Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor Lira (Versión 1)

Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas,
ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.”
Charles Darwin
LIDERAZGO
ADAPTATIVO

Gerente de Consultoría en Praxis Customer Engagement, consultora especializada desde hace 16 años en la
medición, diseño y gestión de la experiencia del cliente. Ingeniero Comercial, Master en Dirección de Personas y
Organizaciones y Postítulo en Liderazgo de la Universidad Adolfo Ibáñez, donde es profesor adjunto del
Departamento de Liderazgo. Cofundador y Ex Presidente de la Fundación Espacio Mejor. Ha trabajado en
materias de experiencia de clientes, transformación organizacional, gobierno corporativo, educación y desarrollo
de nuevos modelos de negocios. Columnista en El Dínamo y La Tercera.
ACERCA DE
Contacto: hector.lira@uai.cl

“Soy responsable de lo digo, pero maravillosamente irresponsable
de lo que el otro escucha.”
Humberto Maturana
ADVERTENCIA

Escuchamos para descubrir si
lo que el otro dice coincide o
no con lo que pensamos.
HAY DOS TIPOS DE
ESCUCHA
Escuchamos para descubrir
desde dónde el otro dice lo que
dice.
Búsqueda de una VERDAD
con la que podamos estar de
acuerdo.
Búsqueda del criterio del
validez que el otro pone en su
escuchar.

Héctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira
¿POR QUÉ?
Búsquedas realizadas en Google buscando la
palabra leadership:
543.000.000
Copyright © Héctor E. Lira

¿ A t r e v e r s e y m o r i r ?
“Desgraciado el país que
necesita héroes”.
Bertolt Brecht

Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo Adaptativo
¿El liderazgo se
puede aprender?

Corriente Autores Origen Descripción
Personalista
Thomas Carlyle
1841
Las cualidades y características de las personas definen su capacidad de influenciar la
situación.
Barry Z. Posner & James M. Kouzes
Stephen Covey
Richard Boyatzis
Robert Dilts
Daniel Goleman
David Fischman
Situacionalista
Paul Blanchard & David Hersey
1884
La situación y el contexto crean las condiciones para que una persona pueda influenciar
a otros.Herbert Spencer
Sintetizadora
Robert Blake & Jane Mouton
1958
No niegan que ciertas personas definen la historia pero sugieren que distintas
situaciones exigen distintas personalidades y estilos de comportamientos.
Joan Woodward
Gareth Morgan
William Richard Scott
Jay Lorsch
James D. Thompson
Fred E. Fiedler
Transaccional
Edwin P. Hollander
1960
El liderazgo está basado en el principio de la reciprocidad, y de de la interacción entre
"líderes" y "seguidores" se puede comprender la dinámica respecto de cómo un
individuo gana influencia y la mantiene en el tiempo.Richard E. Neustadt
Sistémica
Dean William
1996
El liderazgo es entendido como un proceso sistémico, y por ende, caótico, donde
interacción entre distintos actores en un sistema social determina el progreso de éste.
John Kotter
Ronald Heifetz
Marty Linsky
Sharon Daloz Park´s
Fred Kofman
Juan Carlos EichholzCopyright © Héctor E. Lira
LAS DISTINTAS CORRIENTES DE LIDERAZGO

Actividad que consiste en movilizar a las personas para
afrontar los problemas más difíciles, generando en ellas un
trabajo de adaptación que les permita el progreso.

> Expectativas
> Roles
> Autoridades formales
> Autoridades informales
> Supuestos
> Modelos mentales
> Asuntos ocultos
> Historias
> Normas
> Nivel de desequilibrio
> Fortaleza de ambiente
contenedor
DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN
> Pensar políticamente:
• Construir autoridad informal
• Construir alianzas
• Reconocer la parte propia de
responsabilidad
• Gestionar las figuras de
autoridad
• Mantener a la oposición
cercana
> Orquestar el conflicto:
• Crear un ambiente
contenedor
• Graduar el trabajo.
• Gestionar la inclusión y
exclusión
> Construir una narrativa
> Pensar políticamente
• Proteger y alentar las voces
disidentes
> Orquestar el conflicto
• Devolver la responsabilidad
• Regular la tensión
• Gestionar la inclusión y
exclusión
> Mantenerse quieto
• Focalizar la atención en el DA
> Hacer preguntas
> Desafiar supuestos
> Poner los elefantes en la mesa
> Dar feedback
OBSERVAR INTERPRETAR
> Diagnosticar el desafío
adaptativo:
• Distinguir síntomas y
causas
• Distinguir técnico y
adaptativo
> Diagnósticar el paisaje
político
• Reconocer los valores
• Identificar facciones y
potenciales pérdidas
TENSIONARCONTENER
Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo

APRENDIZAJE SOCIAL Y
ADAPTACIÓN

Héctor E. LiraHéctor E. Lira
1. Poner las convicciones personales a un lado para ver la realidad.
2. Mirar las dinámicas de las facciones, no las personalidades.
3. Detectar los aspectos de la realidad que las personas están evadiendo.
4. Hacer que las facciones interactúen entre sí para lograr una mejor comprensión del
problema y explorar posibles soluciones.
5. Extraer el principal desafío adaptativo.
6. No parar ahí, la evaluación es constante.
¿CÓMO SUBIRNOS AL BALCÓN?
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¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

¿QUÉ SOMOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?
Situación actual
¿QUÉ QUEREMOS SER?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
Expectativas
BA
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

TIPO DE
PROBLEMA
DEFINICIÓN
DEL PROBLEMA
SOLUCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
FOCO PRIMARIO DE
RESPONSABILIDAD
Clara Clara Autoridad
Clara Requiere aprendizaje
Autoridad y
partes interesadas
Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Partes interesadas
TÉCNICO
TÉCNICO -
ADAPTATIVO
ADAPTATIVO
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¿SON TODOS LOS PROBLEMAS IGUALES?

CHECKLIST TIPOS DE DESAFÍOS SÍ NO
La solución es conocida y es rápidamente implementable
La solución no requiere un cambio a nivel de comportamientos
Todos están de acuerdo respecto de cuál es el problema
Los expertos podrían solucionar el problema por sí mismos
El desafío no está conectado con valores o tradiciones
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CHECKLIST TÉCNICO VS ADAPTATIVO
Si una o más de las afirmaciones tiene un “NO” entonces probablemente te enfrentas a un problema
técnico:
Material adaptado del Kansas Leadership Center (KLC), USA.

¿QUÉ ES EL
APRENDIZAJE?

¿CÓMO ENTENDER CUÁL ES EL PROBLEMA?
• Paso N°1: Observación. Dr. House realiza un listado de
observaciones (síntomas) que tiene el paciente o que influyen en
su situación actual. Muchas veces no es suficiente con sus
síntomas, sino que investiga el sistema donde vive (hogar).
• Paso N°2: Interpretación del Problema. Luego, comienza a
realizar interpretaciones respecto a esas observaciones, realiza
una serie de hipótesis de cuál es el problema y las va
contrastando con la realidad. Prueba y error.
• Paso N°3: Interpretación Desafío Adaptativo. Tras un complejo e
iterativo proceso interpretativo, Dr. House descubre cuál es el
problema, sus causas y cuál es el trabajo que debe realizar con el
paciente. Hay ciertos trabajos técnicos (tratamiento) que hacer
por parte del equipo médico (autoridad) y en la mayoría de las
ocasiones algunos trabajos adaptativos que debe realizar el
paciente por sí mismo (cambios de mentalidad y conducta).
• ¿Qué crees que ocurriría con el paciente si recibe tratamiento pero
no cambia sus hábitos?

PARADIGMAS Y
RESISTENCIA AL CAMBIO

¿Por qué ocurre esto?

LO ESENCIAL ES INVISIBLE A LOS OJOS

Es un
abanico
Es una
lanza
Es una
cuerda
Es una
muralla
Es una
serpiente
Es una
cueva
SUPUESTOS
Idea, juicio o teoría que se supone verdadera, aunque no se haya demostrado o confirmado,
y a partir de la cual se extrae una conclusión.
• Los supuestos existen porque alguna vez
fueron útiles en el pasado, ya sea a
nosotros o antepasados. NO son malos,
simplemente están ahí.
• “Aquí siempre se han hecho así las cosas”.
• Un supuesto nos puede salvar la vida en un
escenario determinado, pero en otro
contexto pueden matarnos.

MODELOS MENTALES
Mecanismo del pensamiento mendiante el cual se intenta
explicar cómo funciona el mundo real, basado en ciertos
supuestos.
• Son representaciones internas de la
realidad externa.
• La realidad que vamos construyendo es
abierta, incompleta y ampliable.
• Los modelos mentales influyen en las
decisiones que tomamos.

APRENDIZAJE DE DOBLE GIRO
Modelos
Mentales
Acciones Resultados
guían las llevan a
Aprendizaje Primer Nivel
(hacer diferente)
Aprendizaje Segundo Nivel
(pensar diferente)
Resistencias

Un grupo de científicos colocó 5 monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un racimo de plátanos.
GÉNESIS DE UN PARADIGMA

Cuando un mono subía a la escalera para agarrar el racimo de plátanos, los científicos les
lanzaban un chorro de agua fría a los que se quedaban en el suelo.

Después de un tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban, sin
necesidad alguna de tirarles un chorro de agua.

Pasado un tiempo, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.
Entonces los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir
la escalera para sacar el racimo de plátanos, siendo fuertemente apaleado por los otros
monos que lo observaban. Después de un par de palizas el mono nuevo dejó de intentarlo,
pero sin entender el por qué de los ataques.

DESEQUILIBRIO Y
CONTENCIÓN

Tensión
(Fuego)
Facciones
(Ingredientes)
Cultura
(Caldo)
Contención
(Olla)
Cualquier relación en la cual una parte tiene el poder de retener la atención de otra parte y
facilitar así trabajo adaptativo :
• La función del ambiente contenedor es regular
el desequilibrio.
• Constituido por relaciones de confianza, miedo,
necesidad mutua, fuerza bruta o la amenaza
de ella (coerción).
• La fuerza del ambiente contenedor siempre
depende de, está ligada a, y es controlada por
la autoridad.
AMBIENTE CONTENEDOR

DESEQUILIBRIO
DESEQUILIBRIO
TIEMPO
Rango productivo
de desequilibrio
Límite de tolerancia
Umbral de cambio
Desafío adaptativo
Problema técnico
Evasión del trabajo
Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los niveles de urgencia,
conflicto, disonancia y tensión en un sistema como consecuencia de los desafíos adaptativos:
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MIDIENDO EL DESEQUILIBRIO
Hay tanta tensión en el aire que las
personas con el problema ni siquiera se
habla entre ellos
Existe la suficiente tensión para como para
que las personas con el problema sean
productivas
El problema aparece de tanto en tanto, y
las personas dicen que les importa, pero no
ocurre nada en concreto.
Nadie habla del problema, a nadie le
importa, existe una falsa sensación de que
está todo bien.

LIDERAZGO VS
AUTORIDAD

ROLES
Una consecuencia inevitable de interactuar con otras personas es que se va tomando un
rol, el que, más que ser definido por quien lo desempeña, es determinado por los otros,
de acuerdo a las expectativas que van generando sobre el actuar de aquél.
• Un rol es un patrón consistente de
comportamiento y respuesta que sirve a un
propósito particular del grupo.
• El rol tiene la función de seperar lo que
somos (identidad) de lo que hacemos o
representamos (rol).
• Las normas (explícitas o tácitas) regulan el
comportamiento esperado (rol) de los
individuos dentro un grupo determinado.
Rol
Estudiante
Profesional
Amigo/a
Hijo/a
Hombre /
Mujer

Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA
EL ROL DE AUTORIDAD
“La autoridad es el poder conferido por un grupo a una persona o grupo de personas a
cambio de la prestación de un servicio”. R. Heifetz
AUTORIDAD
GRUPO
PODER SERVICIOS

TIPOS DE AUTORIDAD
Poder conferido a un individuo o grupo de individuos a cambio de la prestación de un servicio:
• El poder puede ser conferido a través de mecanismos formales o informales.
• Los servicios esperados son variados, pero se pueden agrupar en dirección, protección y orden, tanto para autoridades
formales como informales.
• Cada individuo puede poseer diferentes expectativas valóricas y culturales de cómo deben ser entregados estos
servicios.
AUTORIDAD
FORMAL
LEGITIMIDAD / EXPLÍCITA
“Es quien manda aquí”
AUTORIDAD
INFORMAL
“Es uno de los
míos”
“Sabe lo que
hace”
“Tiene lo que
necesito”
SER HACER TENER
CONFIANZA / IMPLÍCITA

ZONA CONOCIDA
En esta área lo técnico
funciona para resolver los
desafíos. La autoridad
formal aún es competente.
En esta zona de
incertidumbre nadie
sabe cuál es la mejor
manera de abordar los
desafíos. La autoridad
formal se vuelve
incompetente.
EJERZO AUTORIDAD
ZONA DESCONOCIDA
REQUIERE LIDERAZGO
AUTORIDAD Y LIDERAZGO

Evolución de la autoridad informal de una autoridad formal
Fuente: % aprobación Piñera, ADIMARK, Julio 2013.

FUNCIONES FRENTE A PROBLEMAS TÉCNICOS FRENTE A DESAFÍOS ADAPTATIVOS
A. ORIENTACIÓN
B. CONFLICTO
C. NORMAS
DIRECCIÓN
PROTECCIÓN
ORDEN
Identificar el desafío adaptativo y encuadrar el asunto.
Hacer las preguntas.
Permitir que se sientan las amenazas externas.
Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la
gente en sus nuevos roles demasiado rápido.
Exponer el conflicto o permitir que emerja.
Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas.
REQUIERE LIDERAZGO
GENERA EFICACIA
FOCO EN EXPERIMENTACIÓN
Proveer una definición del problema y una solución.
Dar las respuestas.
Proteger de amenazas externas.
Orientar a las personas en sus roles actuales.
Restaurar el orden.
Mantener las normas.
REQUIERE GESTIÓN
GENERA EFICIENCIA
FOCO EN EJECUCIÓN
Ejerciendo el rol de Autoridad...
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LA DEPENDENCIA A LA AUTORIDAD

AUTORIDAD
puede ser de tipo
LIDERAZGO
Servicios esperados:
• Dirección (visión, estrategias, tácticas, etc.)
• Protección (negociación, clima laboral, etc.)
• Orden (orientación, manejo de crisis, normas)
FORMAL INFORMAL
Poder otorgado
expresamente en
función de un rol
explícito
Poder otorgado
implícitamente por el
sistema basado en el
SER-HACER-TENER
genera
DEPENDENCIA
ADECUADA INADECUADA
puede ser
DESAFÍO
TÉCNICO
DESAFÍO
ADAPTATIVO
CONOCIMIENTO
requiere requiere
APRENDIZAJE
ejercer
CON
SIN AUTORIDAD
sustenta
GESTIÓNaplicar

EJERCIENDO LIDERAZGO...
CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD
RECURSOS
• Construir un ambiente contenedor.
• Dirigir la atención sobre los asuntos en
proceso de maduración.
• Reunir y manejar información.
• Orquestar el conflicto.
• Escoger el proceso de decisión.
• No satisfacer expectativas de dirección,
protección y orden.
• Desviarse de las normas.
• Centrar la atención en un asunto en particular.
• Acercarse más a las personas y a grupos
involucrados.
RECURSOS
LIMITACIONES
• De la autoridad se espera dirección protección
y orden.
• Quien ejerce liderazgo produce desorientación,
tensión y confusión.
• Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
expectativas depositadas sobre ella.
• Poco control sobre el ambiente contendedor,
por lo que no se controla la respuesta al
estímulo.
• Se pasa a ser una de las partes en el conflicto.
• Se intenta provocar cambios a través de la
autoridad.
LIMITACIONES

¿CÓMO EJERZO MI AUTORIDAD?
Hacer(les) el trabajo Devolver el trabajo Evadir el trabajo
DEPENDENCIA CO-RESPONSABILIDAD IRRESPONSABILIDAD
Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile

¿CÓMO ME RELACIONO CON LA AUTORIDAD?
Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile
DEPENDENCIA CONTRADEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA

OBSERVACIÓN E
INTERPRETACIÓN

PARA OBSERVAR, DEBES SALIR DE LA CAJA

Y TENER UNA MIRADA SISTÉMICA

1. Poner las convicciones personales a un lado para ver la realidad.
2. Mirar las dinámicas de las facciones, no las personalidades.
3. Detectar los aspectos de la realidad que las personas están evadiendo.
4. Hacer que las facciones interactúen entre sí para lograr una mejor comprensión del
problema y explorar posibles soluciones.
5. Extraer el principal desafío adaptativo.
6. No parar ahí, la evaluación es constante.
SUBIÉNDONOS AL BALCÓN...
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Desafío
Adaptativo
Facciones Facciones
Es el desafío adaptativo el que
fracciona el sistema social

IDENTIFICANDO EL DESAFÍO ADAPTATIVO
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¿QUÉ SOMOS?
Realidad
¿EN QUÉ ESENCIALMENTE
TENEMOS QUE CAMBIAR?
Desafío Adaptativo
¿QUÉ QUEREMOS SER?
Visión
¿Para qué tenemos que cambiar?
¿Qué debemos conservar?
¿Qué debemos cambiar?

•
• ¿CÓMO LLAMARÍAS A ESA FACCIÓN?
• ¿QUÉ VALORAN?
• ¿QUÉ LES INTERESA?
• ¿QUÉ TEMEN PERDER?
• DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LES “DUELE” EL DESAFÍO?
• DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LOS NECESITO PARA EL DESAFÍO?
SISTEMA SOCIAL FACCIÓN

EL DESAFÍO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA
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Se determinan qué prácticas son
esenciales para el futuro y cuáles
son un obstáculo
Gradualmente se realizan
experimentos y se van probando
nuevas prácticas
Se integran nuevas prácticas y se
alinean a las personas para la
ejecución

“El trabajo adaptativo no solo involucra la evaluación de la
realidad, sino también la clarificación de los valores…El
aspecto de la verdad que cada uno ve depende
significativamente de lo que uno valora.”
Ronald A. Heifetz

PENSAR Y ACUAR POLÍTICAMENTE
Comprender las ganancias, pérdidas y lealtades de las distintas personas y facciones del
sistema, como también, el ejercicio formal e informal del poder y las relaciones de influencia
que éste genera.
• Construirse autoridad informal
• Construir alianzas
• Mantenerse conectado con la oposición
• Gestionar las figuras de autoridad
• Reconecer la parte propia de la responsabilidad
• Proteger y alentar las voces disidentes

ORQUESTAR EL CONFLICTO
Comprender, diseñar y liderar el proceso de interacción entre las distintas facciones para que
éstas aborden sus diferencias de forma productiva entre ellas.
• Crear un ambiente contenedor
• Gestionar las fronteras de inclusión y exclusión
• Graduar el trabajo
• Hacer preguntas

GRADUAR EL TRABAJO
Determinar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema, y entonces, descomponer un
desafío adaptativo en elementos menores para irlos presentando a un ritmo que los demás
puedan soportar. Para ello, se debe identificar:
• La gravedad del desafío adaptativo y el stress que genera.
• La capacidad adaptativa del grupo, en términos de su
sensibilidad y fortaleza del ambiente contenedor.
• El margen de tiempo disponible para pasar a la acción.

PONER LOS ELEFANTES SOBRE LA MESA
Debate de trincheras
DESEQUILIBRIO
ABRIENDO
POSIBILIDADES
REFORZANDO PATRONES
DEL PASADO
Diálogo generativo
Interacción
políticamente correcta Diálogo reflexivo
EQUILIBRIO

MANTENERSE QUIETO
Conservar la calma y equilibrio pese al efecto que tiene en uno las distintas manifestaciones
que se generen por efecto de la tensión.
• Acepte la presión y ataques de sus aliados y
opositores
• Deje madurar los problemas
• Focalice la atención en el desafío adaptativo

EL SENTIDO DE
PROPÓSITO

“Liderar es vivir peligrosamente porque cuando ejerces liderazgo,
cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo
que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una
posibilidad incierta.”
Ronald A. Heifetz
S E N T I D O D E P R O P Ó S I T O

BUSCANDO UN EQUILIBRIO
PROPÓSITO
¿PARA QUÉ?
DINÁMICA
¿CÓMO?
TAREA
¿QUÉ?

SENTIDODEPROPÓSITO
OBSERVAR-INTERPRETAR-INTERVENIR
CABALLO DE
CARRERA
MOVILIZADOR
ZOMBIE CAMALEÓN
UNA DIFÍCIL COMBINACIÓN

MARGINALIZACIÓN
Aislamiento paulatino a través de diferentes
mecanismos.
DESVIACIÓN
Generación de tareas o cambios de planes
para desvirtuarnos nuestra agenda.
ATAQUE
Desacreditación y/o amenazas personales, y
en un extremo el asesinato.
SEDUCCIÓN
Adulación y manipulación de nuestra
lealtad para ponerla al servicio de las
necesidades de una persona o grupo
específico.
PELIGROS DEL LIDERAZGO

TENTACIONES DEL LIDERAZGO
PODER Y CONTROL
Tendencia a ser el “héroe” que
pone orden frente al caos
AFIRMACIÓN E
IMPORTANCIA
Tendencia a permitir y/o reforzar
una visión pretenciosa de sí mismo
INTIMIDAD Y PLACER
Tendencia a desvirtuar las
relaciones de poder, en el ámbito
físico y emocional

AUTOCUIDADO EN EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
DESARROLLA UNA RED DE
APOYO PERSONAL
• Encuentra confidentes y no los
confundas con tus aliados
• Apóyate en distintos grupos y
comunidades
• Satisface tus necesidades más
allá de los roles que desempeñas
CONSTUYE TU AMBIENTE
CONTENEDOR PERSONAL
• Ten hábitos de autocuidado
(sueño, alimentación y ejercicio)
• Crea santuarios: espacio-tiempo
para reflexionar y prepararse
para lo que viene
RENUÉVATE
A TI MISMO
• Diversifica tus inversiones a nivel
de sueños personales
• Ten pequeñas victorias, día a día,
y agradécelo
• Sé tan optimista como realistas,
son fuerzas complementariasCopyright © Héctor E. Lira

LA ÉTICA
DEL LIDERAZGO

“No creo que la ética sirva para zanjar ningún debate, aunque su oficio sea colaborar a iniciarlos a todos”.
¿QUÉ ES LA ÉTICA?
“Existen muchas fuerzas que limitan nuestra libertad, pero también nuestra libertad es una fuerza en el
mundo, sí podemos inventar y elegir, en parte, la forma en la cual vivimos nuestras vidas”.
“Como podemos decidir, también podemos equivocarnos, por lo cual parece prudente el adquirir un cierto
saber vivir , y a ese saber vivir le llamamos ética”.
“¿Por qué no resulta sencillo decir cuándo un ser humano es bueno y cuándo no lo es? Porque no
sabemos para qué sirven los seres humanos”.
Fernando Savater, Ética para Amador

MORAL
Conjunto de comportamientos y
normas que yo, ustedes y algunos
que nos rodean solemos aceptar
como válidos.
ÉTICA
Reflexión sobre por qué
consideramos como válidos un
conjunto de comportamientos y
normas, y la comparación con otras
“morales” que tienen personas
diferentes.
VALORES
Principios o creencias que orientan
nuestro comportamiento y que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir
unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
CIERTAS DISTINCIONES

“Cuando lo que nos importa son las normas o reglas en el
quehacer de la comunidad a que pertenecemos nos
comportamos como moralistas, cuando lo que nos importa
es el bien-estar y el respeto por las personas, tenemos
preocupaciones éticas. Si somos moralistas muchas veces
justificamos nuestras conductas no éticas conscientes
protegiéndonos con el argumento de que hemos cumplido
con las normas o reglas que la comunidad tiene para ese
quehacer. Si lo que de hecho nos importa es el bien-estar de
los otros miembros de la comunidad podemos escoger no
cumplir con las reglas o normas y tener una conducta
inmoral bajo el argumento que su aplicación constituiría
una conducta no ética.”
Humberto Maturana Romesín

Apel Stuart Mill Kant Aristóteles
Época 1922 1806 - 1873 1724 - 1804 384 – 322 a.C
Principio
La moral surge cuando
una comunidad dialoga
sin represiones ni
desigualdades,
considerando los intereses
de los individuos y
consecuencias de las
normas.
La moral surge cuando
se maximiza la felicidad
para la mayor cantidad
de personas.
La moral surge desde las
reglas o el “imperativo
categórico”, de la “buena
voluntad” y es la intención
más importante que las
consecuencias.
La moral surge de rasgos
internos de las personas
“virtuosas”.
Foco Diálogo Utilidad Deber Virtud

UN TEST NO TAN RÁPIDO
1. ¿Qué nuevas maneras de pensar y de actuar estás dispuesto a adoptar en nombre de tus creencias
más profundas?
2. ¿Qué no estás dispuesto a hacer en nombre de tus creencias más profundas?
3. ¿Es ético transmitir una confianza mayor de la que se siente en realidad acerca de una iniciativa, para
generar el entusiasmo necesario a la hora de llevar a cabo el esfuerzo?
4. ¿Cómo medir dónde están los límites? Si estás dispuesto a utilizar estas estrategias pero tus
compañeros no, ¿te convierte eso en una persona más ética que ellos o sencillamente en una menos
efectiva?
5. ¿Qué nivel de daño está dispuesto a infligir?
6. ¿Qué datos estoy utilizando para evaluar las consecuencias?
7. ¿A qué personas y a qué procesos de diagnóstico puedo recurrir para protegerme del autoengaño y la
racionalización?

LA ÉTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO*
1. ¿Cuán consciente eres de ti mismo, en términos de tus capacidades y limitaciones, al
momento de ejercer liderazgo?
2. ¿Cuánto prescindes de ti mismo en las dinámicas que experimenta el grupo para que
ellos, por sí mismos, tengan el suficiente espacio de construir su visión de futuro?
3. ¿Cuán capaz es el grupo de sostener la esperanza sin perder de vista sus limitaciones,
debido y pese a la angustia que les provoca la incertidumbre?
*Preguntas extraídas del texto “Liderazgo ético: Adolf Hitler desde la perspectiva del liderazgo adaptativo ” (Héctor E. Lira, 2015)
Es posible leer este texto en https://issuu.com/hectore.lira/docs/hacia_un_liderazgo_e__tico__lira__h?e=13572843/14048872

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Notes de l'éditeur