipiente, pode-se citar a
forma como realizavam trocas de caças e de utensílios e, continuando essa viagem
no tempo passou- se também pelas trocas mercantis, até atingir os tempos modernos
com a chegada da Revolução Industrial. Pode-se dizer que essa inevitável vontade
do homem de produzir, estocar e trocar objetos e mercadorias existe tanto quanto a
sua própria existência.
No período da Idade Média, o consumo existente era em volume pequeno, por
isso, não justificava o incentivo a produção e armazenagem de sobeja. Tudo que se
produzia era somente para satisfazer às necessidades mais imediatas das pessoas.
Ainda, Fernandes (1987), se observada à história mais recente, os períodos da fase
inicial da produção e a troca de material passaram a ter grande valor para o
desenvolvimento dos povos, como fator de fornecimento. Nesses períodos tiveram o
início e o desenvolvimento das primeiras ações de comércio, envolvendo compras,
vendas, atendendo as necessidades da economia mercantilista.
Segundo Chiavenato (2003), com a Revolução Industrial, em meados do século
XVIII e se estendendo até o século XIX, provocou uma maior concorrência de
mercado e melhorou as operações de comercialização dos produtos, dando mais
importância aos setores de compras e estoques. O referido período foi marcado por
modificações profundas nos processos do sistema de fabricação e estocagem em
grande escala. O trabalho, que antes era completamente artesanal foi em parte
substituído pelas máquinas, conseguindo elevar a produção para um estágio
tecnologicamente mais avançado e a administração passou a ver os estoques sob
outro prisma. Alguns fatores contribuíram para impulsionar à Administração de
Materiais, dentre eles a evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores,
o mercado concorrente e novas tecnologias, com isso, passou a ser vista como uma
arte e uma ciência das mais importantes, para que as organizações pudessem
alcançar seus objetivos.
Segundo Franceschini; Gurgel (2002), com o surgimento da mecanização, da
busca pela produção mais eficiente e a automação, o excedente da linha de produção
se torna cada vez mais uma preocupação, e com isso, a Administração de Materiais,
se torna uma ferramenta fundamental para que exista o equilíbrio dos estoques, para
que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes. Pode-se dizer ainda que a
administração de materiais tem o objetivo de harmonizar os interesses entre as
necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais
das empresas.
Podem ser citados como fatos que marcaram, e que corroboraram para que os
materiais passassem a ser administrados cientificamente, foram as duas grandes
guerras mundiais. Ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento foi
elemento fundamental para o sucesso ou fracasso das tropas.
Segundo Viana (2002), alguns fatos foram determinantes para a confirmação e o
surgimento da obrigação de que os materiais precisassem ser administrados
utilizando conhecimentos específicos da área, podem ser citadas, as experiências

que as forças armadas passaram durante as duas grandes guerras mundiais,
buscaram meios eficazes para o abastecimento, em que, a importância do apoio
logístico de material às unidades de combate mostrou-se vital para o sucesso dos
confrontos armados.
Observou-se que apenas com soldados e estratégias, por mais eficazes que
fossem nenhum exército poderia alcançar resultados sem munições, equipamentos,
sobressalentes, gêneros alimentícios, combustíveis, etc., abastecidos sempre, no
momento adequado e no lugar certo.
b) Conceito: Administração de Recursos Materiais engloba a sequência de operações
que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu
recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.
Figura 4. Ciclo da Administração de Materiais. Fonte: autor
Os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades
devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que prejudiquem a
produção, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente.
O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas
procurem sempre o mínimo possível de materiais capazes de garantir a
continuidade do processo produtivo e vendas.
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de
custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção,
quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar
contido na filosofia da empresa e em sua organização.
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos
acabados, mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo
do produto em uma média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O
CLIENTES
SINAL DE
DEMANDA
IDENTIFICAR
FORNECEDOR
COMPRAR
MATERIAIS
TRANSPORTAR
RECEBIMENTO E
ARMAZENAGEM
MOVIMENTAÇÃO
INTERNA
ARMAZENAGEM
DO PRODUTO
ACABADO
EXPEDIÇÃO
TRASPORTE

investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma
empresa.
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista,
pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um
organismo viável a todos que dela participam.
1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais
1.1.1. Funções da Administração de Materiais
As grandes funções da administração de materiais são:
 Compras: A função de Compras pode ser dividida em compras no mercado
interno e importações. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitações),
tomada de preços, pedido de compra (prazos, condições de pagamento, etc.),
transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja importações, os
compradores deverão ter conhecimento das leis e guias de importação, bem
como dos processos envolvendo órgão do governo federal mediador das
importações.
 Transportes: A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico
de estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o
processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a
contratação de transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas).
 Armazenagem e Conservação: As funções de Armazenagem e Conservação
envolvem todos os processos de recebimento das mercadorias, controle de
qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogação dos itens
conforme codificação do estoque, armazenagem no local físico (localização)
designado para os itens e contabilização dos itens.
 Manipulação e Controle de Estoques: As funções de Manipulação e Controle
dos Estoques envolvem todos os processos de requisição e devolução de itens,
seja para fabricação, consumo ou revenda. Cada um destes processos é
composto por sub-processos legais. Caso a retirada de itens seja para venda e
entrega em um cliente, um processo de emissão de notas fiscais para circulação
de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve ser incluído para esta
função.
1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais
A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo
abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de atender
aos serviços executados pela empresa.

As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para o
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o
produto possa ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital
investido.
Diante do exposto podemos concluir que o objetivo básico de um gerente de
materiais é basicamente econômico, mesmo que a organização não vise ao lucro, mas a
sobrevivência. Devem-se adquirir produtos ao menor preço possível, sempre
considerando os efeitos de suas ações de curto prazo e longo prazo, no restante da
empresa e nos seus objetivos organizacionais.
Segue os principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais:
 Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais
importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se
mantido a mesma qualidade;
 Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
 Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia
das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
 Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são
afetados diretamente por este item;
 Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela
qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único
objetivo da Gerência de Materiais;
 Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa
ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter
maior lucro final. “Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode
alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos
custos”;
 Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo
dos negócios é em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus
fornecedores;
 Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar
a aptidão de seu pessoal;
 Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem
para o papel da Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da
empresa, de forma indireta.
Além destes objetivos principais, a administração de material também possui
centenas de objetivos secundários. Entre os mais comuns, pode-se citar:
 Relações recíprocas favoráveis (em especial com seus fornecedores);
 Materiais e produtos novos que possam agregar valor ao produto da
organização;
 Economia em fabricar ou comprar através da união das equipes de fabricação e
de materiais buscando meios mais eficientes;
 Padronização e simplificação das especificações dos itens;

 Melhoria dos produtos;
 Harmonia interdepartamental e melhor previsão de demanda para melhor ajustar
as compras ao fluxo de estoque.
A importância destes objetivos irá variar de acordo com cada empresa e seus
respectivos ramos de atuação. Após definir a importância relativa dos objetivos dentro
da organização, a administração de material pode confeccionar manuais, com as
políticas e procedimentos que os funcionários deverão seguir em suas atividades,
buscando assim uma uniformidade nos atos de seus funcionários e, consequentemente,
na atuação do setor como um todo. Os manuais ajudam a explicitar relações
interdepartamentais, facilitam a supervisão, melhoram os procedimentos e ajudam no
treinamento dos funcionários.
1.2. Administração de Compras
1.2.1. Gestão de Compras
A fim de apoiar firmemente cada fase do sistema de suprimentos com um
máximo de eficiência de capital investido, a coordenação de suprimentos, produção,
embalagem, transporte, comercialização e finanças, os administradores estão
reconhecendo que a negociação com fornecedores através do setor de compras, vem
sendo o foco para um feedback positivo para diversas áreas vinculadas nas atividades:
administração de materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da
movimentação e a coordenação demanda-suprimentos.
A função de compras é um segmento essencial do departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços,
planejá-las quantitativa e satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas,
verificar se recebeu efetivamente o foi comprado e providenciar o armazenamento.
O setor de Compras, portanto, é uma operação da área de materiais, muito
importante, entre as que compõem o processo de suprimento.
Além do custo do produto, outros fatores, tais como os custos de transporte,
eventuais atrasos, perdas retrabalhos, também deve ser considerados funções das
compras atribuindo no custo do produto.
A importância da função de comprar nas operações sempre foi reconhecida pela
alta administração. Contudo, a maneira como se organiza esta função, a política de
alocação de pessoal e a forma como a mesma é situada na estrutura administrativa da
empresa, algumas vezes denota certa negligência por parte da cúpula administrativa.
De acordo com Leenders e Blenkhorn (1991), tradicionalmente a função de
compras é vista como uma função burocrática em vez de estratégica e é assim que são
escolhidos seus funcionários. As próprias pessoas que ocupam funções no setor de
suprimentos, muitas vezes, não estão a par da contribuição em potencial que poderiam
dar.
Os pontos principais da Administração de materiais (estoque, planejamento,
cadastro, transporte, armazenagem, etc.), a importância da função Compras e suas
particularidades como a negociação e a qualificação dos compradores e termina com um
roteiro prático e objetivo sobre os trâmites que envolvem o setor de suprimentos.

1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações
Durante as últimas duas décadas, a função Compras tem sido vista de forma
diferente nas empresas. Segundo Humphreys (2001), a função tem deixado de ser
considerada uma atividade meramente tática e operacional, para ser vista como uma
fonte de grande contribuição estratégica para a empresa.
A mudança do papel de Compras tem ocorrido em resposta a uma série de
exigências do mercado. A ênfase na redução de custo e no aumento da qualidade
representa algumas destas exigências. Graças às pressões competitivas, as empresas
vêm aumentando a proporção de componentes e peças adquiridas de fornecedores e,
consequentemente, segundo Mendez e Pearson (1994), Compras tem exercido maior
influência sobre o custo e a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
Em razão da necessidade de reduzir o tempo de ciclo de novos produtos, tem
crescido a participação de Compras em projetos de desenvolvimento de novos produtos.
No intuito de desenvolver produtos de melhor qualidade, com menores custos
totais e em menor tempo, a função Compras tem desempenhado importante papel em
equipes, formadas também por membros de outras áreas, nas quais a expertise de
Compras contribui para o alcance dos objetivos do processo, conforme Mendez e
Pearson (1994). Outra razão para a mudança é a introdução de novas filosofias
gerenciais, que enfatizam o relacionamento mais próximo com fornecedores e com as
demais áreas da empresa. O sucesso de práticas just-in-time, por exemplo, é resultado,
principalmente, do relacionamento entre a empresa e seus fornecedores.
Esta perspectiva é corroborada por Cavinato (1991), para quem as mudanças
realizadas pelas empresas em resposta às novas exigências mercadológicas têm
provocado alterações nos papéis de Compras. Para as empresas, as tradicionais decisões
de Compras referentes à qual fornecedor selecionar e a que preço comprar,
praticamente eram as questões a serem tratadas antigamente, têm sido expandidas para
outras questões de maior complexidade e importância. Conforme Cavinato (1991),
como exemplos, tem-se a integração de Compras com outros departamentos da empresa
e o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores, cujos
resultados podem gerar grandes vantagens competitivas para a empresa. O
estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores permite melhorias no serviço
prestado por eles, maior qualidade dos produtos e Redução de Custos, proporcionando
uma elevação da competitividade da empresa.
Segundo Ellram (1991), as alianças com fornecedores permitem às empresas
aproveitarem seus ativos de forma mais eficiente e responderem às exigências do
mercado com maior rapidez.
1.2.3. Função Compras nas Organizações
“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez
menos um jogo de sorte”. Henry Ford

A função compras é um segmento essencial da administração de material, que
tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las
quantitativamente, satisfazê-las no momento certo, na qualidade correta e providenciar
seu armazenamento.
Comprar é, portanto, uma operação de administração de materiais, mas essencial
entre os que compõem o processo de suprimento de uma empresa.
Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo
produtivo, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza de que o
suprimento será contínuo, para satisfazer as necessidades e os programas de produção.
1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa

1.2.6. Objetivos da Área de Compras
Podemos definir que os objetivos básicos da área de compras são:
 Comprar materiais e insumos obedecendo aos padrões de qualidade requerida.
 Procurar colocar os materiais a disposição do usuário na quantidade solicitada.
 Procurar dentro de uma negociação justa e honrada os melhores preços para a
empresa.
 Coordenar para que os materiais estejam a disposição do usuário no prazo
(momento) correto.
Mudança de Foco
1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras

A área de compras de uma empresa poderá ter suas atividades centralizadas (em
um único local) ou descentralizadas.
1.2.8.1. Vantagens da Centralização
 Permite melhor negociação em função do volume de compras.
 Possibilidade de uma maior especialização por parte do pessoal de compras.
 Adoção de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles.
1.2.8.2. Vantagens da Descentralização
 Maior agilidade na obtenção dos materiais.
 Proximidade com o centro de decisão local.
 Maior divisão de responsabilidade.
1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras
1.2.9.1. Processo Compras
1. Contatos com fornecedores;
2. Solicitação de propostas de fornecedores;
3. Análise das propostas;
4. Consultas aos usuários (problemas no processo compras);
5. Negociação;
6. Documento contratual (emissão).
1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores:
1. Pesquisa de fornecedores;
2. Avaliação dos fornecedores;
3. Indicação de fornecedores habilitados para o processo compras;
4. Desempenho dos fornecedores;
5. Acompanhamento dos preços.
1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor
 Entrega pontualmente;
 Fornece qualidade consistente;
 Oferece bom preço;
 Tem antecedentes estáveis;
 Fornece bom serviço;
 É receptivo às necessidades do Cliente;
 Cumpre o prometido;
 Dá apoio técnico;
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.

1.2.9.3. Diligenciamento
 Acompanhamento de fornecimento
 Cancelamento de pedidos
1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras
A estruturação de compras pode ser:
a) Por função:
b) Por produto:
c) Por força de trabalho:
1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas
Praticamente, todas as áreas funcionais dentro de uma empresa geram
informações para o sistema de compras ou requerem informações do mesmo. Vejamos
os mais importantes:
a) Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e especificações
preliminares as verdadeiras exigências do produto.
b) Produção - os materiais são uma entrada deste sistema. Sem ele não há produto
final.
Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da área de compras e
indicar os que forem satisfatórios.
 Finanças / Orçamento:
1. Com base nos orçamentos financeiros, avaliar os compromissos a serem
efetuados pela área de compras;
2. Pagamento das despesas de aquisição.
 Relacionamento com Vendas: Informações com as quotas de vendas e quanto
às expectativas das mesmas que servem como índice das prováveis necessidades
de materiais.
 Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos.
 Sistema de Classificação de Material - definir as características dos materiais
necessários de forma que os compradores obtenham o material adequado. A
descrição deve ser padronizada.
 Planejamento e Controle de Estoque:
1. Com base em informações de provável demanda;
2. Desenvolver programas de necessidades quantitativas de materiais,
informando a área de compras.
 Auxilia na negociação com fornecedores no tocante a quantidade e prazos.
 Controle de Qualidade:
1. Verificar se os materiais recebidos correspondem aos comprados;
2. Informar ao órgão de compras e estoque fornecedor quais os métodos de
testes que serão aplicados e qual serão os critérios para sua aceitabilidade;
3. Auxiliar nas avaliações industriais dos fornecedores e ao Diligenciamento.
 Armazenagem:

1. Informação de recebimento dos materiais comprados;
2. Dados sobre embalagem de material.
 Transporte - envolve a seleção de transportadoras.
1.2.9.6. Frete
CIF - Frete incluso no preço - Cost of Insurance and Freight
FOB - frete não incluso no preço - Free on Board
1.3. Fornecedores
Podemos dizer que fornecedores são todas as empresas interessadas em suprir as
necessidades de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra. A
eficiência da área de compras está ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento
entre comprador e fornecedor, que deve ser o mais adequado e conveniente.
1.3.1 Fontes de Fornecimento
Atualmente, as empresas necessitam cada vez mais de desenvolver produtos com
qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja possível, são necessários
bons fornecedores com capacidade de garantirem materiais de qualidade, bons prazos de
entrega e preços acessíveis. Para o discernimento da melhor opção a tomar, os
departamentos de compras analisam os fornecedores utilizando critérios de baixo custo
e qualidade. O fornecimento à empresa pode ser caracterizado segundo três fontes:
a) Fonte única: O Fornecimento segundo fonte única requer exclusividade, devido
à tipologia do produto ou a especificações por parte do fornecedor.
b) Fonte múltipla: Tal como o nome indica, são utilizados mais do que um
fornecedor, o que dá azo a uma maior concorrência entre si, desencadeando
melhores preços e serviços para as empresas.
c) Fonte simples: Este tipo de fornecimento requer planeamento por parte das
empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vários, com o
intuito de um fornecimento por longo prazo.
1.3.2. Classificação dos Fornecedores
a) Fornecedor Monopolista: são os fornecedores de produtos exclusivos.
 Normalmente, o volume de compras é que determina o grau de
atendimento e relacionamento;
 Atenção pequena do vendedor para seus clientes;
 O fornecedor é consciente do seu monopólio;
 O comprador é que mantém o interesse em aquisição.

b) Fornecedores Habituais: são os fornecedores tradicionais, que sempre são
consultados numa compra.
 Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais;
 Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas.
c) Fornecedores Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços,
mão-de-obra ou fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou
processos específicos, não encontrados nos fornecedores habituais.
Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mínimo três (3)
fornecedores habilitados. Vantagens:
 Maior liberdade de negociação (redução preço - compra);
 Maior segurança no ciclo de reposição dos materiais.
1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores
É a fase de análise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial)
passando de fontes possíveis para fontes habilitadas ou qualificadas.
Afirma-se em geral que a avaliação adequada de uma fonte de fornecimento
resolve praticamente todas as considerações relativas à compra.
Compreende:
a) Capacidade administrativa
 Direção administrativa da empresa
 Conceituação no mercado
 Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa compradora
 Respeito a Sustentabilidade
b) Capacidade técnica
 Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa
 Capacidade de produção
 Recursos técnicos disponíveis e utilizados
 Disponibilidade de operadores, máquinas e ferramentas adequadas às exigências
técnicas.
c) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balanço)
 Índice de liquidez - relação entre o ativo e o passivo
 Índice de endividamento - relação entre dívidas assumidas e o capital de giro
líquido
 Índice de lucratividade - pode ser medido em função das vendas ou em função
do patrimônio líquido
 Índice de rotação de estoques (IRE) - relação entre o consumo e o estoque médio
1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores
Constitui-se na avaliação da empresa através da observação do seu
comportamento em licitações e fornecimentos.
O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos:
a) Desempenho de licitação: é o registro da participação do fornecedor em
licitações, expresso através de número de licitações não respondidas, número de
itens adjudicados (colocados) e o número de itens com preços elevados.

b) Desempenho do fornecimento: é o registro do desempenho do fornecedor em
função dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados), levando-se em
conta os seguintes fatores:
 Atrasos nas entregas dos materiais em relação ao contrato
 Índice de recusa de materiais em inspeções qualitativas
 Quantidades inferiores às contratadas
1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores
A área de compras tem a missão de encontrar fornecedor para todas as
necessidades e sempre que possível mais de um.
 Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores;
 Itens com fornecedor monopolista;
 Itens importados, sem similar nacional.
1.3.5.1. Forma de desenvolvimento:
 Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor desempenho.
 Necessidade de:
 Fornecimento de dados (desenhos, especificações, desempenho esperado, etc).
 Adoção de encomendas experimentais.
 Acompanhamento na fabricação.
 Garantia de aquisição por determinado período.
 Ajuda financeira.
1.3.6. Processo de Compras
O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitação de compras
(requisição) de material e/ou serviço até o momento da efetiva entrega ou execução dos
mesmos.
Os Principais eventos de Compras são:
 Solicitação de Compras
 Consulta a Fornecedores
 Análise das Propostas
 Emissão de Documento Contratual
 Diligenciamento
 Recebimento
 Efetivo dos Materiais
1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição)
A solicitação de compras de material e/ou serviço, normalmente é um
documento que dá autorização para o comprador executar uma aquisição.
É um documento que deve informar:
 Descrição do material;
 Quantidade do material;

 Prazo de entrega;
 Indicação de fornecedores (casos especiais);
 Local de entrega.
Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar:
 Preenchimento correto de todas as informações;
 Disponibilidade financeira;
 Competência de aprovação.
1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços)
a) Indicação dos fornecedores para participar
 Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados.
b) Consulta a fornecedores
Com resposta verbal
 Verbal: Com resposta verbal
Com resposta por escrito
 Escrito: com formulário padronizado
E-mail, telegrama, fax.
O formulário padronizado deve conter:
o Descrição / Especificação;
o Quantidade;
o Prazo de entregas;
o Local de entrega;
o Data e hora de abertura das propostas.
O formulário padronizado deve solicitar informações de:
 Quantidade;
 Prazo de entrega;
 Local de entrega;
 Preço (firme, reajustável, fórmula reajuste);
 Condições de pagamento;
 Validade da proposta;
 CIF / FOB;
 Impostos.
1.4. Compra na Qualidade Certa
Os principais fatores participantes nas decisões relativas a compras são:
Qualidade, quantidade, prazo e preço.
Normalmente, a qualidade é considerada de importância primordial e então, é
um ponto lógico de partida na consideração do processo compra.
A qualidade não é medida pelo preço.

1.4.1. Composição do Produto
Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e
componentes que entram na manufatura de um produto são:
a) Propriedades físicas, químicas e dielétricas.
b) Viabilidade - Aplicação prática.
c) Uniformização de análise e dimensão - Resultados uniformes em
processamento padronizado.
d) Características especiais - Aparência e acabamento.
1.4.2. Qualidade Adequada
No tocante a qualidade adequada, devemos observar que:
a) A qualidade adequada não significa, necessariamente, a melhor qualidade
disponível, por mais desejável que esta possa ser.
b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim.
Isso envolve tanto análise econômica como física.
c) A especificação do material ou produto deve definir a qualidade máxima e
mínima aceitável que servirá de balizamento ao comprador.
d) O comprador deve levar em consideração que, normalmente, a qualidade além
da adequada gera desperdícios e que a qualidade aquém da adequada pode levar
a rejeições / prejuízos.
e) Na definição de qualidade adequada considerar também o custo de Aplicação
/ Utilização do material.
1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada
Deve ser especificada para todas as mercadorias e produtos que serão
comprados, e deve ser expressa de tal forma que:
a) A área de compras saiba exatamente o que está sendo desejado.
b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrição
adequada do que se deseja.
c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigências padrões, quanto à
qualidade do material.
d) Meios padrões apropriados de inspeção e testes possam ser aplicados. Para
que se verifique que os artigos entregues satisfazem os padrões de qualidades
especificados.
e) Os artigos entregues de acordo com as especificações de qualidade sejam
aceitáveis para a empresa compradora.

1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor
1.4.5. Compras Eletrônicas
1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI)
O EDI é a troca automatizada, computador-a-computador, de informações de
negócios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um
padrão reconhecido internacionalmente. O EDI é uma das principias técnicas que
viabiliza as transações eletrônicas entre as empresas.
Para sobreviver no mundo dos negócios eletrônicos, necessitamos desenvolver
competências as mais diversas. Uma delas é compreender os novos termos, cifrados na
língua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrônicos, dependendo dos parceiros,
passam a ser denominado por siglas, tais como:
B2B (Business to Business). Trata-se de negócios entre empresas, algo como
interligar sistema de produção de matérias-primas da empresa A com o sistema de
programação de produtos acabados da empresa B, em busca de soluções que minimizem
custos logísticos e de produção;
B2C (Business to Consumer). Abrange negócios entre empresas e
consumidores, por exemplo, uma empresa automobilística disponibiliza suas
informações sobre programação da produção a fim de atender aos desejos e
necessidades do cliente final, ou, ajustá-los a determinada realidade (leia-se preço x
oportunidade), que pode ser negociada. É a customização na compra/fornecimento do
veículo, com redução de custos logísticos intermediários.
C2B (Consumer to Business). É, provavelmente, uma grande mudança na forma
de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inversão da tradicional oferta de preço
feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa de negociar, barganhar.
Os negócios via Web podem ser alguma coisa como: desejo adquirir o produto ou
serviço S, na quantidade Q e estou disposto a pagar P por item. Já existem sites como
www.priceline.com, que oferecem este tipo de possibilidade.
C2C (Consumer to Consumer) Coloca compradores e vendedores em contato
via Web, com o possível comprador oferecendo lances pela mercadoria disponibilizada.

No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos são: www.leilaoonline.com.br,
www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados Unidos, um dos mais populares é
o www.ebay.com, que possui amplo espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C,
C2C, etc.).
Neste cenário da logística moderna despontam muitas possibilidades e muitos riscos,
principalmente aqueles relacionados à segurança das transações e à garantia da entrega
dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negócios eletrônicos, em nosso País, irá
depender da nossa capacidade em resolver os gargalos logísticos que estão surgindo em
função do volume das demandas e das ofertas que transitam, de forma intensa e
crescente, no mercado eletrônico. Toda a rede logística é impactada por esse processo.
As lojas virtuais, pressionadas pela demanda, vendem o que ainda não compraram e o
que não têm mais em estoque para entregar. À montante da cadeia, o fabricante não
conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que é o verdadeiro dado
que conta.
1.6. Ética em Compras
A palavra ética origina-se do termo grego, "ethos”, que significa costumes e
deve ser entendida com um conjunto de princípios básicos que visam disciplinar e
regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o aspecto amplo da
palavra.
Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e estabelecer
regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas atividades profissionais e em
seu relacionamento com clientes e demais pessoas.
Com a globalização a responsabilidade ética, está cada vez mais sendo discutida
porque a sociedade está exigindo mais transparência e mais respeito.
1.6.1. Em que se baseia a Ética?
A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, consciente
da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento do indivíduo em
diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante.
Mas como administrar decisões e atitudes éticas dentro da organização? De que forma
uniformizar os sentimentos de justiça e de honestidade, nos diversos dilemas morais
vividos por funcionários e empregadores?
1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras
No setor de compras o problema de conduta ética aflora com maior intensidade
devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes
subjetivos de decisão.
Dessa forma, surgiram os códigos de ética. Eles oferecem a orientação
necessária e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um nível digno
de conduta profissional.
O objetivo de um código de ética é estabelecer limites de uma forma mais clara
possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa
forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.

1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética
O código de conduta ética deve ser válido tanto para compras quanto para
vendas.
O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao
pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado.
O que fazer com os “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas,
canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos ao pessoal de compras, do
controle de qualidade e da área técnica?
O manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e de
dados contido nas propostas já entregue a outro fornecedor que ainda está elaborando a
sua.
1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras
Comprar X Alugar
Há certos momentos, na área de compras, em que se torna necessário que seus
profissionais utilizem fundamentos de matemática financeira para decidir qual a melhor
condição de fornecimento entre alternativas disponíveis.
Decisão entre o preço para pagamento imediato ou faturado para pagamento
posterior a entrega;
Seleção da melhor proposta em termos econômicos, com alternativas de preço e
outras condições de fornecimento diferentes entre si;
Avaliação de cláusulas de reajustes para fornecimento a médio e longo prazo.
Os conhecimentos de matemática financeira que um comprador precisa não
envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria básica composta de
juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor futuro.
Exercício sobre Capitalização/Descapitalização
1) Uma máquina que será necessária por três anos pode ser comprada por R$
77.662,00 e vendida no fim do período por R$ 25.000,00. Um equipamento equivalente
pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um retorno anual de 20%
sobre os investimentos. O que será melhor: comprar ou alugar?
2) Uma construtora ganhou uma concorrência onde deverá usar certo
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento esta
analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer das
alternativas é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês. Se ele resolver comprar,
terá que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido (sinal), na entrega do
equipamento, aos 120 dias do sinal e após dois anos de uso (valor residual). Se alugar
será 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias após o recebimento
do equipamento. Após os dois anos o equipamento é devolvido à companhia de leasing
sem custo algum. Qual a melhor escolha?

2. Gestão de Estoques
2.1. Objetivos de Aprendizagem
 Conceituar estoque, identificando suas funções;
 Conhecer as principais classificações de estoque;
 Saber quais as funções do controle de estoque.
2.2. Conceitos
Podemos conceituar estoque como sendo a quantidade de material disponível
para uso e venda, ou seja, é quando esse material está devidamente registrado no
sistema da organização e está à disposição do cliente. Seja ele o interno ou externo.
Outra definição: materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização
posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para
a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado pela impossibilidade
de se prever a demanda com exatidão.
Ou, ainda, de uma maneira mais simples. É a reserva para ser utilizada em tempo
oportuno.
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores
de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material,
numa organização.
2.3. Funções do estoque
As principais funções do estoque são:
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, amortecendo ou neutralizando
os efeitos de:
 Falta ou ruptura de material;
 Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
 Sazonalidade no suprimento;
 Riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
 Através da compra ou produção em lotes econômicos;
 Pela flexibilidade do processo produtivo;
 Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e
venda - no processo de comercialização em empresas comerciais - e entre as etapas de
compra, transformação e venda - no processo de produção em empresas indústrias. Em
qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um
papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como

amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de
comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as
oscilações inesperadas de oferta e procura ao mesmo tempo em que isolam ou
diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.
2.4. Classificação de Estoques
2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo
Estoques de Matérias-Primas (MP): Os estoques de MP constituem os insumos
e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens
iniciais para a produção dos produtos/ serviços da empresa.
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias: Os estoques de materiais
em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de
materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o
processo produtivo da empresa. Não se encontram no almoxarifado por não serem mais
MP iniciais - nem no depósito - por ainda não serem PA. Mais adiante serão
transformadas em PA.
Estoques de Materiais Semiacabados: Os estoques de materiais semiacabados
referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum
estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas
seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento
pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas
mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais
acabados ou em PA.
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes: Os estoques de materiais
acabados - também denominados componentes – referem - se a peças isoladas ou
componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade,
partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA.
Estoques de Produtos Acabados (PA): Os Estoques de PA se referem aos
produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente.
Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como
MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e PA.
2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle
Estoque Consignado: estoques em posse de clientes, distribuidores, agentes, etc,
cuja propriedade continua sendo do fabricante por acordo entre eles;
Estoque de Antecipação: estoque formado para nivelar as flutuações previsíveis
na demanda, entrega ou produção de um item específico;
Estoque de Contingência: estoque mantido para cobrir potenciais situações de
falha extraordinária no sistema;

Estoque de Proteção ou Hedge Inventory: é feito quando excepcionalmente está
previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de
estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves,
problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc;
Estoque de Segurança ou Safety Stock: quantidade mantida em estoque para
suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta
para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou
quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de
controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a
existência efetiva;
Estoque em Trânsito: tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos
de transporte durante sua entrega;
Estoque Inativo: itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos últimos
tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do
estoque;
Estoque Máximo: Refere-se à quantidade determinada previamente para que
ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro;
Estoque Médio: metade do lote médio de compra ou fabricação, adicionado ao
estoque de segurança;
Estoque Mínimo: quantidade determinada previamente para que ocorra o
acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque
de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento";
Estoque Pulmão: quantidade determinada previamente e de forma estratégica,
que ainda não foi processada. Podem ser de matéria-prima ou de produtos
semiacabados;
Estoque Regulador: é normalmente utilizado em empresas com várias
unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis
faltas em outras unidades;
Estoque Sazonal: quantidade determinada previamente para se antecipar a uma
demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou
consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.
Estoque Virtual: quantidade contemplada no sistema por pedido já colocado e
com data de chegada prevista, porem que ainda não se encontra fisicamente no estoque.
2.5. Controle de Estoques
O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que
esta diligência resulte em estoque excessivo às reais necessidades da empresa.
O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as
necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.
Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a constância
da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas
providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do
fluxo de reabastecimento, teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu
estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção, vendas etc.
Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque,
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus
níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.

O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo, o
controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.
2.5.1. Funções do Controle de Estoque
As principais funções do controle de estoque que são:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Número de itens;
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque será necessário para um período
predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques
2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II
O MRP no português Planejamento dos Recursos de Manufatura é definido por
APICS (Association for Operations Management) como um método para o efetivo
planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia industrial.
Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o planejamento
financeiro na moeda do país, tem a capacidade de simulações para responder questões
“o que acontece se...?” e extensão do ciclo fechado do “Planejamento de Necessidades
de Materiais” MRP.
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos
de Fabricação (MRP II) são predecessores do Planejamento de Recursos Empresariais
(ERP), um sistema de integração de informações de negócios. O desenvolvimento
destes métodos e ferramentas de coordenação e integração de fabricação tornou
possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II são ainda
amplamente utilizados, independentemente e como módulos de sistemas ERP mais
completos, mas a visão original de sistemas de informações integradas como nós
conhecemos hoje começou com o desenvolvimento do MRP e MRP II nas empresas
industriais.
A visão do MRP e MRP II foi centralizar e integrar informações de negócio de
uma maneira que facilitasse as decisões dos gerentes de linha de produção e melhorasse
a eficiência da linha de produção como um todo. Nos anos 80 as empresas industriais
desenvolveram sistemas para calcular as necessidades de recursos de um lote de
produção baseado nas previsões de vendas. Para poder calcular as quantidades de
materiais necessárias para fabricar produtos e programar a compra destes materiais de
acordo com os tempos de máquina e trabalho necessários, os gerentes de produção
perceberam que eles necessitariam utilizar computadores e tecnologia de software para

manusear a informação. Originalmente os fabricantes industriais construíram aplicações
específicas que eram executadas em mainframes.
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) foi uma iteração inicial da
visão de sistemas de informações integradas. Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a
determinar a quantidade e momento das compras de materiais. Sistemas de informação
que poderiam auxiliar os gerentes com outras partes do processo de fabricação, MRP II,
vieram em seguida. Enquanto MRP tratavam principalmente com materiais, MRP II
contemplava a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a
relação entre materiais, finanças e recursos humanos.
2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS
Um sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou
Sistema de Gerenciamento de Armazém, é uma parte importante da cadeia de
suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas
inteligentes de Picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço dos armazéns. O sistema também dirige e otimiza a disposição de
"put-away" ou colocação no armazém, baseado em informações de tempo real sobre o
status do uso de prateleiras estantes. (Donath, 2002, p. 134)
Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiência
das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligência para operar o sistema.
Os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID Data Capture, como código
de barras, dispositivos móveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para
monitorar eficientemente o fluxo de produtos (Tompkins et al., 1998, p. 7). Uma vez
que os dados tenham sido coletados, é feita uma sincronização com uma base de dados
centralizada—tanto por processamento batch de todo um lote, como por transmissão em
tempo real através de redes sem fio (Tompkins et al., 1998, p. 17). O banco de dados
pode então ser usado para fornecer relatórios úteis sobre o status das mercadorias no
armazém.

Muitos sistemas WMS tem interface com sistemas do tipo Enterprise Resource
Planning (ERP), Planejamento de Recursos da Empresa (MRP) ou com outros tipos de
softwares de gestão. (Donath, 2002, p. 48). Isto permite uma forma de se receber
automaticamente o inventário, processar pedidos e lidar com devoluções.
Na implementação de um WMS devem ser considerados todos os custos, para
além dos custos do equipamento e programas informáticos (Donath, 2002, p. 272).
2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID
A tecnologia RFID tem sido usada nas cadeias de abastecimento, para
automatizar as partes da cadeia de fornecimento dentro do controle de uma empresa.
Empresas americanas tem sistema de reposição automática de produtos, quando
estes chegam ao nível mínimo de estoque programado. Os produtos que saem do
estoque da empresa são imediatamente informados ao fornecedor que repõem o estoque.
Não há necessidade de burocracias e perda de tempo para reposição de estoques
e nem há o perigo de um esquecimento. A negociação comercial é estabelecida e a
reposição se torna automática.
RFID tem sido usado em plantas de produção já há mais de uma década. É usado
para rastrear peças e trabalhos em processo. Isto reduz o tempo de finalização do
processo e ajuda também a reduzir a quantidade de peças com defeitos. Também é
possível gerir a produção de diferentes versões do mesmo produto.
Não é nenhuma surpresa que o rastreamento de ativos deve ser um dos usos mais
comuns da tecnologia RFID. As empresas podem colocar tags RFID em ativos que
podem ser perdidos ou roubados, ou então, que são subutilizados ou que apenas são
apenas difíceis de localizar no momento em que são necessários.
Empresas que possuem um grande volume de produtos armazenados estão
utilizando tags RFID para a gestão destes ativos e também para localiza-los. Uma
empresa de logística dos USA que armazena um grande número de produtos em
contêineres utiliza RFID para localizar o conteiner que necessita e também para
localizar o produto correto dentro do conteiner, no momento da necessidade.

Programa:
• Tema de Aula
Conceitos e Estrutura da APO - Administração da Produção e Operações
• Objetivos
Definir o que é APO;
Apresentar a evolução da APO;
Conceitos e estruturas organizacionais básicas;
Entender os Sistemas de Produção;
Compreender o Sistema de Planejamento, Programação e controle da Produção.
• Justificativa
Administrar os recursos escassos que as organizações possuem e extrair deles o
maior retorno possível, caracteriza-se como essencial para a manutenção da
empresa e obtenção de competitividade.
• Programa de Aula
1 – O que é APO.
2 – Evolução da APO.
3 – Conceitos e estruturas organizacionais básicas.
4 – Sistemas de Produção
5 – Planejamento, programação e Controle da produção
• Metodologia de Aula
Aula expositiva, uso do retroprojetor, apostila e bibliografia para pesquisas e
aprofundamento.

3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e
Operações - APO
Você viajaria num avião se soubesse que iria decolar com parafusos a menos?
Você confiaria numa equipe médica que desse pela falta de um instrumento só na hora
de começar a cirurgia? Em geral, temos a expectativa de que “alguém” esteja
cuidando para que essas falhas não aconteçam, não é mesmo? De fato, dificilmente
essas situações ocorrem quando há profissionais fazendo o controle da produção e o
controle de materiais.
Administração da Produção e Operações (APO) estuda a produção como um
todo, além de planejar, organizar, executar e controlar a produção ou as operações da
empresa (POCEC).
A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à
transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem
desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz,
o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro
estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os
produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas
na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e
especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a
primeira forma de produção organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de
entrega, consequentemente classificando prioridades, atendiam especificações
prefixadas e determinavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também
evoluiu. Os artesãos, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar
ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor
responsabilidade.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da
Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt,
tem inicio o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os
artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser
agrupado nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os
produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como a padronização dos
produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra
direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e
desenvolvimento de técnicas de vendas.
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada,
revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o
conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos
extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais.
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o
que se denominou engenharia industrial.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e
da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de ilustração, no
final de 1996, já existia no Brasil fábricas que montavam 1800 automóveis em um dia,
ou seja, uma média de 1,25 automóveis por minuto.

Quadro 1 – Evolução Histórica da APO – Fonte: O autor
3.1. Sistemas de Produção
Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operações inter-
relacionadas, envolvidas na produção de bens industriais ou serviços.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos inter-
relacionados que interagem no desempenho de uma função. Os sistemas de produção
são exatamente isto, conjunto de elementos pertencentes a produção de um bem ou
serviço que interligados entre si chegam a um resultado final. Também dizem respeito a
definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços, com
características diferentes de volume e variedade.
Os processos que tem como resultado um produto, são chamados de processos
de conversão, uma vez que mudam a estrutura, formato ou composição inicial da
matéria-prima. Já o que originarão um serviço, processos de transferência, pois há
transferência de conhecimento, know-how e/ou tecnologia.
Existe um modelo genérico para descrever qualquer tipo de sistema de produção,
que consiste em entradas, o processo de transformação em si e a saída.
Veja o esquema a seguir. Trata-se de um exemplo de um sistema de produção de
uma indústria têxtil.
As entradas de um processo são divididas em dois tipos de recurso: os recursos
transformadores e os de transformação. Os recursos a serem transformados são
materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos

por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam
as instalações). Os insumos que são recursos a serem transformados diretamente em
produtos, podem ser classificados em três categorias: insumos externos - aqueles que
possuem caráter de informação e fornecem dados sobre as condições externas ao
sistema de produção, tais como informações sobre: política; legislação; economia;
sociedade; tecnologia; insumos de mercado - também possuem caráter de informação,
no entanto, fornecem informações sobre: concorrência; produtos; desejos dos clientes;
insumos primários / recursos primários - são os insumos que sustentam diretamente a
produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou não, tais como:
Recursos Físicos – Máquinas, Equipamentos, Matérias – primas, Recursos Energéticos
e Recursos Naturais; Recursos Humanos; Recursos Econômicos - Financeiros; As
saídas são basicamente duas: fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de
uma saída tangível, que pode ser estocada e transportada ou geração ou prestação de
serviço, quando a saída é intangível, consumida simultaneamente com a sua produção,
onde é indispensável à presença do consumidor e não pode ser estocada ou transportada.
3.1.1. Tipos de Sistema de Produção
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: As entradas (inputs), as
saídas (outputs) e as funções de transformação;
 Os inputs são os insumos, conjunto de todos os recursos necessários tais
como: instalações, capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica,
informações e outros. Eles são transformados em outputs pelas funções
de transformação, como decisões, processos, regras heurísticas (método
de buscar solução de problemas através de perguntas e respostas),
modelos de simulação, julgamento humano, etc.
 Os outputs são produtos manufaturados, serviços prestados, informações
fornecidas.
 Sistemas de produção: São aqueles que têm por objetivo a fabricação de
bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de
informações;

Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente
estabelecidos.
Assim, uma decisão ou uma ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos
objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos.
Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua
produção (input), medidos na mesma unidade.
Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a
apresentação lógica e organizada das classificações dos sistemas de produção. Moreira
(1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus
elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de
produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação
Cruzada de Schroeder. A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto,
agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias:
1. Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência
linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este
tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos
altamente padronizados;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos
com grau de diferenciação relativamente pequeno.
2. Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente).
i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado
depois de algum tempo;
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo
ser seguidas essas especificações na fabricação.
3. Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a
dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De
outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:
- Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado, antes da
demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a
baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;
- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em
particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um
quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a
orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de
serviços.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista
gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:

- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
- Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos
farmacêuticos, serviços públicos)
Conclusão Todos os critérios que servem como base para as classificações acima
apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de
transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreendê-las. É verdade
que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o objetivo é
escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado sistema
de produção.
Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de ser uma
fonte de reflexão que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior
facilidade.
3.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção.
O sistema de PPCP é uma área de decisão de manufatura, cujo objetivo
corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo
produtivo a fim de gerar bens e serviços.
O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe
informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de
produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas
informações em ordens de fabricação.
Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma função de administração, que vai
desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e
atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
A figura a seguir representa a posição do PPCP no modelo geral da
administração da produção.

O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente
dos recursos:
– o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais;
– e das ordens de compra e de produção
– além de ser capaz de reagir de forma eficaz.
A informação deve estar disponível e atualizada para que possa oferecer aos
clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o
controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e que a habilidade da empresa
naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial,
acrescentando que a informação deve estar disponível também no chão de fábrica.
Portanto o sistema de PPCP é um sistema de informações que é relacionado à
estratégia de manufatura e apoia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente
às questões:
 O que produzir e comprar;
 Quanto produzir e comprar;
 Quando produzir e comprar;
 Com que recursos produzir.
3.2.1. O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura.
A integração do sistema de PPCP à estratégia de manufatura aborda a relação entre:
 As decisões do sistema de PPCP e os critérios competitivos da manufatura;
 As decisões do sistema de PPCP e as demais áreas de decisão da manufatura;
 As decisões do sistema de PPCP e as demais funções da empresa.
Portanto, as decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da
empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho da
manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratégia competitiva da
empresa.

Como consequência tem-se que, caso o sistema a ser utilizado para o
desenvolvimento do PPCP não seja adequado ou não apresente as características
funcionais necessárias, a estratégia empresarial poderá ser comprometida. Assim, a
programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e a
sequência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup.
As decisões do PPCP nos sistemas de produção descontínuos.
As decisões no sistema de PPCP referem-se às atividades básicas de planejar e
controlar e podem ser divididas de acordo com:
 O horizonte de planejamento;
 As perguntas a serem respondidas;
 Os ambientes de manufatura;
 A operação do sistema de PPCP.
Ambientes de manufatura – Podem ser classificados como:
 MTS: Fabricação para estoque (make to stock);
 ATO: Montagem sob encomenda (assemble to order);
 MTO: Fabricação sob encomenda (make to order);
 ETO: Engenharia sob encomenda (engeneering to order).
O ambiente MTS – No ambiente MTS, são produzidos produtos padronizados baseados
em previsões de demanda e nenhum produto customizado é produzido. Os sistemas
MTS apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar
altos níveis de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto.
O ambiente ATO – O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os
subconjuntos, mas o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas
costumam estocar os subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o
produto solicitado.
O ambiente MTO – No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos
contatos com o cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos
costumam ser projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos. Esse
ambiente deveria ser referido como “design to order” e pode ser entendido como um
ETO.
O ambiente ETO – No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a
produção de componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente.
Portanto, não há possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se
fosse uma extensão do sistema MTO.
3.2.2 Fatores, Técnicas e Abordagens.
A tabela a seguir apresenta outras questões importantes que influenciam o PPCP.

Tabela 1 – Questões que influenciam o PPCP – Fonte: o autor
3.2.3. A Programação Chão de Fábrica e o Controle da Produção.
Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser sequenciadas na
fábrica. Esse processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chão de
fábrica. Uma vez sequenciadas as ordens de produção, deve-se acompanhar o
desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que
possibilitem responder as questões relevantes tais como:
1. Em que fase a ordem de produção se encontra?
2. Quando produto será terminado?
3. Quanto tempo de máquina é necessário?
Entre outras questões.
1. O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura?
2. Qual a visão que o PPCP deve ter em função da definição do ambiente de
manufatura?
Caso a definição da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previsão de
vendas dos produtos acabados e programam-se os produtos acabados.
Caso a empresa defina uma estratégia ATO, deve ser feita a previsão dos
componentes e dos subconjuntos (e não dos produtos acabados) e deve ser programada
a fabricação e a compra daqueles componentes.
Caso a definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das
matérias primas e dos componentes mais críticos e estocá-los.

No caso ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específica de
redes (CPM e PERT) e deverá dar muita atenção à sua
capacidade instalada para a manutenção dos prazos
contratados com os clientes.
Os produtores de veículos tempos atrás, Intitulavam-se
fabricantes. A estrutura de produção era de fabricar todos (ou
muitos) dos componentes a serem utilizados, e a programação
da produção era função dos níveis de estoques dos produtos
acabados. Essa estrutura era claramente de uma manufatura
MTS.
Atualmente esses produtores intitulam-se montadores de veículos e esforçam-se
para fabricar alguns componentes críticos ou estratégicos, deixando a fabricação dos
demais componentes e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem
conjuntos montados, por exemplo, o painel inteiro do veículo).
Apesar de ainda, na maioria das vezes, O PPCP ser desenvolvido em função dos
estoques de produtos acabados, existe uma forte tendência para fabricar sob encomenda,
por meio da utilização da internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda
assim, acreditamos que dificilmente, uma montadora de veículos em massa consiga
migrar para uma manufatura MTO ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda
pura, mas outras empresas industriais têm se direcionado para estes ambientes.
Empresas que fabricam veículos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente
um sistema de produção MTO, no qual mantêm estoques de componentes estratégicos.
A DELL Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO,
mantendo componentes e subconjuntos em estoque e montando o produto final de
acordo com as especificações de seus clientes.
Já a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. É uma empresa que detém a
tecnologia de fabricação de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para
que produzam os calçados.
3.3. Analise dos Processos de Produção
3.3.1. O processo de produção ou transformação
“Na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma.” (Lavoisier, 1789)
Conforme disse Lavoisier em relação à natureza, em uma Organização acontece
o mesmo: tudo se transforma.
Quando se produzem bens e serviços, há diversos processos de trabalho,
atividades fundamentais, que contribuem para que a organização realize suas tarefas e
atinja suas metas.
Processo, no setor produtivo, é qualquer atividade, simples ou complexa, ou
conjunto de atividades, que tem como objetivo agregar valor a partir de alguns insumos
e atingir determinado resultado.
Agregar valor significa aumentar o valor percebido para gerar resultados, ou
seja, melhorar as condições para se chegar a algum resultado.

As empresas industriais têm de organizar a sua produção da forma mais eficiente
possível: servir o cliente, aproveitar economias de escala, reduzir custos e manter
elevados níveis de qualidade da produção são os principais objetivos. Quais são os
principais processos produtivos e como se organizam?
Linha de montagem (Assembly line): Processo dominado pelo produto. O poder das
máquinas e o do pessoal são coordenados numa sequência fixa, ordenada, que se move
continua e uniformemente. O trabalho, não especializado, é dividido em tarefas
repetitivas. O fluxo de produção é fluido, lógico e eficiente, mas não flexível. A
capacidade de uma linha de montagem é determinada pelo engarrafamento: o ponto em
que a linha vai abrandar ou parar.
Fluxo em lote (Batch flow): Configuração mista em que um só produto é fabricado. Por
razões económicas, é montado um lote (batch) em vez de um só item. Os lotes tendem a
resultar em níveis mais elevados de inventário pois a produção não se baseia em
requisitos reais. 0 fluxo em lote é um compromisso entre a produção em massa, na linha
de montagem, e o artesanato ou trabalho manual.
Fluxo continuo (Continuous flow): O mesmo princípio da linha de montagem, mas o
fluxo é verdadeiramente contínuo porque a matéria-prima é fluida e circula num tubo, e
não numa linha de montagem. O engarrafamento surge literalmente no ponto em que o
tubo é mais estreito.

Sistemas Produtivos Flexíveis (FMS, Flexible Manufacturing Systems): Ferramentas
controladas por computador e sistemas de manuseamento de materiais são integrados,
controlados e programados centralmente. O FMS funciona com maior eficácia quando
produz uma grande variedade de componentes em pequenos lotes. A produção flexível é
apelativa porque os ciclos de vida do produto estão a declinar e as preferências dos
clientes por produtos à medida estão a aumentar. Este facto leva os fabricantes a
produzir uma maior variedade num tempo mais curto e a aumentar a utilização do
equipamento.
Jobshop: Uma configuração dominada pelo processo, sem padrão de fluxo sequencial,
em que se reúnem varias especializações. Teoricamente, o mesmo produto nunca é
fabricado duas vezes; cada produto atravessa a área da sua própria forma num "fluxo
caótico". Equipamento especializado e trabalhadores altamente especializados estão no
mesmo local, permitindo maior utilização do equipamento, maior controlo sobre o
trabalho e a formação. A gestão, o planeamento e o controlo de inventários são mais
difíceis, mas existe mais flexibilidade.
Just-in-Time (JIT): As componentes passam por cada etapa de produção, consoante a
programação diária liderada pela procura. Este processo reduz inventários e ciclos
temporais e pode ser aplicado entre indústrias. Encoraja competências na resolução de
problemas no piso da fábrica, melhora os processos e acelera o tempo de resposta.
Lean production: A lean production, por oposição à produção em massa, baseia-se no
conceito de melhoria continua, ou kaizen como é conhecido no Japão, e numa
abordagem de aprender-ao-fazer. Trata-se de uma visão integradora que sublinha a
eficácia, o trabalho em equipa, simplificação, flexibilidade, redução de desperdício e
acelera o processo produtivo. A produção faz-se em múltiplos pequenos lotes em vez de
grandes volumes. Os trabalhadores são formados numa série de competências, e os
postos têm uma rotação frequente. A lean production também realça a comunicação e
retorno da informação através da cadeia de distribuição.
Célula produtiva (Manufacturing cell): Um job shop agrupado, em que cada célula
fabrica certo componente, que se move através da célula numa única direção. Todo o
equipamento necessário para fabricar a componente é mantido na célula. Com uma
análise precisa do processo, a célula produtiva reduz o manuseamento de material e
tempos de montagem; desta forma, reduz ciclos temporais e níveis de stocks. Os
trabalhadores em célula devem ter competências variadas para lidar com máquinas
diferentes, mas também têm tarefas repetitivas. Manter a integridade da célula ao longo
do tempo requer uma análise contínua.

3.3.2. Controle do Processo Produtivo
Você já tem uma ideia da necessidade e importância de manter o controle sobre
a produção, de modo a ter certeza de que se está trabalhando e produzindo conforme o
esperado e que os objetivos e metas da empresa em termos de produção e qualidade
serão atingidos. Controlar a produção também é importante para verificar e corrigir
possíveis erros, imperfeições ou desvios que venham a acontecer no processo de
produção.
Os laboratórios farmacêuticos, que fabricam os remédios, precisam controlar
todas as etapas da cadeia produtiva, senão não têm como garantir a eficácia e segurança
dos medicamentos.
O controle da produção consiste no acompanhamento e avaliação do sistema
de produção da empresa, de modo a detectar e corrigir possíveis erros e assegurar que
tudo acontecerá conforme o planejado.
AGORA É COM VOCÊ
Pense numa organização que você conheça ou deseja conhecer mais de perto. Como
é o seu sistema de produção? Pesquise: visite seu site na internet, ou procure ler
sobre ela. Se possível, visite-a pessoalmente e entreviste algum funcionário
responsável pelo sistema de produção.
Essa organização lhe parece eficiente e eficaz? Por quê? Registre suas impressões e
publique no grupo de estudo da sua turma.
Os controles de produção são feitos através da supervisão da produção
acompanhamentos estatísticos, que são apresentados em gráficos, histogramas e outras
ferramentas de análise.
O controle da produção vem se antecipando cada vez mais. Enquanto
antigamente acontecia ao final do processo, com os produtos já finalizados, atualmente
ele acontece dentro do próprio processo produtivo.
3.3.3. Cálculos da Produtividade
3.3.3.1. Capacidade de Produção
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à ideia d
competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade
de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para
armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400
lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser Medida pela quantidade de alunos
que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos
sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem
capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
3.3.3.2. Conceito da Capacidade de Produção

O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade
máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas Medidas possam
ser úteis, e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também
se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico.
Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por Exemplo, o
cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema Dura cerca de
duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão E outra, verificar-se que o
cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três
sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para
aulas em dois turnos.
As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São
informações imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, tático e
operacional.
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas apresentam,
naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta
Algumas destas definições adotadas por alguns autores de destaque:
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que
podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal
Reseve Board: “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programação de trabalho realista, levando em conta um período de
inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a
maquinaria e o equipamento existente”.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade
é o maior nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando
horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente instalado”.

3.3.3.3. TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um
produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma
unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a
definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de
capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau
de utilidade para seu planejamento. A denominação utilizada para cada tipo de
capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organização para
organização. Porém, o significado do conteúdo, independente da terminologia,
permanece comum.
3.3.3.4. Capacidade Instalada
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar
ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a
produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de
manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros
motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética,
uma vez que, na prática,
É impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma
medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à
necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de
produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.

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