Clase de Diversidad en la empresa

1. GESTIONANDO LA
DIVERSIDAD

2. Globalización, equipos de trabajo
multiculturales, ascenso de las mujeres a
posiciones ejecutivas e irrupción de nuevas
generaciones en el mercado laboral. Las
organizaciones son ambientes cada vez
más diversos.

3. ¿QUÉ ES LA
DIVERSIDAD?
ypor quéesimportantegestionarla

4. Diversidad
 Conjunto de diferencias culturales
que existen entre grupos.
 Grupo étnico como un conjunto de
personas que comparte una cultura y
se percibe distinto que la cultura de la
mayoría.
 Los factores culturales que intervienen
en estas definiciones comprenden
nacionalidad, afiliación tribal, religión.
género, lengua o tradiciones.

5. UN PANORAMA DE LA
DIVERSIDAD EN EL
SIGLO XXI

6. Un
panorama
de
la
diversidad
en
el
siglo
XXI
Distinto mix generacional
Una fuerza de trabajo en
movimiento
Crecimiento de minorías en países
desarrollados
La mujer en el trabajo
Cada vez menos gente calificada
El mundo plano

7. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE GESTIONAR LA
DIVERSIDAD?
Para lograr la inclusión en todos los niveles de la
organización hay que vencer los cinco obstáculos
para lograr la diversidad que se presentan en las
organizaciones

8. Obstáculos
Que hay que
superar
Estereotipos y prejuicios
Etnocentrismo
Políticas instaladas
El ambiente de trabajo hostil
El techo de cristal

9. EL CAMBIO DE
PARADIGMA EN LA
GESTIÓN DE LA
DIVERSIDAD

10. La No
Discriminación
Acceso y
Legitimación
Gestión de la
diversidad
Se tradujo en
políticas de
reclutamiento,
selección y
desarrollo
basadas en la
igualdad de
oportunidades,
bajo la lógica de
que todos deben
ser tratados por
igual.
Vivimos en un
mundo
multicultural,
donde las
minorías ganan
terreno y la
organización
requiere, para ser
exitosa, un mix
de grupos similar
al de la sociedad
o mercado.
las organizaciones
capaces de aprender
a partir
de las diferencias son
más innovadoras,
más productivas y
más flexibles a los
cambios. Todos en el
mismo grupo con
todas sus diferencias,
y no a pesar de las
diferencias.

11. PRINCIPIOS BÁSICOS
DE LA GESTIÓN DE LA
DIVERSIDAD

12. David Thomas y Robin Ely
identificaron ocho características
comunes que pueden convertirse en
consejos para cualquier organización
que pretenda instaurar la gestión de la
diversidad dentro de su agenda
estratégica.

13. CARACTERÍSTICAS
comunes que
pueden ayudar a
gestionar la
diversidad
 valorar el aporte de
la diversidad
 Ver en la diversidad como
oportunidad de
aprendizaje
 Apuntar a los altos
estándares de
desempeño.
 estimular la apertura y
transparencia
 estimular el
desarrollo
personal
 Reconocer a
los empleados
 poseer una misión
bien articulada e
internalizada
 no tener una
estructura
burocrática

14. Posicionada como
una de las mejores
compañías en
gestión de la
diversidad,
Starbucks ha
incorporado la
diversidad como
uno de los
pilares de su
estrategia.
66 %
31 %
35 %

15. DIVERSIDAD
GENERACIONAL
UN DESAFÍO PARA JEFES DEL
SIGLO XXI

16. Las expectativas de las
nuevas generaciones
no concuerda con la
concepción del mundo
y del trabajo de los
mayores.
Para a resolver estas
turbulencias
generacionales, es
necesario comprender
las diferencias: cómo
se originan y cómo
evolucionarán.
Frecuentemente,
escuchamos juicios de
valor negativos de las
generaciones más
maduras respecto de los
nuevos entrantes en el
mundo laboral
y viceversa, provocando
conflictos.

17. LAS GENERACIONES Y
SUS MENTALIDADES

18. Los Baby
Boomers, una
generación
competitivae
idealista
 Nacidos entre 1945 y 1964, hijos de la Generación
silenciosa, que trabajó de sol a sol valorando la seguridad
durante una primera mitad del siglo XX caracterizada por
la escasez.
 Tras la Segunda Guerra Mundial, el optimismo genera una
gran explosión demográfica en todo el mundo occidental.
 Es una generación competitiva e idealista, que busca
aportar valor, contribuir, cambiar el mundo.

19. Pautas para
trabajar con
baby
boomers
• Valorar su experiencia y dedicación.
• Buscar su ayuda y consejo en lo que se refiere a manejo
político.
• Suelen ser excelentes mentores.
• No utilizar sólo la comunicación electrónica.
• Optar por el contacto personal y las reuniones.
• Suelen ser buenos compañeros por su experiencia y
conocimiento de la historia.
• Poner foco en las relaciones tanto como en los
resultados.
• Dedicar tiempo a las conversaciones informales.

20. ¿Cómo se llevan
con las nuevas
tecnologías?

21. La generación
X
 La Generación X crece ya en un mundo online las 24 horas:
el teléfono celular, el cable e Internet. Es una época de
ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de
Berlín.
 Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y
el SIDA. Tras la Segunda Guerra Mundial, el optimismo
genera una gran explosión demográfica en todo el
mundo occidental.

22. La generación
Y
 Nacidos entre 1980 y el 2000, los miembros de la
Generación Y están ya entrando en el mundo del trabajo,
alterando las reglas y desconcertando a los jefes.
 Para esta generación, la gestión del tiempo es crucial. A
diferencia de sus padres, los Gen Y no permiten que el
trabajo les quite tiempo para lo que importa. Esta
generación busca placer y diversión en la oficina. La
responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando
encuentran sentido en lo que hacen.

23. MANAGEMENT
MULTICULTURAL
EL DESAFÍO DE LA
GLOBALIZACIÓN

24. Trabajarcon
distintas
culturas
Desde la perspectiva de las personas,
la habilidad para trabajar con gente
de distintas culturas es una
característica que será cada vez más
valorada en el siglo XXI. De la misma
forma, los jefes que sepan manejar
equipos multiculturales se destacarán
sobre el resto.

25. Edward Hall y la
concepción del tiempo en
las distintas culturas

26. En las civilizaciones
monocrónicas los
individuos abordan
una sola situación,
un solo campo de
interés o un solo
interlocutor a la vez.
La superioridad de los
sistemas monocrónicos
es indiscutible en
términos de eficacia.
Según Edward Hall, las
distintas culturas pueden
clasificarse como
monocrónicas o
policrónicas, de acuerdo
a su manera de
relacionarse con el
tiempo.

27. Culturas
Monocrónicas
Una sola actividad para cada momento
Concentración en el trabajo
Compromisos y puntualidad
Son monocrónicos los países nórdicos y
Japón.

28. Para una civilización
monocrónica, el orden
es una cualidad
fundamental. La
ausencia de esta
cualidad es percibida
como un defecto: el
desorden.
El trabajo
no se encuentra
tajantemente separado
de las relaciones
interpersonales, de la
familia y el
entretenimiento.
En las culturas
policrónicas,
acostumbran
comprometerse en
muchos eventos y
situaciones
simultáneamente y son
flexibles en la
programación de las
actividades y los
horarios.

29. Culturas
policrónicas
Diversas actividades para cada momento
(multitasking)
Frecuentes interrupciones en el trabajo
Compromisos y puntualidad son
conceptos flexibles
Para Hall, todos los latinos son
policrónicos.

30. EL MODELO
INTERCULTURAL DE
HOFSTEDE

31. Gerard H. Hofstede
psicólogo social,profesorde
antropología, ingeniero mecánico y
escritor holandés en el campo de las
relaciones entre culturas nacionales y
entre culturas dentro de las
organizaciones

32. El trabajo de Hofstede mostró que
hay agrupamientos culturales a nivel
regional y nacional que afectan el
comportamiento de las sociedades
y organizaciones, y que son muy
persistentes en el tiempo.
Desarrolló el llamado Modelo de las
Cinco Dimensiones para identificar
los patrones culturales de cada
grupo.

33. Distancia del Poder
Individualismo y Colectivismo.
Masculinidad y Femineidad
Actitud frente a la incertidumbre
Orientación al Largo o Corto Plazo
El
modelo
intercultural
de
Hofstede

34. Distancia del Poder
El
modelo
intercultural
de
Hofstede
• mide la aceptación de la autoridad y la distribución del
poder.
• Las sociedades con mucha Distancia del Poder se
caracterizan por grandes diferencias entre niveles
jerárquicos, el uso de títulos y cargos.
• En general son sociedades más violentas.
• Las naciones latinoamericanas y árabes están
catalogadas como las más altas en esta categoría; las
escandinavas y germánicas en las más bajas.

35. El
modelo
intercultural
de
Hofstede
• Grado al que la gente espera valerse por sí misma
o, alternativamente, actuar principalmente como
miembro de un grupo u organización.
• En las culturas colectivistas, la identidad es dada
por el grupo. Lo más importante para las personas
son los intereses y valores del grupo (familia,
grupo étnico, organización, etc.).
Individualismo y
Colectivismo.

36. El
modelo
intercultural
de
Hofstede
• El lado masculino representa la preferencia por los
logros, el heroísmo y la recompensa material por
el éxito.
• Su opuesto, la femineidad, una preferencia por la
cooperación, la modestia, la preocupación por los
débiles y la calidad de vida.
• Entre los países más masculinos están Japón y
Austria. Entre los más femeninos, Suecia y
Noruega.
Masculinidad y
femineidad

37. El
modelo
intercultural
de
Hofstede
Refleja el grado al que una sociedad acepta la
incertidumbre y los riesgos.
Las culturas con más puntaje en esta escala evitan
tomar riesgos.
Las culturas mediterráneas, Latinoamérica y Japón
son las más altas en esta categoría.
Actitud frente a
la incertidumbre

38. El
modelo
intercultural
de
Hofstede
En las culturas con OLP, tienen una visión de futuro,
son ahorrativas y persistentes en la persecución de
sus objetivos.
En las otras culturas, viven en el presente y buscan la
gratificación inmediata.
Orientación al
Largo o Corto
Plazo

39. El modelo
intercultural de
Hofstede

40. El techo de cristal, ¿por qué pocas mujeres
llegan a puestos gerenciales?

41. ¿Qué es y por qué ocurre el abuso
emocional en el trabajo?