Este documento presenta un análisis del caso del Hospital Dermatológico Gonzalo González. El problema principal identificado es la planificación estratégica discontinua, no ejecutada e incompleta. Se realizó un diagrama de causas y efectos que muestra los factores interrelacionados que contribuyen a este problema, como la falta de recursos, infraestructura deficiente y talento humano desmotivado. Se concluye que la planificación estratégica completa y continua es necesaria para aprovechar mejor los recursos disponibles y superar este cí

1. CURSO SUPERIOR DE GERENCIA EN SALUD
PÚBLICA
COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION
ENSAYO:
ANALISIS DEL CASO HOSPITAL DERMATOLOGICO
GONZALO GONZÁLEZ
Participantes:
•
Dr. Francisco Contreras
•
Dra. Vilma Juelas
•
Dra. Gabriela Meza
•
Dra. Mónica Paredes
•
Dr. José Luis Bedón

2. INTRODUCCION:
EL HOSPITAL
El Hospital Dermatológico Gonzalo González ubicado en el centro oriente de la
ciudad de Quito es una Institución creada con la finalidad de brindar atención
médica especializada de tipo ambulatorio e internación. Es el único Hospital de
esta especialidad en la ciudad; además permite la formación de personal e
investigación en la especialidad dermatológica y clínica, al cual concurren además
los enfermos de Hansen (lepra) en busca de una rehabilitación integral (física,
mental y social).
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
En el año de 1911 y siendo presidente el General Eloy Alfaro, el cual conocedor
de la existencia de leprosos en el país, dictó la orden para que los enfermos de
este mal conocido como enfermedad de Hansen (Lepra), sean ubicados en la
población de Pifo que queda a unos 20 kilómetros de Quito. El sitio que ocupaban
como Leprocomio había pertenecido a la comunidad de los Padres Jesuitas los
mismos que fueron expulsados en esa época. Este lugar presentaba amplitud en

3. sus habitaciones, patios pavimentados, contaba con servicios higiénicos e incluso
tenía sala de curaciones.
Por el año de 1920, una caravana de enfermos de Hansen (Lepra), decidió
regresar a Quito desde Pifo, donde habían permanecido por algunos años y
venían a ocupar la hacienda llamada Hacienda Pública que fue donada por la
Asistencia Pública y que más tarde se denominó el “Leprocomio Verdecruz” donde
se los alojó y abandonó a su suerte, ya que poco o nada se hizo para darles una
mejor atención.
El Leprocomio Verdecruz era muy estrecho para albergar a la cantidad de
enfermos que existían en ese entonces; estaba situado en una especie de hueco,
al cual no llegaba el sol en su plenitud; presentaba un ambiente de trágica tristeza
ya que aquellos enfermos que por el mismo hecho de su doloroso aislamiento
familiar y social era agravado su problema por las condiciones infrahumanas en
las que vivían.

4. El año de 1922 se inicia la labor de asistencia pública, orientada hacia la atención
médica-social de los enfermos de Hansen (Lepra); para lo cual la primera
preocupación es la construcción del leprocomio funcional y específico, que permita
el aislamiento y el tratamiento científico adecuado para este tipo de enfermedad.
Se los mantenía incomunicados y cerradas las puertas. El Sanatorio tenía tres
secciones separadas: hombres, mujeres y parejas; cada una de ellas constaba de
varios pabellones.
Pese a esta división los enfermos se relacionaban entre sí llegando al matrimonio
en algunos casos, ya que nunca han perdido sus derechos de individuos sanos.
En el año de 1957 el Dr. Gonzalo González es nombrado Director titular del
Sanatorio Verdecruz, y que por resolución de la Junta reunida en el mes de
agosto de 1969, lleva su propio nombre “Sanatorio Gonzalo González”; a partir de
ahí este lugar experimenta notables cambios y transformaciones en su
administración; los muros antiguos de adobe se derrumban, el paciente recibe un
trato paternal y a la vez digno; los parlatorios desaparecen, se permite el manejo

5. del dinero, el intercambio libre de correspondencia, y con el apoyo de las
distinguidas matronas del Comité, va tomando la fisonomía de verdadero
Hospital”.
De este modo y a pedido del director del entonces Sanatorio y de acuerdo con lo
que aconseja la Organización Mundial de la Salud (OMS), de que todos los
Leprocomios deben transformarse en hospitales dermatológicos o en hospitales
generales, mediante Acuerdo Ministerial N° 3131 del 14 de agosto de 1980,
publicado en Registro Oficial N° 257 de agosto 21 de 1980 se logra tal objetivo y
se crea definitivamente el Hospital Dermatológico “Gonzalo González”.
El Hospital Dermatológico basado en el Acuerdo Ministerial ya señalado, en cuyo
artículo primero dice: “Cambiase la denominación de Sanatorio Gonzalo González
por la de Hospital Dermatológico Gonzalo González, de la ciudad de Quito,
reconociéndolo como un Hospital Especializado, en las áreas de Salud en que
desarrollan sus servicios, comuníquese en Quito, a 14 de agosto de 1980”.
JUSTIFICACION
El Hospital Dermatológico Gonzalo González, Hospital de especialidad, de tercer
nivel, de referencia nacional, construido en 1927, históricamente prestaba sus

6. servicios a la sociedad ecuatoriana, en un ámbito regional y nacional (de forma
parcial) en tres aspectos fundamentales:
Diagnóstico y tratamiento de pacientes con mal de Hansen (Lepra),
Albergue, asilo y aislamiento permanente para pacientes de mal de Hansen
Diagnóstico y tratamiento de pacientes con enfermedades dermatológicas y
otras de acuerdo a las especialidades que existieron de forma temporal
(cirugía vascular, plástica, etc.).
Implantado en un terreno de 5 hectáreas, con 54639 m 2 de construcción, sus
actividades se realizan a través de los servicios de consulta externa,
hospitalización de pacientes agudos Hansen (seis camas) y crónicos de Hansen
que residen en el Hospital desde hace varios años (50 camas), y; quirófano y
hospitalización
de
enfermos
dermatológicos
(veinticinco
camas).
Complementándose con servicios de laboratorio Clínico y Patológico, Rayos X y
Rehabilitación.
En Talento Humano está integrado por 125 trabajadores, de los cuales 12 son
médicos, 5 enfermeras, 25 auxiliares de enfermería, 4 tecnólogos en laboratorio,
1 tecnóloga en rayos x y 1 licenciada en fisioterapia, el resto lo constituye personal
Administrativo, limpieza, cocina y mantenimiento, muchos de ellos sobrepasan los
20 años de servicio, otros están a la espera de jubilaciones sean por edad o por
razones médicas.
Debido a la falta de presupuesto para la contratación de nuevo personal, la
demora en procesos de concursos para llenar plazas vacantes, varios puestos han
sido ocupados por trabajadores sin formación académica acorde al rol del cargo o
con formación incompleta, además otros trabajadores que han logrado un título
académico, mantienen cargos y funciones no acorde a los mismos, o con
remuneraciones de pre profesionales, sin que existan procesos de reclasificación
que les permitan acceder a mejores salarios.
Con el proceso de organización y Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) en
las Unidades del MSP (Ministerio de Salud Pública) la asistencia de pacientes
dermatológicos y odontológicos al servicio de consulta externa ha presentado una

7. disminución drástica, sobre todo por la organización de la referencia y contrareferencia de acuerdo a niveles de complejidad y resolución, que ha permitido un
uso racional de los servicios de salud, impidiendo la “libre demanda” que saturaba
los servicios de salud de segundo y tercer nivel, con atenciones que debían ser
prestadas en el primer nivel de atención. Sin embargo de esto, el uso del recurso
médico es de un 60 % aproximadamente, la ocupación y rotación de camas
hospitalarias se encuentran alrededor del 54.5%, con promedio de estancia
hospitalaria en el año 2012 de 17.85 días en Hospitalización dermatológica
(descartando a pacientes crónicos Hansen dados de alta pues las estancias de
estos corresponden periodos de varios años incluso)
METODOLOGIA DE TRABAJO
Dentro de las técnicas para la resolución de problemas se encuentra la
recolección de datos, la reunión y trabajo de grupo la lluvia de ideas, el árbol de
problemas, el diagrama de Paretto, el análisis causa efecto, etc.
Trabajo en grupo:El trabajo en grupo consiste en el aporte que cada
miembro hace desde su punto de vista técnico y vivencial de los problemas
de la organización estudiada, que involucra los distintos momentos en el
trabajo como son la recolección de datos, (información de distintas fuentes
como pueden ser entrevistas, estadísticas, encuestas, observaciones de
campo, etc.), para luego participar del análisis global tenemos y alternativas
de soluciones.
Lluvia de ideas: Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los
miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado
asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra
cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Criterios de priorización de problemas y clasificación: Ayuda a dirigir
mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes. Agrupa las
principales causas que contribuyen a un problema determinado y así
convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un

8. problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y
después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto
final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores
Establecimiento del problema principal: de acuerdo al procedimiento
anterior se trata de establecer cuál es el resultado del conjunto de
problemas priorizados y clasificados determinando cual es el problema más
apremiante para la organización.
Diagrama de causa efecto: Se utiliza para cuando se necesita encontrar
las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y
mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a
hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a
analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situación
Interrelacionamiento Sistémico:El Pensamiento Sistémico “Systems
Thinking”es una perspectiva de la realidad teniendo en cuenta las
interrelaciones de sus partes y su permanente variación.
Una organización es un sistema y los sistemas organizativos tienen unos
patrones de comportamiento estudiados en la ciencia del Management.
La teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y
científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas
de trabajo interdisciplinarias.
Los Principios de los Sistemas son: Retroalimentación, Homeostasis,
Cibernética y Autopoiesis
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Y CLASIFICACIÓN:
De acuerdo a la metodología planteada se determinó que los problemas
principales del Hospital son:

9. INFRAESTRUCTURA
GESTION GERENCIAL
Y TALENTO
TECNICAS
HUMANO
METODOS
EQUIPAMIENTO
Talento
Equipos subutilizados
Humano sin
Misión y Visión estáticas porque no corresponden perfil adecuado
a la realidad del hospital. a la
especialidad.
Planes estratégicos
discontinuos, no
ejecutados e incompletos
Falta de evolución de
acuerdo a perfil
epidemiológico
Métodos
diagnósticos no
específicos ni
acordes a la
especialidad del
Hospital.
Médicos
Métodos
Infraestructura no
especialistas
diagnósticos y
funcional
sin
tratamiento no
subespecialidad actualizados
Equipamiento informático Falta de
limitado
enfermeras
Apoyos
diagnósticos
incompletos
Falta de
personal de
Equipamiento antiguo
apoyo
investigación
diagnóstico
Planificación deficiente
Escaza
científica
especializado
Falta presupuesto para
actividades actuales
Docencia
Modelo de gestión
Infraestructura patrimonial
tradicional
y antigua
ineficiente en
no difundidos y no
pregrado
Mobiliario antiguo
Procesos aislados,
aplicados
Talento
Humano
desmotivado
Referencia
ineficiente
Y

10. PROBLEMA PRINCIPAL:
Una vez hecha la priorización se determinó como problema principal:
Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e incompleta y el
problema a resolver es ¿Cómo logro que la planificación estratégica sea
completa, continua y ejecutable?
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO:

11. INTERRELACIONAMIENTO SISTÉMICO:

14. CONCLUSIONES
-
El principal problema no es propiedad exclusiva de la organización, sino
que es producto de una incertidumbre nacional en distintos campos como
son el financiero, el de talento humano, equipamiento e infraestructura, sin
embargo al no existir una buena planificación, no se pueden obtener estos
recursos de forma adecuada, convirtiéndose en un círculo vicioso que
determina que no planifico porque no tengo recursos y no tengo
recursos porque no planifico.
-
Es posible cambiar la organización si se emprende un proceso de
planificación basado en los objetivos nacionales trazados a través del Plan
Nacional del Buen Vivir, pero además si se aplican técnicas gerenciales
activas para el control y monitoreo de los procesos de cambio.
RECOMENDACIONES
-
Iniciar la planificación estratégica de forma urgente, tomando en cuenta a
todos los actores del servicio.
-
Validar cualquier planificación con los objetivos nacionales.
-
Establecer supuestos reales y posibles, a fin de evitar incumplimientos en la
planificación por metas sobre estimadas.
BIBLIOGRAFIA
1. Urigüen, M. Enfoque de procesos. IAEN, recuperado de
http://www.slideshare.net/moniuriguen/enfoque-de-procesos-iaen-m-urigen
2. Urigüen, M. Gestión de calidad, recuperado de
http://www.slideshare.net/moniuriguen/gestion-de-calidad-9664728
3. Urigüen, M. Estrategia y teoría de sistemas, recuperado de
http://www.slideshare.net/moniuriguen/estrategia-y-teoria-de-sistemas6114842
4. Centro de gestión Hospitalaria, ENFOQUE SISTEMICO, recuperado de
http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf